一家“慢熱”的車企，和一場后發制人的“勝利”

引言：在2025年的冬天回望

領跑新勢力銷量榜單，2025全年交付量接近60萬臺，連續多季度實現盈利——零跑汽車，活成了多少新勢力“夢里”的樣子。

外界看來，變化好像在一夜之間發生。這家一路不被“看好”的車企，在2025年徹底“逆襲”，順得像拿到了酣暢淋漓的爽文劇本。

今年3月，零跑交付37,095臺車，首次拿下新勢力單月銷冠；4月首次邁入月交付4萬臺大關、7月首次破5萬，10月首次破7萬……其1至11月累計交付量已達53.6萬輛，同比增長92%，穩居單一品牌行業前五。

但零跑今日的鋒利，并非陡然“開刃”。當行業競爭沉入價格戰的深水區，開始比拼誰擁有更堅硬的成本底牌與更穩健的系統能力時，人們才驀然發現，這家始終堅持自研自造的企業，早已在一條少有人走的路上默默耕耘了十年。

在十周年活動上，創始人朱江明為這份“逆勢增長”的確定性，給出了一個工程師式的注解。他說，零跑在做的事其實很簡單：“堅持成本定價，讓利用戶真正做到好而不貴。”

展望下一個十年，朱江明直言：“零跑的技術儲備和產品方向都走向成熟，我們有能力成為世界級車企。”

這份篤定，源于一條貫穿十年的樸素邏輯——拒絕溢價，死磕成本，用做ToB的務實，在最大的ToC市場中建立“好而不貴”的秩序。正如零跑這十年，恰是一個關于如何用“笨功夫”，贏得一場“聰明仗”的故事。

十年過去，誰真正學會了“造車”

當不少車企仍寄望于打造一款“全村的希望”時，零跑給出的，是一種更清晰，也更具系統性的答案。2025年，品牌旗下6款在售車型全部實現月銷過萬，呈現出齊頭并進的態勢。這并非依賴單點突破的偶然成功，而是體系能力持續釋放后的結果。

這種“多點開花”是，首先建立在零跑自研的LEAP平臺化架構之上。這一架構在十年間完成了四次迭代，實現了從底盤、三電系統到智能化模塊的深度模塊化與標準化，使不同級別、不同定位的車型，能夠在高度通用的技術底座上快速生成。

平臺化帶來的核心價值，不只是研發速度的提升，更在于效率與風險之間的平衡。

一方面，它讓零跑能夠以高度工業化的方式，快速推出定位精準的產品。另一方面，這樣的布局也避免了資源在單一車型上的過度集中。年內密集上市的B10、B01、Lafa5以及煥新C系列，正是這種能力的集中體現，其中C10更是一舉突破月銷2萬輛的新高度。

由此形成的，是一個健康而均衡的產品結構——也是零跑穿越行業周期的重要基礎。

在這一結構下，單一車型的改款節奏或市場波動，不會對企業整體基本盤造成劇烈沖擊。渠道與產能得以在產品矩陣內部高效調配，支撐零跑在全球超過1800家銷售與服務網點的穩定運轉，通過系統層面的設計消化成本與庫存壓力。

這正是朱江明所強調的“靠產品組合，而不是單臺車利潤”的商業邏輯。在這種結構下，企業無需在單一車型上不斷抬高配置，或無限壓縮利潤去冒險破局，而是通過體系性的效率與協同來實現整體盈利。

這種克制與均衡并非抽象理念，而是源自一次清醒而深刻的早期經驗。

零跑首款車型S01的市場表現，讓團隊迅速意識到產品判斷與節奏控制的重要性。這款于2019年推出的兩門純電轎跑，因相對小眾的定位，上市3年多僅售出不到5000臺，并未在主流市場掀起波瀾。

朱江明后來回憶：“如果第一款就成功了，可能后面就會亂。但第一款沒有成功，反而讓后面的每一步都非常謹慎。”

這種謹慎，最終被固化到組織運行方式之中。在零跑內部，一款新產品立項前，往往需要經歷3至6個月的系統推演，從市場容量、競爭格局、自身技術儲備到真實用戶需求逐層校驗，隨后才進入約18個月的研發與制造周期。

如今，零跑逐步形成了覆蓋A、B、C、D四大系列的完整產品矩陣，在10萬級到30萬級這一中國汽車市場最核心，也最殘酷的競爭區間，建立起穩定而持續的供給能力。

在十周年發布會上，零跑D系列雙旗艦——大型旗艦SUV D19與豪華MPV D99同步亮相，這標志著零跑在夯實“科技普惠”的基石后，正式向上開拓高端與豪華市場，嘗試向“全價位段技術引領者”進階。

也正是這種從挫折中習得的“敬畏”之心，讓零跑在核心價格帶內構筑起堅實防線，并為其在下一個十年的成本與技術終極較量中，奠定了不可或缺的規模根基。

為什么慢即快，快即穩？

均衡的產品矩陣是表象，支撐其實現的，是零跑那條最苦、最慢的路——全域自研。在行業普遍依賴供應商“拼積木”的早期，自研核心部件被視為“重資產”的笨辦法。

但朱江明算的是一筆長遠的經濟賬。其本質是一種用ToB的深度制造思維，重構ToC市場價值鏈條的嘗試。“我們65%的核心零部件是自研自制，”他解釋道，“這些零部件本身就有10%左右的毛利率，但我們選擇把這些利潤讓給整車用戶。”

如果選擇外部采購，供應商的這10%—15%毛利就是硬性加價。以65%的自研比例算，僅此一項，零跑就比同等條件的對手擁有約10%的成本優勢，這直接轉化為了終端市場強勢的定價權。

通過在全球布局17座超級零部件工廠，構建起從電池、電驅到智能座艙、自動駕駛系統的垂直整合能力，零跑獲得了約10%的整車成本優勢。在毛利率普遍承壓的行業環境下，這一優勢構成了其定價自由與盈利潛力的核心基石。

因此，“慢”功夫沉淀出的成本控制力，在激烈的市場競爭中，轉化為了產品端“快”速迭代和定義價值的鋒利刃口，實現了“好而不貴”的承諾。

而比單純的成本優勢更具顛覆性的，是零跑獨特的“集成式創新”能力。朱江明認為，零跑的強項并非天馬行空的原始發明，而在于通過高度集成化的系統設計，將性能、效率與成本推向極致。從早期攻克中國首款車規級AI芯片“凌芯01”，到發布行業矚目的三十四合一電驅、CTC電池底盤一體化技術，零跑的技術路線一脈相承。

“四葉草”中央集成式電子電氣架構，更是將“集成”的造車邏輯發揮到極致，它將過去分布式控制的數十個模塊高度集成，如同為汽車打造了高度協同的“超級神經中樞”。

品牌標志性的

這種集成思維滲透到每一個工程細節。例如，在上一代車型上，零跑工程師讓一顆高通8155座艙芯片，在驅動三聯屏的同時，還接管了360度環視影像處理任務，甚至調用其內部的DSP單元來優化音響效果，真正做到了“物盡其用”。

正是憑借這種對技術的深度掌控和系統整合能力，零跑能夠以驚人的速度響應行業的變化。例如，2024年，800V高壓平臺逐漸從高端電動車的“加分項”，變成行業公認的效率分水嶺。更快的補能速度、更高的能效，開始直接影響一款車在主流市場的競爭力。

對不少車企而言，這一轉向并不輕松——高壓平臺牽一發動全身，涉及電驅、電控、電池和整車電子電氣架構的系統性調整，往往意味著漫長的協同周期。而在統一平臺和全域自研體系的加持下，零跑可以“一夜之間”把800伏全換上。

落到產品上，無論是零跑將8155芯片“物盡其用”，還是快速普及800V平臺，其最終目的都指向同一個承諾——通過技術創新抹平虛高的溢價，讓用戶花的每一分錢都落在實實在在的配置與體驗上。

這些能力疊加組合，構成了零跑“產品只有配置高低之分，沒有是否豪華之分”的商業內核。這套邏輯，恰恰是其“用ToB方式做ToC生意”理念最徹底的體現：將制造業對效率與成本的極致把控，轉化為消費市場透明、誠實的價值尺度。

角色反轉，輸出“中國解法”

零跑在2025年最大的變化，并不只是銷量“翻倍”，而是它開始呈現出一套更健康的財務結構——毛利維持在14%—15%區間，既能保持穩定現金流，也給消費者留出了足夠的越級配置的空間。

據朱江明透露，之所以將毛利率鎖定在這一區間，是對標傳統燃油車時代健康主流品牌的水平，目的在于確保每一款產品都具備走量的競爭力，而非追求短期的高溢價。這種對規模效應和運營效率的信仰，使得零跑在2025年上半年成功實現凈利潤轉正，并連續保持季度盈利，在行業的寒冬中構筑了稀缺的確定性。

基于這份扎實的財務基本盤，零跑展開了兩次關鍵性合作。

在全球市場，零跑選擇了一條輕資產的路徑——與Stellantis集團合作，成立零跑國際，借助Stellantis集團在全球范圍內成熟資源體系展開全方位合作。

借助Stellantis集團資源體系，目前零跑的海外銷售和服務網點建設已經超800家。其中歐洲超 750家，亞太超60家，南美超40家。以德國市場為例，一年多時間落地超過100家門店，成為近年來德國市場增長最快的汽車品牌之一。

這一合作，也讓零跑在全球新能源市場占得先機。截至目前，零跑已完成全球35個國家和地區的業務布局，覆蓋歐洲、亞太、南美、中東和非洲等區域。作為出海以來第一個完整的一年，累計出口6萬臺，成為今年新勢力海外銷量冠軍。

與一汽集團的戰略合作，也在零跑創立十周年之際完成了關鍵的深化。12月28日，雙方在杭州正式簽署協議，一汽股權投資公司以戰略股東身份入股，雙方同時啟動了在動力總成等核心領域的聯合開發。在今年3月簽署《戰略合作諒解備忘錄》的基礎上，進一步加強了戰略協同。

根據協議，一汽股權將以內資股增發方式入股零跑汽車，成為其戰略股東，通過資本融合的方式促進兩大汽車集團的戰略協同；旗新動力將與零跑汽車進一步共享資源，共同推動插電混動、增程等動力總成聯合開發及生產協同。

對一汽而言，這是獲取一套經過市場驗證、且成本可控的智能電動化解決方案的高效路徑。對零跑，這標志著一場深刻的價值躍遷——它不僅在售賣產品，更在輸出一套完整的研發、制造與成本控制體系。當中國最具代表性的汽車集團以“戰略股東”和“聯合開發者”的身份深度接入，零跑清晰地完成了從行業創新者到產業賦能者的關鍵一躍。

這兩次合作，本質上是零跑將“用做ToB的邏輯做ToC”這套方法論，應用于產業層面的成功實踐。如今，零跑不再只是產品的制造者，更是智能電動車時代一種高效、普惠的“造車體系”的定義者與輸出者。

而這也意味著，零跑正在走向一個新的階段。它不再只是驗證“能不能活下來”，而是開始面對一個更長期的問題：如何在規模擴張、技術輸出與組織能力之間，保持同樣的克制與穩定。

正如朱江明在零跑十周年內部信中所寫的那樣：“我們不能再以新勢力自居，而是要以一家可持續發展、值得尊敬的世界級車企來要求自己。”

結語：從不被看好，到越來越好，再到向上領跑

回顧零跑十年，朱江明喜歡用“龜兔賽跑”自喻：“我們就是那只烏龜，一步一步地往前走，不激進，但打好基礎，一步一個腳印。”憑借這套樸素的邏輯，這只“烏龜”穿越了融資寒冬、產品試錯和殘酷的價格戰。

十年帶來的，是一場靜水深流的蛻變，零跑將“科技普惠”的樸素初心，扎實地鍛造成每一款產品里清晰可感的“價值超配”。也正是因為這種謙虛與務實，這家新勢力率先長成了中國汽車工業一直期待的角色——在智能電動浪潮中，從學習者、追趕者，悄然成長為游戲規則的定義者與輸出者。

更重要的是，零跑故事里沒有奇跡。它只是用十年的耐心證明，在制造業這場沒有終點的長跑中，那些關乎成本、效率與可持續盈利的“硬功夫”，或許不夠性感，但從來不會過時。