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作者| 艾青山
編輯| 劉漁
“我認錯,向顧客認錯,向員工認錯,也向我自己認錯。”
在西貝事件過去100天后,58歲的賈國龍在《南方周末》一次專訪中,放棄了辯解。
賈國龍坦言自己連續40天靠安眠藥入眠,內心充滿“幼稚與無知”的悔意,但又或許這是一場必然的修煉,也讓賈國龍離成熟企業家更近了一步。
羅永浩一條微博所引發的輿論風暴,不僅讓西貝日營業額一度蒸發超百萬元,更迫使這家年營收62億元的中式正餐龍頭,直面其商業模式與用戶需求的問題。
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賈國龍的后悔,源自于對“長期忽視顧客聲音”的反思。
過去十余年,西貝的成功建立在對標準化、中央廚房與運營效率的極致追求之上。自2013年“三代店”模型落地,西貝通過中央廚房完成約70%的食材初加工——包括莜面、原湯、醬料及部分肉類,門店僅執行最后30%的現制環節。
這一“央廚+門店”混合模式,使其在2014至2018年間門店數從60家飆升至325家,成為中餐連鎖化的標桿。
然而,這套邏輯在2025年的消費語境中遭遇反噬。
據美團與大眾點評《2025上半年餐飲消費趨勢報告》顯示,“鮮活”關鍵詞搜索量同比增長135%,“現炒”增速達71%。消費者對“鍋氣”和“現場感”的情感訴求,已超越對出品一致性的期待。
因此,西貝引以為傲的“25分鐘上齊菜”效率承諾,在當下被解讀為對餐飲體驗的壓縮。有意思的是,這種用戶體驗的矛盾,在西貝9月12日“開放后廚”決策中集中爆發。
據賈國龍稱,盡管西貝使用的冷凍西蘭花符合歐盟出口標準、采購價達8元/斤,且內部規定兩個月內用完(后縮短至一個月),但公眾并不接受“高價工業化”的邏輯。
當消費者看到標有24個月保質期的冷凍食材與“手工現做”宣傳形成反差,信任迅速崩塌,帶來了始料不及的連鎖反應。
值得注意的是,截至目前,西貝已接受各級監管部門超80次檢查,無一例違法違規——也就是說,問題其實不在合規,而在用戶認知的錯位。
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另外,此次危機亦暴露西貝治理結構的脆弱性——公司決策高度依賴創始人個人意志,創始人IP在公關層面上的沖動帶來了毀滅性的影響。
據工商登記信息,賈國龍夫婦通過直接與間接持股合計控制西貝超83%股權,這種絕對控盤模式在疫情期間體現為不裁員、不關店、甚至逆勢漲薪的“大家長”擔當;
但在輿情應對中,卻演變為“硬剛”“起訴羅永浩”“斥責同行是網絡黑社會”等情緒化反應,進一步激化矛盾。
值得肯定的是,西貝在百日內啟動了系統性糾偏。產品端,將餃子、羊肉串、雞湯等十余道核心菜品工序從中央廚房回遷至門店;價格端,對30余道菜品平均降價20%,客單價由92元降至75元,并承諾長期維持;員工端,在營收承壓背景下,仍為一線員工月增500元津貼,并投入資金升級宿舍配置。
經過這次公關危機,西貝已明確放棄“全球每條街都開有西貝”的擴張幻想,轉而聚焦300家門店的穩健運營,計劃關閉部分低效門店,尤其在受沖擊較大的南方市場。
另外有意思的是,賈國龍亦宣布退出個人IP打造,回歸“把菜做好、服務好顧客”的本位,實質是將企業表達權從創始人個人讓渡給組織體系。結合近期雷軍所遭受到的種種議論,企業家IP這條路,恐怕短期內是會遇冷了。
當然了,西貝能否穿越周期,依舊取決于其能否快速迭代,將短期問題轉化為長期能力——在不犧牲食品安全與運營底線的前提下,讓“現制”成為可復制、可管理的體驗標準。
不過怎么說,筆者對于西貝還是頗為敬佩,西貝雖然后面幾年折騰的中國堡業務、預制菜業務都不算成功,但整體來說還是站穩了中餐行業的頭部地位,在一眾中餐連鎖品牌中,西貝還是比較有希望進一步突破的那一個。
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