孟晚舟退出，余承東上位：華為權力大地震

近日，華為頂層進行了一場低調的人事調整，引發了科技圈不小的震動。

工商信息顯示，12月12日華為終端有限公司完成變更，余承東接替郭平成為新任董事長，孟晚舟、徐直軍等集體退出董事會。早在今年9月底，任正非就已簽發內部文件，任命余承東為華為產品投資評審委員會主任。

至此，余承東完成了產品投資評審委員會主任、終端BG董事長和終端公司董事長的“三職合一”。

這位安徽人，終于掌握了華為內部決策、投資、人事三大核心權力，站到了權力舞臺的正中央。

1.孟晚舟退出

孟晚舟退出終端公司董事，看似是華為輪值制度的常規操作，實則暗藏深意。

華為輪值董事長制度的初衷是去個人化，通過集體領導避免企業命運系于一人之身。自2018年正式確立以來，這一制度已運行7年，形成了三人輪值、每人半年的機制。

根據任正非的指示，輪值董事長在任期內需專注公司整體戰略與制度建設，而非具體業務執行。因此，孟晚舟在擔任輪值董事長期間，必須從終端業務中抽身，轉向集團全局規劃。

這一調整背后，是華為對“讓專業的人做專業的事”這一管理原則的堅持，也是對組織能力從個人英雄主義向系統化運作轉型的推進。

此次孟晚舟退出終端董事，并非權力削弱，而是角色升維。作為華為副董事長、輪值董事長兼CFO，她的戰場已從終端業務的具體運營轉向集團全局的戰略規劃與風險管控。

孟晚舟在華為的貢獻有目共睹。

自2003年起，她主導建立了全球統一的華為財經組織架構、流程、制度和IT平臺，推動IFS(集成財經服務)變革，使精細化管理成為華為持續成長的基因。

2014年，她領導華為數據變革，建立完善的數據管理體系，實現“數出一孔”，使數據成為公司的戰略資產。

2019年至今，她構建財經數字化整體藍圖，通過風險探針、風控模型的建設，實現無接觸式風控，為華為在極端環境下保持財務穩健提供了關鍵支持。

如今，孟晚舟的角色轉變意味著華為將更加注重全球化合規運營與戰略風險管控。

在當前國際形勢復雜多變的背景下，孟晚舟的全球視野與危機管理經驗將成為華為應對地緣政治風險的重要保障。同時，她將聚焦于算力底座建設與數字化轉型，為華為在AI時代的競爭奠定基礎設施基礎。

2.余承東上位

與此同時，余承東的權力集中堪稱華為歷史上罕見的特例。

他現在同時握有終端BG董事長、終端公司董事長和產品投資評審委員會主任三重權杖，實現了華為終端業務的人事權、投資決策權和業務指揮權“三件套”集齊。

這一權力結構在華為歷史上極為罕見，顯示出華為對終端業務前所未有的重視。

尤其是產品投資評審委員會主任一職尤其關鍵，它掌控著華為產品投資的生殺大權，任何新產品、新項目的資金支持都需經過該委員會審批。這意味著余承東不僅能夠決定終端業務的方向與節奏，還能直接調用華為的研發資源與資金，實現“決策-資源-執行”的閉環。

從管理效率角度看，這一調整將顯著縮短終端業務的決策鏈條。

過去，華為終端重大事項需經多層審批流程，從終端BG到產品投資委員會，再到輪值董事長，決策周期可能長達數月。而如今，余承東一人即可完成從戰略規劃到資源調配的全過程，大大提升了決策速度與靈活性。

這種權力集中，也是華為對現實的妥協。在科技競爭白熱化的時代，最大的風險不是集中，而是慢。

任正非曾說，“讓聽得見炮火的人指揮戰斗”。現在，華為把這句話執行到了極致，他們不僅讓余承東指揮戰斗，還把造武器、管后勤、定戰略的所有權限，一次性全給了他。這背后是華為對破局者的渴望。

余承東被外界貼滿“余大嘴”、“余瘋子”標簽，但在華為內部，他被視為“能者上”的典范。

從帶領華為手機從運營商貼牌業務轉向自主品牌，到在芯片斷供困境中推動鴻蒙生態崛起，再到從零打造鴻蒙智行汽車業務，余承東始終在最硬的戰場上沖鋒陷陣。

如今，他手握“三合一”權杖，將更有能力在AI與智能汽車等新賽道上發起總攻。

3.華為謀局

高層調整的深層動因，是華為終端業務的戰略轉型。從2019年受美國制裁后的艱難求生，到如今的全面復蘇與戰略反攻，華為終端已進入新的發展階段。

2025年11月，華為手機在中國市場周份額一度達到27.81%，超越蘋果重回第一；鴻蒙生態設備總數已超過10億臺，注冊開發者數量突破900萬；鴻蒙智行汽車累計交付量突破百萬大關，問界M9單款車型累計交付量已達26萬輛以上。

這些成績表明華為終端已成功度過生存危機，具備向高端市場發起反攻的能力。

余承東的全面掌權將加速這一轉型進程。他提出“鴻蒙生態要三分天下有其一”的目標，并制定了2025年原生應用達到10萬個的具體指標。在智能汽車領域，他計劃2026年推出至少11款新車，沖擊百萬銷量里程碑，并推動華為乾崑智駕系統在乘用車上的商用落地。

這些目標表明華為終端業務已從“求生存”轉向“謀領先”，從“集團護航”轉向“獨立作戰”。

不過，華為此次高層調整也引發了一些擔憂。有人質疑權力過度集中可能帶來決策風險，但華為的制度設計已為此做好了準備。

一方面，輪值董事長制度確保了集團戰略的平衡性與連續性；另一方面，華為通過“計劃、預算、核算體系”對一線決策進行風險管控，實現“既授權又約束”的平衡。

任正非曾強調：“機關要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線去。”

同時，“后方要加強按計劃預算進行服務，用核算監控授權。權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線，而總部也放心。”

這一設計理念在此次調整中得到體現。

孟晚舟與余承東的角色分工形成了“仰望星空與腳踏實地”的互補關系。孟晚舟負責集團層面的制度建設與風險管控，余承東則專注于當下產品的市場表現與技術落地。這種分工既保證了戰略的前瞻性，又確保了執行的高效性，是華為組織能力成熟的重要標志。

華為這場權力變革背后，是對未來的深刻思考與戰略布局。在AI與智能汽車等新賽道上，華為正通過組織變革釋放創新活力，構建技術生態，實現從跟隨者到引領者的轉變。這種轉變不僅關乎華為的未來，也將影響中國科技產業在全球競爭中的地位。