新茶飲進入慢時代，甜心皮皮在賭另一種活法

規模可以追趕，節奏可以調整，但模型是否穩固，將決定一家品牌能走多遠。

序言：近日，甜心皮皮受邀亮相領潤生態戰略峰會。臺上，總裁郭光輝說了一句話：“萬店不是目標，是系統能力到位后的自然結果。”臺下，有人點頭，有人記筆記。這句話，或許正是理解這個黑馬茶飲品牌最直接的入口。

如果只看市場空間，新茶飲仍然是一門“大生意”。

按灼識咨詢口徑測算，以終端零售額計，中國現制飲品市場規模預計將從2023年的5175億元增長到2028年的11634億元，復合增速約17.6%；艾媒咨詢也在一份行業報告中明確提到，中國新式茶飲行業正在從跑馬圈地，過渡到更強調精細化運營的存量競爭階段。

錢還在，需求也還在。問題變了：增長越來越不靠“誰開得更快”，而靠“誰跑得更穩”。

過去一年，行業的變化變得更加明顯。增速從動輒30%的階段回落到15%–20%的中低速區間，同時原材料、人力、租金等剛性成本抬升、門店密度接近上限，讓“多開店、快擴張”這條路不再自動成立。

當新增流量不再唾手可得，競爭方式也隨之切換：同樣的價格帶、同樣的商圈密度下，決定勝負的往往是效率。

這樣的背景下，一些品牌開始在另一條路徑上獲得驗證。新銳茶飲品牌甜心皮皮再創佳績，官方直播間單日總GMV突破89萬元，最高同時在線人數超過5萬，在抖音全國飲品榜單位列第6，超越多個成熟頭部品牌，展現出強勁的市場活力與品牌勢能。

這些熱度背后，是消費者一次次真實的購買選擇，也折射出行業現實正在變化。而甜心皮皮的選擇，恰好踩在這一節點上。從外部看，它仍處在“高質平價”的主戰場；但在內部，它把資源優先級從速度轉向基建：產品體系、供應鏈效率，以及更可控的單店模型。

在半年內完成億元級融資、并提出年目標破萬店之后，一個更值得追問的問題也隨之浮出水面：在效率成為新賽點的階段，甜心皮皮的底氣究竟來自哪里？

近段時間甜心皮皮的頻頻亮相，可以看出些許底色。此前，甜心皮皮亮相領潤生態戰略峰會，現場拆解了自身“高質平價”增長邏輯。

3月30日，甜心皮皮還將登陸第41屆上海國際連鎖加盟展（SFE），攜菜單2.0核心產品及輕量化加盟模型面向全國招募合作伙伴。此外，甜心皮皮將在4月初召開2026年度首場品牌升級大會，屆時將發布全新戰略規劃與核心店型升級。

三個重磅動作，或許就能看出甜心皮皮品牌勢能的高度與增長效率的深度。

當開店不再等于增長

回看2024–2025年，新茶飲行業開始進入另一種節奏：規模還在增長，但增長本身不再自動帶來安全感。門店層面的數據變化更為直觀。窄門餐眼統計顯示，截至2025年7月15日，全國奶茶飲品門店總數約42.6萬家，近一年新開11.8萬家，同期閉店15.7萬家，呈現凈負增長態勢。門店數量并未停止擴張，但洗牌速度顯著加快。

這意味著一個現實：當供給密度接近上限，缺少產品壁壘或成本優勢的品牌，很難再依靠“多開幾家”維持增長。客流被分流，加盟商回本周期被拉長，過去“規模攤薄成本”的路徑開始承壓。對總部而言，門店越多，反而越考驗整體能力。

與此同時，競爭的焦點也在變化。紅餐大數據顯示，2024年1–7月新茶飲品牌上新971款，新品跟隨周期已被壓縮至半個月左右。上新已經成為常態動作，但當所有人都在快速迭代時，單純依靠爆款的邊際效應正在遞減。“危險并不來自競爭激烈本身，在于用舊方法應對新階段。”甜心皮皮總裁郭光輝這樣形容當下的行業狀態。在他看來，有三類品牌在如今最容易出局：

1.第一類，是依靠概念與營銷驅動的“偽創新”。當流量紅利尚在時，這類品牌可以迅速放大聲量；但當消費者回歸理性，缺乏產品與供應鏈支撐的門店，很難持續；

2.第二類，是定位漂浮、成本薄弱的品牌。在價格帶高度重疊的情況下，一旦進入價格競爭，這類品牌往往最先失去利潤空間；

3.第三類，則是體量已經很大，卻難以完成再迭代的企業。當組織效率、供應鏈響應與產品體系更新速度跟不上市場節奏時，規模反而會成為負擔；

面對這一分水嶺，不同品牌給出了不同答案：有人選擇繼續押注規模，有人選擇強化價格戰，也有人開始回到產品與體系本身。甜心皮皮的選擇更偏向后者。在其管理層看來，速度不應成為目標本身，而應是高質量經營自然推演出的結果。在內部資源分配上，品牌把更多精力投入到供應鏈、研發與單店模型的打磨上，而不是簡單放大擴張節奏。這種選擇，也為其后續飲品菜單從1.0到2.0的升級打下了現實基礎。

升級不升價，靠的是什么？

在新茶飲高速擴張的幾年里，很多品牌談創新，指的是上新頻率。甜心皮皮的轉向，則更早發生在內部。

早期的1.0菜單，更像一套安全打法。經典味型、成熟結構，先保證門店能穩定出杯，讓第一批門店活下來，這是當時最現實的目標。但當門店逐漸鋪開之后，問題變得更具體：一款產品，能不能在不同城市、不同商圈里都表現穩定？高峰時段制作流程是否會被拉長？

菜單2.0，正是在這種背景下誕生。在產品層面，甜心皮皮開始系統性覆蓋甜、酸、咸等多重風味。而其內部的標準很清晰：一款新品，不僅要好喝，還必須能在規模擴張中“經得起復制”。

茶飲產品的研發，并不像外界想象的那樣感性。國家級賽事金獎大師把控出品，供應鏈驗證可行性。一邊是風味層次的調整，一邊是對原料穩定性、制作誤差率、批量采購可行性的反復推演。

以“雙皮奶草莓奶茶”為例，這類產品并不稀缺，但甜心皮皮在2.0版本中重新定義了兩者的融合邏輯。其研發團隊與上游乳制品供應商，一起耗費了3個月時間，共同設定蛋白含量與穩定度區間。確保在不同城市、不同水質條件下，口感波動被壓到最低。最終通過調整雙皮奶的乳脂含量與凝固時間，讓成品在口中化開的同時與茶湯融合，實現“果甜不搶味、奶香不壓茶”的平衡。

“蘋果跳跳甜心”則更具代表性。山東紅富士，那種屬于水果的“咔嚓”聲很難在奶茶杯中還原。而甜心皮皮的研發團隊，選擇從口感角度另辟蹊徑。其保留了蘋果的香氣層次與酸甜曲線，選定北緯37度黃金種植帶的紅富士蘋果作為核心原料，保證甜而不膩、酸中帶甜的口感層次感。

經過多輪測試找到蘋果汁與茶底的融合臨界點后，選定固定產區，通過訂單農業提前鎖定采購量。這樣做的好處不僅是味道更統一，也能避免原料價格波動帶來的壓力。即便成為門店高頻產品，定價依然保持在原區間。往深處看，這一次升級，背后是品牌首次建立起完整、獨立的產品體系，在“產品—研發—供應鏈—門店”之間形成完整閉環。

更難的部分在于，這次升級沒有伴隨加價。“升級不升價”聽上去很簡單，但在茶飲這個原料、人力、物流都在漲價的行業里，這件事并不輕松。要做到這一點，只能從成本下手。

甜心皮皮的做法，可以拆成三步。

第一步，是從供應鏈源頭節省成本。在原料端，其通過訂單農業和產區深度綁定，提前鎖定核心原料采購量，并參與制定原料標準。相比臨時市場采購，部分核心原料的綜合成本下降約10%–15%，同時波動幅度更小。

這種方式的好處并不只在于便宜，而在于穩定。比如烏梅、茶葉這類風味敏感型原料，一旦批次不穩，口感差異會被放大。提前鎖定產區與標準，意味著風味更可控，也減少了后期調整成本。

第二步，是在過程里省時間。在物流與倉儲端，甜心皮皮搭建了多級倉網與前置倉體系。門店庫存周轉天數壓縮到約3–5天，低于行業平均水平。簡單來說，就是門店不用一次性囤大量原料，而是高頻、小批量補貨。庫存占用下降，損耗也隨之減少。夜間配送的機制，則保證第二天高峰前原料已到位，減少斷貨風險。這一點尤其關鍵：在原料、人力和物流成本整體上行的趨勢下，單靠供應鏈規模收益已不足以對沖成本壓力。

第三步，是數字化協同提效率。數字化中臺將采購、倉儲、運輸與門店銷售數據打通。某款產品銷量上升，后臺能夠及時調整原料分配；某城市出杯率下降，系統會提示補貨節奏是否需要優化。

三者疊加，“升級不升價”才有現實基礎。成本在源頭被壓住，庫存周轉更快，損耗更低，系統反應更及時，毛利空間自然被釋放出來。也因此，甜心皮皮價格穩定并非簡單讓利，更是建立在成本優化之上的結果。產品升級吸引客流，高銷量提升規模議價能力，規模反過來進一步優化供應鏈談判條件與物流效率，一個正向循環由此形成。

放在更大的行業背景下，這種對供應鏈與數字化的投入并非個案。安永（Ernst&Young）在《2024年新茶飲增長洞察白皮書》中指出，隨著行業進入成熟階段，供應鏈數字化、智能預測與履約效率，將成為區分品牌競爭力的重要變量。換句話說，真正的分化不再發生在前端營銷，而發生在后臺。

從這個角度看，甜心皮皮本輪億元級融資的去向，也更容易理解。據了解，資金將主要投入供應鏈基礎設施建設與數字化系統升級，而非簡單放大門店數量。

這與菜單2.0的邏輯一脈相承，產品升級的內核，是以效率為前提的體系升級。當資本被投入到供應鏈與數字化建設時，本質上是在為下一階段的規模復制做準備。

當效率成為前提，規模才有意義。

萬店規模，不是沖刺，是復制

在閉店率仍然存在的行業背景下，一個入場不久的新玩家，提出“萬店”這個目標天然容易引發懷疑。

行業里不缺規模故事，缺的是規模之后還能穩定運轉的能力。門店數量一旦脫離盈利模型支撐，只會放大風險。甜心皮皮對“萬店”的理解并不復雜：規模永遠只是結果。只有當單店盈利結構清晰，供應鏈支撐穩定，能夠承載更多門店同時運轉，擴張才具有現實意義。

因此，甜心皮皮的關注重心，始終放在一個更基礎、也更現實的問題：一家門店，如何在不依賴補貼的情況下長期盈利。

一杯茶最終要賣出去，還是要看門店。下午三點的寫字樓商圈，晚上八點的社區店，周末的商場中庭，客流永遠不會完全一樣。真正考驗品牌的，不是某一天排隊多長，是多數日子的穩定經營。甜心皮皮內部把門店健康度看得很重。在其內部評估中，“好門店”并不以單日峰值或短期爆發作為衡量標準，圍繞三項長期指標展開：是否具備結構化營收能力，是否實現精細化成本管理，以及復購是否具備持續性。說得更簡單些，就是收入是否穩定、利潤是否可控、顧客是否愿意再來。

收入穩定，源于門店的營收多元化。門店不能只依賴某一個爆款或某個時間段。堂食、外賣、小程序多渠道分擔壓力，早中晚出杯保持均衡，當商圈客流波動時，門店收入不會劇烈起伏。對加盟商來說，這意味著現金流更平滑。

利潤可控，建立在門店的精細化運營。原料損耗被控制在合理區間，庫存周轉有節奏，出杯效率穩定，這些運營細節最終都會體現在毛利率上。比起短期沖量，更重要的是每個月都有清晰的盈利預期。

用戶復購，本身是建立消費習慣。口味穩定，服務流程一致，消費者不會因為一次體驗波動而流失。長期復購，本身就是門店最穩固的護城河。可以理解為，一家健康門店更像一臺長期運轉的發動機，而不是一次性點火裝置。

當單店模型穩定之后，擴張方式也隨之變化。甜心皮皮沒有簡單沿用傳統加盟邏輯，轉而采用“網格協作”的方式。它更像一張被劃分清晰的地圖。

對經驗相對不足的合作伙伴，總部提供的接近“全托管式”的支持。從選址評估、裝修標準，到開店培訓、原料配送、開業后的數據跟蹤，總部會陪著跑完整個起步階段，讓門店少踩坑，第一年就進入穩定節奏，而不是在反復試錯中消耗現金流。

對于具備運營經驗的成熟合作方，方式則更靈活。總部提供產品、供應鏈和數字化工具支持，門店日常運營由合作方主導，雙方在利潤上也更具彈性。該放權的放權，該統一的統一。

簡單來說，新人有護欄，老手有空間。這種“網格協作”更像一張分區運轉的網絡。每個區域單元相對獨立，但后臺規則一致。問題不會輕易放大，經驗卻能迅速共享。

更關鍵的是，甜心皮皮對于合作關系的底層思考。在其看來，共贏實現的規模，遠比冰冷的數字增長有價值。尤其通過損害伙伴商業半徑的方式獲得的門店擴張，是無序且短視的。合作伙伴的利益，才是可持續的前提。

整體來看，甜心皮皮當前最難被快速復制的，是多種能力同時成立：既有經歷過不同增長階段的萬店經驗團隊，也有覆蓋原料到物流的高效率供應鏈，還有已經在真實市場中跑過的輕量化盈利模型。

當產品穩定、成本可控、門店盈利清晰，擴張才具備現實基礎。因此，萬店并非情緒表達，是模型被持續驗證后的自然延伸。門店數量的增長，必須建立在單店健康度之上，否則規模只會放大問題。關于全球化布局與遠期戰略，甜心皮皮仍在不斷推進。相比提前宣告路徑，它更關心基礎是否扎實——能否在不同城市、不同周期里保持盈利節奏。

這種謹慎并不意味著保守。甜心皮皮將把第一站落在東南亞。在其內部判斷中，東南亞的部分國家，既是文化與消費習慣接近中國華南的市場，也是一塊能夠檢驗模型可復制性的練兵場。當地年輕人口占比超過一半，茶飲市場仍處在品牌化早期階段，對“高質平價”的接受度較高，也為品牌提供了窗口期。

在具體打法上，甜心皮皮并沒有簡單照搬國內模式。核心原料仍由國內統一生產，以保證風味穩定；而基礎包材、乳制品等非核心物料，則更多依托本地供應鏈完成，以降低成本與物流壓力。產品上則通過甜度、奶基底等細節調整，讓產品邏輯保持一致，同時更貼近當地味覺習慣。

在甜心皮皮看來，出海不是尋找“最容易的市場”，而是找到一塊能夠沉淀經驗、驗證模型的試驗場。一旦模型跑通，產品、運營與供應鏈的經驗就可以被系統輸出，為進入更多東南亞市場乃至更廣闊的國際市場打下基礎。

無論是國內還是國外，當擴張成本逐漸顯性化，真正的門檻不再是開店速度，而是復制能力。規模可以追趕，節奏可以調整，但模型是否穩固，將決定一家品牌能走多遠。