從“學華為”到“做自己”，理想汽車如何讓三萬員工重回“創業模式”？

撰 文|魏浩征 《中歐商業評論》特約作者 勞達咨詢及塞氏中國研究院創始人，《自驅型組織》作者

2025年11月，理想汽車發布了一份令人警醒的Q3財報：營收同比下滑36.2%，從連續11個季度盈利滑入虧損，凈虧6.24億元。

這是理想成立以來第一次全面、系統地面對自身體系的“反噬”。

創始人李想在財報電話會上的反思，比虧損數字更引人深思。

“過去三年，我和創業團隊努力學習職業經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”

他宣布，理想汽車將從今年第四季度開始，堅定地放棄運行三年的職業經理人治理體系，全面回歸創業公司的管理模式。

一句話，理想汽車將從“學華為”，走向“做自己”。

在連續11個季度盈利后突遇虧損的轉折點上，李想選擇的第一個重大變革不是調整產品、不是降價促銷，而是徹底扭轉公司的組織管理邏輯。這不僅是一次簡單的策略回調，更像是一家公司在成長陣痛期，對自身組織“操作系統”進行的一次艱難而深刻的范式校準。

為什么理想的管理

體系突然失靈了？

理想汽車的管理演變，其實是組織范式與環境演化之間的一次“斷層碰撞”。

根據弗雷德里克·拉盧的組織進化體系，“職業經理人管理模式”屬于典型的橙色組織范式：

以機器隱喻為特征，強調效率、KPI、標準流程和層級控制。這在秩序穩定、技術路徑清晰的工業時代堪稱最優解。

但問題在于，理想所處的智能汽車產業，已經是一場劇烈震蕩的“青色環境”。

李想的反思清晰指出了“職業經理人模式”落地的三大土壤：行業和技術周期相對穩定；企業的行業地位領先且穩固；創始團隊動力減弱或已退出。顯然，當下的理想汽車，一條都不符合。

當前智能汽車行業，正處在一場百年未有的技術聚合風暴中心。電動化尚未定型，智能化尤其是AI和具身智能的浪潮已洶涌而至，行業格局日新月異。

理想汽車自身也正從增程式的“舒適區”艱難邁向純電與智能化的新戰場。這是一個典型的“青色環境”——充滿不確定性、要求快速進化、依賴組織成員的全身心投入與自主創新。

然而，過去三年，理想套用的是一個典型的“橙色組織”范式。它像一臺精密的機器，強調流程、管控、層級和可預測性。它引入了IPD（集成產品開發）等重型流程，用復雜的匯報線替代了直接的對話，用對交付任務的考核替代了對用戶價值的深度追尋。

當這臺設計用于在高速公路上平穩行駛的“精密機器”，被突然置入需要極限越野、實時導航的崎嶇山路時，它的笨重、遲緩與不適應便暴露無遺。

組織范式的錯配，遠比單一產品的失誤更具破壞性。它消耗的是團隊的活力、創新的銳氣和應對變化的敏感度。最終，財報上的虧損，只是這種內在消耗在財務層面的外在顯現。

回歸“創業模式”，理想

組織重構的四個關鍵轉變

李想提出的回歸“創業公司管理模式”，并非浪漫地回到初創時期的混沌，而是有清晰內涵的組織邏輯重塑。其核心是四件具體的事，這四件事，恰恰是構建一個敏捷、自驅型組織的四塊基石：

1.從“匯報”到“深度對話”：重建信任與信息流

職業經理人體系依賴層層匯報，信息在傳遞中被過濾、修飾，決策層活在“信息繭房”里。而“深度對話”要求打破層級壁壘，實現信息與認知的高頻、高質量、跨層級同步。這并非為了降低效率，恰恰是為了在劇變環境中，通過集體智慧的碰撞，更快地提升認知、達成共識、做出大膽而正確的決策。

2.從“交付任務”到“用戶價值”：重拾進化宗旨

在流程至上的體系中，目標很容易異化為完成內部定義的“交付任務”。李想將其扭轉回“交付對用戶真正有價值的東西” 。這要求每一個團隊和個體，都必須將自己的工作與最終用戶的真實體驗和獲益直接掛鉤。當組織的“進化宗旨”從內部的KPI，外化為為用戶創造真實價值時，工作的意義感和內驅力便隨之而生。

3.從“資源占有”到“效率提升”：激活內生動力

大公司的一個頑疾是部門熱衷于“占有更多資源”，而非“提升資源利用效率”。李想要求，去年花10塊錢做的事，今年要思考如何用8塊錢完成。這不僅是成本控制，更是一種深刻的思維轉變：將組織的關注點從外部資源爭奪，引向內部能力挖掘與流程優化。節省出的每一分錢，都能轉化為面向未來（如AI、具身智能）的長期投資。

4.從“信息不對稱”到“解決關鍵問題”：邁向自主管理

在層級制中，信息不對稱有時會成為某種“權力來源”。新的模式要求極致的透明和問題導向。只有信息對稱，所有成員才能清晰識別什么是當前真正的關鍵問題，并調動智慧與資源去解決它。這是從“領導發現問題—分配任務”到“組織自動感知、協同解決問題”的進化，是邁向自我管理的關鍵一步。

李想那句：“我們變成了越來越差的自己”，本質上是一場組織靈魂的異化危機。回歸創業公司管理模式，并非回到“拍腦袋”的混沌時代，而是一種順應時代邏輯的范式回調。

為什么創始人

必須“重回一線”？

李想的決策背后，是對企業基因與時代需求的一次清醒認知。他認為，特斯拉、英偉達這些全球頂尖的科技公司，至今仍保持著強大的創始人影響力和創業公司的敏捷文化。對于理想而言，回歸創始人主導的模式，意味著將幾種獨特優勢重新注入組織的血液：

首先，是長期主義定力與戰略耐性。創始人作為 “所有者+核心決策者”的雙重身份，其個人事業與公司命運深度綁定。在面對理想MEGA的輿情風波、純電轉型的短期陣痛時，創始人模式能更堅定地穿越周期，將資源持續投向如AI大模型、自研芯片（M100）等短期內難以見效但決定未來的領域。

其次，是極致的產品洞察與用戶思維。李想本人一直是理想汽車最核心的“產品經理”。從早期精準定義“家庭用車”需求，到如今堅定布局“汽車機器人”的具身智能愿景，他對用戶需求的敏銳捕捉和產品形態的深刻定義，是理想過去成功的核心。當競爭從配置堆砌升維到體驗與智能的競爭時，這種能力的重要性愈發凸顯。

最后，是極限的決策與響應效率。面對AI技術“月”甚至“周”級別的迭代速度，傳統汽車行業以“年”為單位的開發流程完全失效。創始人模式通過扁平化結構，能實現“聽到炮火”的一線反饋與最高決策的快速貫通，讓公司在技術爆炸和輿論戰中，能夠更靈活地調整姿態，快速出牌。

這并不是理念的更新，而是操作系統的重裝。理想正嘗試從“機器系統”回歸“生命系統”——不再依賴流程驅動，而依賴感知、責任和目的驅動的有機組織。

過去三年，理想“學華為”的邏輯并沒有錯。在快速成長階段，職業經理人體系確實幫助理想建立了成本意識、流程底盤和管理視野。那是一堂“工程化基礎課”，補充了創業公司常有的短板。

但當外部競爭殺入AI、算力與具身智能時代，組織靈活性、認知密度、用戶洞察力變得比結構穩定更重要。此時，更應問的已不是“學誰”，而是“何時該學”，以及“學完之后，是否敢寫自己的版本”。因此，理想的“退回創業狀態”，并非否定過去，而是一次自我覺察后的基因覺醒。

回歸之后，

如何“超越創業”？

當然，宣布回歸“創業模式”只是一個開始。對于一家擁有數萬員工、業務鏈條極其復雜的上市公司而言，真正的挑戰在于如何“超越創業”。

第一，規模化的敏捷如何實現？初創公司十個人的“深度對話”與三萬人組織的“深度對話”，是截然不同的概念。這需要設計全新的溝通機制、信息平臺和組織結構。例如，理想已將智能駕駛團隊拆分為11個更小、更扁平的敏捷團隊，這就是一種有益的實驗。

第二，如何避免落入“創始人依賴”的新陷阱？強大的創始人驅動是雙刃劍。關鍵在于，能否將創始人的產品哲學、用戶思維和創業精神，沉淀為可傳承的組織能力與文化體系，而非僅僅依賴于個人的時間和精力。這需要一套精心設計的“元規則”來保障。

第三，“創業活力”與“體系能力”能否兼得？過去三年的“學費”并非白交，IPD等流程在提升研發規范性、保障大規模交付質量上仍有價值。真正的回歸，不是對職業經理人時代成果的全盤否定，而是 “揚棄” ——砍掉僵化冗余的部分，保留能支撐高質量發展的精華，最終形成一套兼具創業公司活力與成熟公司穩健的、獨特的“理想管理體系”。

理想汽車最新的財報數據顯示，公司仍保有近989億元的充裕現金儲備，為其戰略轉身提供了寶貴的試錯空間。第三季度，其研發投入高達30億元，同比增長15%，其中一半以上投向了AI領域。

這昭示著，李想所言的“回歸”，本質上是一場面向未來的豪賭：將組織從一臺效率機器，重鑄為一個有生命力的有機體。

商業史上，偉大的公司往往不止一次經歷這樣的“范式革命”。這一次，理想汽車在十字路口的選擇，為所有處于轉型焦慮中的成長型企業，提供了一個審視自身組織與戰略環境是否匹配的深刻樣本。

像創業公司一樣活著，

才是組織最大的成熟

理想汽車的演變，并非孤案。

過去兩年，京東的劉強東親自下場重塑“低價”文化；小米的雷軍重新定義“AI汽車”的戰略定位；騰訊重新調整組織邊界。

這些動作背后，都在回答同一個問題：

當組織成熟之后，如何避免過早“老化”？

我觀察到一個共性：在高度不確定的時代，真正能長期生存的企業，不是效率最高的那一個，而是最有生命力的那一個。

生命力來自三個“青色要素”：

1. 自治驅動：個體在清晰方向下擁有充分的行動權。

2. 集體感知：組織能實時感受外部變化并快速響應。

3. 進化宗旨：目標不是打敗別人，而是成就自己。

理想汽車的組織調整，不只是一次管理結構的微調，而是一場深層的精神重構。

從職業經理人到創始人，從“學華為”到“成理想”，這背后其實是在回答一個更根本的問題：

企業的終極競爭力，到底來自產品、技術，還是組織？

在一個充滿不確定性的時代，誰能構建出自驅的組織，誰就擁有了穿越周期的能力。理想汽車的自救行動，也許正是中國企業從模仿管理向自覺管理轉型的一個縮影。

有時候，組織最大的成熟，不是“變成大公司”，而是——重新學會像創業公司一樣活著。