“聽勸”是霸總的重要能力

文/李光斗

現(xiàn)在流行一個詞叫“聽勸”，以前霸道總裁是，我不要你覺得，我要我覺得，現(xiàn)在是用戶想要什么，好，我們安排。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官周云杰，就因為“聽勸”深得網(wǎng)友的心。他在社交賬號上的表白更是把“聽勸”的境界帶上新高度：網(wǎng)友都說我聽勸，感謝大家的鼓勵，正是你們，讓我有勇氣走上微博、抖音、微信視頻號、小紅書等各個平臺‘出道’……希望大家多給我留言，我會把大家的愿望，變成更好的解決方案。

于是當(dāng)網(wǎng)友說，希望能用上一體式能洗衣服、洗襪子、洗內(nèi)衣的懶人洗衣機(jī)。海爾果然就給安排上了。“用戶就是我們的設(shè)計師”，讓周云杰的社交賬號成為眾多網(wǎng)友化身“云產(chǎn)品經(jīng)理”與海爾進(jìn)行深度交流互動的入口與通道。

同樣西游里的大神們往往都很聽勸，三界領(lǐng)導(dǎo)者玉皇大帝經(jīng)常表現(xiàn)出來的是從善如流，太白金星的話也聽，太上老君他也非常尊重，對如來也是給足面子。

人間皇帝李世民也非常聽勸，陰曹地府走了一圈，回來該送南瓜送南瓜，該辦水陸大會辦水陸大會。觀音說你們念的小乘佛法超度不了亡者，李世民就非常聽勸地派唐僧，去靈山大雷音寺取如來的大乘三藏真經(jīng)去了。

因為他們的聽勸，避免了組織正面沖突，同時，也不影響他們繼續(xù)用“儒釋道”三家同匯的思想，來治理國家。

最不聽勸的反而是唐僧，他是肉眼凡胎，無法分辨妖魔，常因主觀判斷導(dǎo)致團(tuán)隊陷入危機(jī)。在白骨精一難，孫悟空多次告訴他這人是妖精變的，唐僧就是不聽；金兜山一難，孫悟空專門畫了一個圈子，讓唐僧不要出圈，就不會有妖魔敢來找麻煩，唐僧又不聽，結(jié)果孫悟空前腳走，他后腳就跳出圈子，被妖怪抓走了；在小雷音寺，孫悟空明明告訴他這不是你的靈山，里面也不是你的佛祖，唐僧還是不聽，害得孫悟空到處搬救兵，都被妖怪折磨哭了。

每次孫悟空提醒師父有危險，唐僧往往都是固執(zhí)己見，不撞南墻不死心。

常常因為這個師傅缺乏判斷力、意氣用事，差點延誤了取經(jīng)任務(wù)。所以唐僧最大的問題不是啰嗦，不是迂腐，恰恰是不聽勸。

在商業(yè)和管理領(lǐng)域，所謂聽勸，就是善于傾聽并采納合理建議，這被視為高效領(lǐng)導(dǎo)者的重要能力，對于“霸道總裁”這類強(qiáng)勢管理者而言，尤為重要。

因為聽勸，首先可以彌補(bǔ)個人盲區(qū)，提升決策的質(zhì)量，即使能力再強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，也無法掌握所有領(lǐng)域的專業(yè)知識。善于傾聽團(tuán)隊、顧問或市場反饋，能幫助總裁避免因信息缺失導(dǎo)致的決策失誤。

更重要的是，商業(yè)環(huán)境總是瞬息萬變的，比如科技、政策或消費者需求的突變。聽勸的總裁能通過一線反饋快速調(diào)整戰(zhàn)略，比固執(zhí)己見者更具生存能力。有的企業(yè)家在過去做出了杰出的成績，但是不能夠很好的適應(yīng)當(dāng)下市場的變化，當(dāng)消費者的認(rèn)識、需求、審美都發(fā)生改變的時候，如果還是堅守過去的那套，那大家肯定不買賬。

在周云杰看來，海爾40年來的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展史，一直就很聽勸。“聽勸”的本質(zhì)其實通過傾聽用戶需求并不斷改進(jìn)產(chǎn)品，通過傾聽用戶反饋不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新。這種堅持，海爾已經(jīng)持續(xù)了四十年。聽勸40年，海爾一直從用戶的“奇思妙想”里找靈感，把“不合理”變成“超實用”，這也是海爾獲得用戶信賴的重要原因。

在我們的印象里，喬布斯這種霸總是極其偏執(zhí)、獨斷專權(quán)的，感覺蘋果就是他的一言堂，其實不然，他職業(yè)生涯中正是幾次關(guān)鍵的“聽勸”時刻，決定了蘋果的生死存亡和后續(xù)輝煌。我們來看他有哪些鮮為人知的靈活性：

首先是聽勸于現(xiàn)實，1997年，蘋果瀕臨破產(chǎn)，現(xiàn)金流僅夠維持90天，董事會都建議喬布斯跟微軟合作，但是喬布斯一直以來的態(tài)度是，認(rèn)為微軟是“毫無品味的抄襲者”，不愿意開放生態(tài)合作。后來比爾·蓋茨英雄惜英雄，提出注資1.5億美元換取非投票股份，并且承諾繼續(xù)讓蘋果開發(fā)Mac自己的辦公軟件，可以不用微軟的。當(dāng)然也有條件，就是讓IE成為mac的默認(rèn)瀏覽器。盡管喬布斯難以接受，但還是不得不妥協(xié)于現(xiàn)實，獲得這樣的救命資金和微軟的背書，蘋果度過了難關(guān)。

其次是喬布斯聽勸于開發(fā)者，在初代iPhone發(fā)布的時候，喬布斯堅決反對第三方應(yīng)用，也就是我們手機(jī)里裝的各種APP，蘋果是比較封閉的生態(tài)，安卓正好相反，非常開放，用戶喜歡蘋果，但是當(dāng)時很多軟件用不了，這就讓用戶在選擇上很矛盾。

一開始喬布斯堅持：我們比開發(fā)者更懂用戶需要什么。他的高管斯科特·福斯特爾在內(nèi)部力推App Store，也就是我們今天用的蘋果的商店，雖然依然是有限開放，但是日常應(yīng)用的各種App都可以滿足了。喬布斯則堅持Web App，就是都用自己的，不對外開放。最后，喬布斯還是聽勸于用戶，聽勸于開發(fā)者，2008年推出App Store，抽成30%的商業(yè)模式成為蘋果的現(xiàn)金牛，也構(gòu)筑起iOS的護(hù)城河。

第三，喬布斯也聽勸于市場，iPod這個產(chǎn)品曾經(jīng)也是蘋果劃時代的產(chǎn)品，但是他最早推出的時候，僅僅支持Mac用戶使用，年銷量只有40萬臺。營銷主管告訴喬布斯，Windows用戶占音樂市場95%，如果系統(tǒng)不兼容的化，就意味著蘋果放棄了海量用戶，但是喬布斯原話是：“讓W(xué)indows用戶買Mac去！”

這個轉(zhuǎn)折點發(fā)生在什么時候呢？我們知道作為標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，海量還能攤薄生產(chǎn)成本。比如宜家的家具為了最大限度的提升性價比，他們幾乎所有家具，包括床、沙發(fā)、桌椅的螺絲釘都是一個型號，你從柜子上拆下來的，能嚴(yán)絲合縫的擰到床上，標(biāo)準(zhǔn)化的零件就能最大限度的降低生產(chǎn)成本。

而當(dāng)時的iPod由于產(chǎn)量有限，那它的硬件成本就居高不下，而外面有那么多的用戶在等著喬布斯改變主意，最終他還是允許開發(fā)Windows版的iTunes，這樣iPod就能適用于兩個系統(tǒng)，第二年，iPod年銷量飆升至2000萬臺，為蘋果下一步研發(fā)儲備了大量資金。

我們總結(jié)喬布斯聽勸有三大特點：

1、他是極端實用主義者

當(dāng)事實證明他是錯誤的時候，比如Windows的市場份額，他會果斷轉(zhuǎn)向。

2、是分層策略。喬布斯在核心體驗上，像iOS系統(tǒng)的封閉性方面絕不退讓，但在外圍，如開發(fā)工具，可以靈活調(diào)整。

3、是危機(jī)驅(qū)動型

在蘋果生死存亡的時刻，比如1997破產(chǎn)危機(jī)、2004喬布斯的癌癥危機(jī)，他都表現(xiàn)出聽勸意愿。

這種看似矛盾的特質(zhì)——既固執(zhí)己見又能在關(guān)鍵時刻聽勸，正是他區(qū)別于其他偏執(zhí)型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。

荀子說：非我而當(dāng)者，吾師也；諂諛我者，吾賊也。意思是，批評我恰當(dāng)?shù)娜耸俏业睦蠋煟⒄樂畛形业娜耸俏业臄橙恕?/p>

強(qiáng)者聽勸是“理性修正”，弱者聽勸是“生存智慧”，那些不聽勸的領(lǐng)導(dǎo)者，要么是像商紂王一樣認(rèn)知固化，導(dǎo)致王朝滅亡；要么像雷曼兄弟一樣過度自信，認(rèn)為自己會大而不倒；要么就像項羽，被情緒主導(dǎo)，自刎于烏江。

那么，你在企業(yè)里，是聽勸的霸總，還是不聽勸的霸總呢？