龍湖組織再變革，10大地區(qū)公司新布局！

當黃金時代的規(guī)模神話褪色、黑鐵時代的生存競賽不斷升級，各大房企都在通過組織重構、人才迭代等試圖激活市場動能。

作為“民企之光”的龍湖，每一次組織調整都會引起業(yè)界關注。

從今年初廣州與深港合并為華南公司、到重啟東北公司、再到成都公司合并西鄭公司，都顯示出其在行業(yè)趨勢下的系列整合提效動作。

近日濤哥獨家獲悉，醞釀多時的龍湖武漢公司與龍湖長沙公司也進行合并，成為華中公司，至此龍湖形成新的10大地區(qū)公司格局。

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武漢長沙合并，10大地區(qū)出爐

據(jù)濤哥獨家了解，武漢與長沙合并后——

原武漢公司總經(jīng)理虞翔出任華中公司總經(jīng)理，原長沙公司總經(jīng)理高翔調任龍湖C5航道擔任建造管理部總經(jīng)理。

值得一提的是，虞翔與高翔都是龍湖仕官生，可見管培生計劃確實為公司貢獻諸多人才。

本次出任華中公司總經(jīng)理的虞翔生于1989年，南京大學碩士，曾先后擔任龍湖成都公司項目總、成都公司工程副總、集團內審部總經(jīng)理等職務，2024年底從總部調任武漢公司任總經(jīng)理一職。

由于之前西鄭公司被成都合并，其中鄭州龍湖劃分給武漢公司，與現(xiàn)有龍湖的多數(shù)地區(qū)公司一樣，龍湖華中公司覆蓋管轄三省省會城市：武漢、長沙、鄭州。

這也是近年來龍湖組織架構調整的核心方向，從原先城市公司為核心，到現(xiàn)在的大區(qū)管理，多個核心城市捆綁聚焦，既降本增效又實現(xiàn)資源的最大化整合。

本次調任C5航道擔任建造管理部總經(jīng)理一職的高翔，生于1988年，浙江大學結構工程博士，2016屆仕官生。

據(jù)濤哥了解其晉升速度非常快，2020年還是龍湖浙江公司工程經(jīng)理，短短4年時間就晉升為龍湖長沙公司總經(jīng)理一職。

對龍湖而言，中高管年輕化是企業(yè)特色之一，得益于20余年仕官生培養(yǎng)體系，如今很多相對年輕的管培生人才都已走上了核心管理崗位。

經(jīng)過此次合并后，龍湖形成了10大地區(qū)公司新格局——

滬蘇公司、浙江公司、合寧公司；

北京公司、山東公司、東北公司；

華中公司、華西公司、重慶公司；

華南公司；

同時濤哥了解到，原C5航道建造管理部總經(jīng)理徐智敏，調任龍湖龍智造合寧公司任總經(jīng)理。

不難發(fā)現(xiàn)，龍湖C1地產(chǎn)開發(fā)航道與C5代建航道的經(jīng)理人常跨航道互換調動，通過這種輪崗不僅能實現(xiàn)人才活水，也能在內部培育出兼具多領域視野、適配不同角色的復合型業(yè)務人才。

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營銷團隊迭新，半數(shù)都是90后

除地區(qū)公司總經(jīng)理變化外，濤哥注意到，近年龍湖總部及不少地區(qū)公司的營銷總也陸續(xù)有新的調整——

原集團營銷COE能力中心負責人林靖馥，任集團品牌負責人；

原龍湖浙江公司營銷總毛建鑫，任營銷COE能力中心負責人；

原集團COE渠道組負責人劉青松，任山東公司擔任營銷總；

原集團COE商辦組負責人李全，任重慶公司營銷總；

原合寧公司營銷總陳石兵，任浙江公司營銷總。

武漢與長沙合并為華中公司后，原西鄭公司、長沙公司營銷總郭文龍，任華中公司營銷總。

調整后，龍湖現(xiàn)有的十大地區(qū)公司營銷總名單如下：

龍湖滬蘇公司營銷總 鞏師防

龍湖浙江公司營銷總 陳石兵

龍湖合寧公司營銷總 鄧萍

龍湖華北公司營銷總 李汶炎

龍湖山東公司營銷總 劉青松

龍湖東北公司營銷總 趙鵬

龍湖華中公司營銷總 郭文龍

龍湖華西公司營銷總 馬曉猛

龍湖重慶公司營銷總 李全

龍湖華南公司營銷總 高藝文

據(jù)濤哥盤點，上述營銷負責人中半數(shù)以上是90后，其余也都是88年、89年，構成年輕且極具戰(zhàn)斗力的核心操盤梯隊。

而在人才建設上，龍湖營銷既以自有校招體系為核心進行內生培養(yǎng)，也主動吸納外部優(yōu)質管培生資源，形成“內生造血+外引賦能”的雙軌人才模式。

其中如東北公司營銷總趙鵬曾是旭輝管培生，北京公司營銷總李汶炎曾是融創(chuàng)校招生，華南公司營銷總高藝文曾是萬科管培生。

作為民營房企中的標桿企業(yè)，龍湖對人才引進與培養(yǎng)一直都非常重視，這也是龍湖能夠穿越行業(yè)周期的重要支撐。

不得不說，不管地區(qū)總經(jīng)理團隊，還是營銷總團隊，龍湖基本都保持了高素質年輕化隊伍，人才質量在行業(yè)內依然第一梯隊。

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構建第二曲線，轉型經(jīng)營業(yè)務

2024年龍湖集團銷售額1007.7億，今年前10個月銷售額為557.4億。

在行業(yè)大趨勢下，地產(chǎn)開發(fā)板塊規(guī)模縮減無法避免，也是其必須合并的原因。

不過龍湖通過自身戰(zhàn)略調整及新業(yè)務拓展上的快速轉型，在地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務驟降的同時，其他多個業(yè)務板塊都展現(xiàn)出了明顯的增長韌性。

目前其已形成地產(chǎn)、商業(yè)、冠寓、智慧服務、龍智造等航道，其中有多個業(yè)務板塊實現(xiàn)連續(xù)增長。

如商業(yè)航道，已開業(yè)購物中心89座，平均出租率維持在96.8%以上，下半年還將開業(yè)10個左右全新項目，資產(chǎn)回報率在業(yè)內領先。

在物業(yè)航道，龍湖物業(yè)累計管理項目2200個，在管面積約4億平方米，市場份額持續(xù)提升。

而在近年眾多房企大舉挺進的代建賽道，龍湖上半年新簽約代建面積達852萬平方米，躋身代建行業(yè)前五。

經(jīng)營性業(yè)務的持續(xù)穩(wěn)健增長，已成為龍湖利潤的主要貢獻者，上半年龍湖集團經(jīng)營性業(yè)務貢獻約40億核心凈利，使其成為民企利潤王。

過去3年，龍湖壓降有息負債超400億，不僅成功穿越周期，也為房企樹立了高質量轉型的標桿，其凈負債率已降至51.2%，三道紅線指標繼續(xù)穩(wěn)居綠檔。

龍湖集團董事會主席兼首席執(zhí)行官陳序平在業(yè)績會上表示：“負債高峰將在今年年底過去。”

值得關注的是，龍湖還將地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)、長租公寓、代建等五大航道的投拓職能進行整合成立投拓一體化平臺。

原先五大航道各自獨立的投資部門將合并后形成集團層面統(tǒng)一投資決策中心，實現(xiàn)一個龍湖的整體投資決策，體現(xiàn)龍湖從“開發(fā)商”向“不動產(chǎn)運營服務商”的堅定轉型思路。

作為頭部民營房企，龍湖的轉型路徑以及組織變革趨勢也為行業(yè)提供了有價值的參考，尤其人才管理和第二曲線的構建，堪稱業(yè)界范本。

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