除了張瑞敏，誰還能讓海爾變得更快？

2021年，張瑞敏卸任海爾集團董事局主席時，海爾集團曾用四句話，高度總結了這位飽經風霜的老人所做的貢獻：

一是，打造了一家全球化的企業；二是，創立了一個世界級品牌；三是，首創了一個引領的商業模式；四是，締造了一種創客文化。

其中，創客文化與商業模式，共同指向“人單合一”模式，這幾乎構建了張瑞敏管理哲學與商業遺產的核心。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”，“人”是指員工，“單”則是指用戶需求，“人單合一”是要讓每個員工都找到自己的用戶。

那么，具體如何執行？一個極具魄力又稍顯殘酷的案例是，2012年，海爾集團開啟了網絡化戰略，一舉打破了科層制組織，裁掉了1萬多名中間管理層。這些人，要么到下面內部創業，要么離開。由此，海爾將只有三類人：“平臺主、小微主、創客”。

這種類似如今超級個體與原子化作戰的商業模式，彼時，在海爾內部孕育了大量的小規模團隊密集作戰，創業氛圍濃厚。

從“砸冰箱”到“砸組織”，張瑞敏的商業哲學，也讓海爾特定時期克服了一定的“大公司病”，形成了較強戰斗力，生態形成自我驅動，公司開始二次成長。

只不過，一個成熟穩定的商業模式引發的不單單有成功的沿襲，事情的另一面，則也會隨著時間運轉，逐漸暴露出意向之外的難題。

作為海爾集團重要上市子公司，海爾智家撐起了海爾集團重要營收。只是，海爾智家或許隨著如黃金般“人單合一”信條的深入肌理，原先那些本意為創新、解放生產力的創客小團體，隨著時間推移，產生了更厚的界壁，內部溝通協同變得不易，難免形成損耗，影響了內部效率。

2021年底，現如今的海爾智家一把手李華剛，就在某訪談節目特別提到，企業內部效率至上。李華剛強調，不能用傳統企業的管理方式，應該要用數字化對企業流程進行重構，調動員工積極性。

時過境遷。這位在海爾系內運轉數十年、具有相當一線經驗的老海爾人，曾被不少員工寄予“變革者”的厚望，可李華剛接手海爾智家這幾年后，他的表現也與公司整體表現趨同，顯得較為平平無奇，更多如同一個本本分分的守成之主。

只不過，從目前財務表現來看，海爾智家內部運轉效率距離期望中“質的飛躍”，仍有一定距離：當下，這家龐大的白電企業，或許仍等待一場觸及根本的變革。

一、繁榮的余波

相較美的、格力，海爾智家的白電產品體系更為寬廣，國補下放時也能承接更多紅利。

這直接反映在海爾智家2025年三季度財務數據中：三季度，海爾智家營收775.6億，同比增長9.51%，前三季度，該公司營收2340.54億，同比增長9.98%。

聚焦到國內市場，前三季度，海爾智家在中國區收入累計增長9.5%，第三季度中國區收入同比增長10.8%。

這樣的表現已超過行業大盤增長。奧維云網數據顯示，2025年第三季度中國家電行業（不含3C）零售額1988億元，同比下滑3.2%。其中，第三季度，行業白電出現的較大幅度下滑，整體拖累了行業前三季度表現。

只是盛宴難續。

2024年至今掀起的國補，本質上為一種短期消費前置，已經很大程度透支了2025年下半年乃至更長周期里國內白電消費潛力。并且，隨著今年9月底，財政部已向地方下達了今年第四批690億元超長期特別國債支持消費品以舊換新資金，至此，2025年3000億元資金已全部下達。

這意味著，持續近兩年的國補消費刺激將暫時告一段落。在此基礎上，剛剛過去三季度，地域財政與消費群體差異性，已經讓不少地區的國補難以全面惠及：一邊是國補有限、消費者“搶”國補，一邊是消費透支、消費者“買不動”，這一波消費的復雜狀況，也直接引發一個現實命題。

那就是，短期消費不再是下一階段拉動白電增長的主旋律，那么，當以往增長的勢能消失，勢必將引發海爾智家等白電企業未來的業績回調。

事實上，資本市場對海爾智家已經表現出一種審慎的態度：今年十月底，海爾智家市盈率從年初約15倍下降至10月底約11.9 倍，并且，該公司市凈率維持在1.99 倍，來到了近五年低位。

當理性重新占據大腦，政策驅動下的短期購物狂歡，也不再會是拉起海爾智家營收增長的核心動能。

如果沒有國補的天降神兵，這些年李華剛執掌下的海爾智家其實是表現平平、持續下降的：2021到2024年上半年，海爾智家上半年營收分別為1116.2億、1218.6億、1316.3億、1356.2億，同比增長分別16.6%、9.2%、8%、3%。

從這點上說，國補兩年，讓消費品市場按下了快進鍵的同時，也讓被補貼惠澤頗深的海爾智家等白電巨頭，掩蓋了長期增長的問題。

2025年，海爾集團“一把手”周云杰就高調提出，要求海爾系全員擁抱AI，并展開了集團全面的組織變革，銳意進取，絕不躺在功勞簿上。

作為海爾集團家電基本盤，海爾智家董事長李華剛的表率作用尤為關鍵。可從當下看來，海爾智家轉型并非一朝一夕，船大難掉頭是客觀挑戰。并且，要實現公司業務模式深化與組織機制變革，并全面擁抱數字化與AI前，如何解決內部效率，更是關鍵所在。

二、什么讓海爾智家變慢？

一家企業在一步步壯大歷程中，往往很難避免因管理機制僵化、組織結構復雜等引發的一系列問題，其癥狀包括機構臃腫、決策遲緩、官僚主義盛行、部門協作困難以及市場反應遲鈍等等。

以上種種弊端，則共同構建了“大公司病”。其中，該問題一個顯著外化就是，企業的運營效率變低，相較同行，自身得投入更多成本才能獲取到近似的利潤。

國內白電御三家中，海爾智家財務側鮮明特點之一，就是盈利效率，多年來始終為三家最低。并且，在毛利率表現趨近前提下，海爾智家往往需要在成本側投入更多，才能實現趨近的利潤體現。

僅看海爾智家的表面，該公司擁有多個核心品牌矩陣+品牌高端化落子+出海規模效應等優勢加持，相較美的與格力，本該具備更強的盈利效率，可現實情況不是這樣。

放眼2025年前三季度，美的、格力、海爾智家營收分別為3647.16億、1376.54億、2340.54億，凈利潤分別為378.88億、214.61億、173.73億，三家凈利潤率分別為10.39%、15.59%、7.42%，海爾智家再度墊底。

今年三季度，格力電器遭遇了營收與利潤幾乎是災難性的“雙殺”，后續該公司市場大概率會被美的與海爾進一步傾軋，不過就現階段來看，格力電器盈利表現、成本控制仍處三家前列。

并且，2025年前三季度，白電御三家毛利率表現都在25%以上，差距較小。由此也意味著，海爾智家的成本控制與運營效率相對低下，直接導致公司盈利能力的落后。

關鍵點之一是銷售費用的把控上。

李華剛正式接任海爾智家一把手前，其“前任”梁海山從2013年開始曾擔任海爾智家董事長九年時間，任上公司銷售費用率控制難言優秀。到了2022年，海爾智家銷售費用率高達15.9%，2021年更是超過16%。

2021年至2023年，海爾智家銷售費率分別為16.06%、15.85%、15.67%，同一時期，美的、格力銷售費率則一直在10% 以下。到了2024年，海爾智家銷售費率出現了一定優化，來到12%左右，不過相較美的9%、格力5%還有一定距離。

值得注意的是，海爾智家相對另外兩家近些年聘用了更大比例的銷售。數據顯示，2024年海爾智家員工總數122733人，銷售人員就高達19848人，占比約16.2%。同一時期，美的與格力銷售人員占比僅為7%與2.9%。

什么造成了海爾智家成本支出居高不下？銷售側原因之一，或許就在于海爾智家沿襲了張瑞敏早些年的創客模式后，內部團隊眾多，由此形成了更為寬廣的產品線，可這也直接導致品牌眾多，難免各自為戰，很難不出現內部損耗。并且，銷售與營銷也不得不投入更多人員與成本。

從這點上說，當一家企業的銷售費用和管理費用始終超過同行水平，或許也直接說明一個問題，即企業運營效率較低，這或許也與公司的管理能力相掛鉤。

另一個較為影響海爾智家盈利表現的，則是公司海外核心市場的北美，已經出現了較長時間的停滯。

2025年前三季度，海爾智家整體毛利率27.2%，同比上升0.1%，國內市場的毛利率同比提升，可沒有提到海外市場毛利率表現。不過，綜合以往表現來看，今年前三季度海爾智家海外市場毛利率或許為走低的。

其中關鍵，就在于北美市場基本盤的疲軟。本世紀初，海爾在美建設工廠一路發展到現在，已經在美國市場實現白電產品全鏈覆蓋，北美市場的開拓與壯大是海爾出海濃墨重彩的一筆。

可在當下，李華剛帶領下的海爾智家遲遲無法在北美市場更進一步：這一占據海爾智家海外一半以上營收的關鍵戰場，公司已經數年沒能取得規模上的更大突破，也極大限制了海爾智家這些年的出海表現。

從市場重要性商說，以北美市場為首的發達國家和地區往往利潤豐厚，可由于家電滲透率高，市場競爭也更為激烈，不確定性強。因此，北美地區，才是海爾智家出海的基本盤、現金牛，舉足輕重。

不過，2025年上半年，海爾智家并沒有披露北美市場具體營收規模，僅表示，北美地區銷售收入保持了增長。不過，北美市場的營收規模，也可結合近兩年的半年報，可大體估算。

2025上半年，海爾智家在歐洲、南亞、澳新、東南亞、中東非、日本六大市場，營收分別為179.95億、86.66億、32.58億、41.30億、24.39億、19.58億，營收合計384.46億。而在2024上半年，海爾智家海外營收708.24億，以上六大市場營收合計310.66億，北美市場營收390.79億。

由此可以推算出，2024上半年，海爾智家除“六大市場”+“北美市場”外，在全球其他小規模市場營收合計大致為7億。照此推算，若2025年上半年以上小規模市場以海外11%增速增長，那么，2025年海爾智家全球小規模市場大致在8億左右。

這也意味著，2025年上半年海爾智家的北美市場營收約為398億，相較2024年同期增幅大致為8億，同比增長為1%左右，滿足了海爾智家所說的“保持增長”，可幅度有限，近乎于一種停滯狀態。

若統計周期往前，查閱海爾智家歷年半年報，可以推算出，2020年到2024年上半年，海爾智家在北美市場營收分別為295億，353.2億、374.3億、391.3億元、390.8億，同比增長分別為6.5%、19.8%、6.0%、4.5%、-0.1%，照此計算，同期北美市場占海外市場份額分別為62.7%、62.1%、60.8%、58.5%、55.2%。

這也意味著，這些年李華剛主政下的海爾智家，在北美市場已經陷入一種明顯的增長放緩、停滯甚至倒退，該市場對公司海外營收貢獻也在逐年下滑。如此規模體量的北美市場表現不穩定，也成為海爾智家這些年在海外市場拓展中，拖住自身增長與利潤表現的重要原因之一。

三、革除界壁，量子糾纏？

正式交棒前，海爾集團的創始人張瑞敏留下來了不少商業管理哲學。

其中關鍵，就是2005年張瑞敏提出的“人單合一”，讓員工成為自主創客，直接面對市場并創造用戶價值。該模式，強調組織的扁平化、賦權基層，并進行市場化結算，可讓員工能者多勞，實現更多收入。

對企業本身來說，該模式核心，則是解決企業效率低下和創新不足的問題，直接劍指“大公司病”。

只不過，這種小規模作戰、內部創業發展至今，似乎也漸漸產生了另外一種路徑依賴與內部效率的損耗，形成了一種變相的抗力。

一個直觀的變化就是，作為海爾集團核心上市子公司的海爾智家，隨著小規模團體漸漸變多，品牌繁雜，概念叢生，公司發展的核心脈絡更是不斷變化，似乎難以找到主干。

從剝離到上市，若細數海爾智家多年財報，不難發現，包括物聯網、個性化、數字化、科技驅動、三翼鳥、場景等詞匯，再到如今集團一把手周云杰高調提出的全員擁抱AI，指引海爾智家發展的各類核心詞匯近乎連篇累牘，更是不斷變化。

只是，從概念提出到實際落地效果，或許難以評價。

以李華剛在海爾智家三大業績功勛之一的“三翼鳥”為例，“三翼鳥”品牌核心，就在于打造“一站式智慧家”的體驗，從廚房、浴室到客廳、臥室，覆蓋家里所有的智能場景，給用戶更好體驗。

可從不少社交平臺用戶的反饋來看，海爾智家內部產品線眾多，然而，在“連接協議”和“操作系統”層面，部分產品沒有形成統一底座，導致不同產品之間的數據經常不通，聯動體驗也容易割裂，似乎困在了一座“生態孤島”中。

從這點上說，曾經帶給海爾系無窮戰斗力的創客模式，多年后，某種意義上也成為內部互通互聯的一種桎梏。

2020年3月，海爾集團召開會議，一舉提出了“4年5000億目標，再造一個新海爾”的宏偉目標。彼時，張瑞敏還未交棒，這或許是他交給海爾系下一代領導班子厚重的期待。

不過，2021到2024年，海爾集團營收分別為3327億元、3506億元、3718億元，4016億，距離4年5000億元的目標，還過于遙遠。

如何回答張瑞敏的期盼？又由誰來打破困擾變革的桎梏？

海爾智家是其中重要一環，這無疑需要海爾智家一個堅強的領導。只是，上任以來被寄予“變革者”厚望的李華剛，到目前似乎還沒有交出足夠有說服力的成績，表現整體中規中矩，更像是一個守成之主。

更重要的是，以上問題從當下來看近乎一種量子糾纏，解決一個，另外一個就很難作答。

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