宗馥莉重返娃哈哈，知情人稱：她的牌子經銷商不愿打款

在折騰了一個多月后，宗馥莉與娃哈哈之間的博弈似乎要告一段落了。

最新消息顯示，宗馥莉在辭掉娃哈哈包括董事長、公司法人等關鍵職務一個多月后，又重返娃哈哈，以娃哈哈供應商宏盛飲料集團總裁的身份行事。

這已經是自她接班娃哈哈以來，第二次上演去而復返的戲碼，和上次被公司 “ 請 ” 回來履行娃哈哈集團的管理職責不同，這次回來似乎是一種無奈的妥協。

宗馥莉所控股的宏勝飲料前幾天對旗下經銷商下發通知，表示 2026 年將繼續使用 “ 娃哈哈 ” 品牌，并催促十月底要交來年的保證金。

而在一個多月前的 9 月 12 日，宏盛系公司才剛發布一份《 關于開展 2026 銷售年度經銷商溝通工作的通知 》，里面提到因為 “ 娃哈哈 ” 商標的復雜性，公司決定從 2026 年新的銷售年度起，更換使用新品牌 “ 娃小宗 ”。

這在當時被認為是宗馥莉要另起爐灶的標志。

短短一個多月，事情就來了個 180 度大轉彎，為了探究這期間發生了什么，知危聯系了在娃哈哈工作了近 15 年的前客戶經理鄭杰（ 化名 ），試圖去了解中間有怎樣的阻力。

“ 經銷商不愿意打款。 ”鄭杰說道，“ 我們作為這個行業的人可能知道娃小宗是脫胎于娃哈哈，但消費者不知道啊，貨到終端的話，誰買呀，沒有回轉的生意誰做？除非宗馥莉愿意保證前期不賺錢的前提下去大量投入來做市場，大家才有可能愿意做。”

據鄭杰介紹，像這種簽新一年的框架協議時，一般都要交 30% 年計劃銷售額的保證金，也就是三個月的貨款，“ 作為新品牌，打款金額這么大，經銷商很難評估風險，當然不愿意。”

“ 本來今年就不好做，像我熟悉的一個經銷商，他年經銷額大概 1800 萬，現在庫存都有 500 萬，這個壓力是非常大的。” 鄭杰表示，不少娃哈哈的經銷商只認品牌，不會認宗馥莉的。對于經銷商來說，誰來當董事長不重要，重要的還是娃哈哈這個品牌。

“ 而且現在娃哈哈一線銷售基本上能偷懶就偷懶，不愿意干事情。因為收入下降太多了，去年業績在增長，工資卻基本上被攔腰斬斷，像很多老員工他們去年得到的年終獎只有往年的一半或者百分之三四十，甚至還有一些年齡比較大的同事，已經好幾個月沒拿到工資了。” 鄭杰說道。

對于沒拿到工資的原因，鄭杰表示是因為銷量沒達到總部制定的標準。“ 問題是這個標準一直都在提高，尤其是去年吃了一波輿論流量之后，業績很好，導致今年的標準也相應提高了很多，最高的地區甚至要求做到 50% 增長率，這怎么可能？”

鄭杰還補充道：“ 像貴州地區一直是娃哈哈銷量大區，市場已經很飽和了，去年那種情況平均下來是增長了百分之十幾，增速在全國還是排名倒數第一。今年還要增長，這明顯已經脫離實際市場情況了。很多同事可能一個月做不好有了負增長，就被降為付貨員了，然后降工資，甚至于還要倒貼?！?/p>

當知危問到，既然大家都清楚這個標準不合理，難道沒人反對嗎？鄭杰表示，今年開始有了，“ 我們有個離職、準備離職娃哈哈員工群，全國有上千人，里面都是對宗馥莉這兩年改革的一些動作不滿的人。”

除了績效標準之外，另一個讓員工們不滿的點在于，今年二月份，他們大部分人的勞務合同都被要求從娃哈哈集團改簽至宏盛系公司?！?當時很多人不愿意簽，但不愿意就只能離職，還沒有補償。”

事實上，不止是娃哈哈的員工，經銷商們也經歷了一些大調整，今年只要是年銷量低于 300 萬的經銷商都被清退了。盡管這個體量在經銷商里很小，但數量并不少。

知危獲悉，這也是宗馥莉接手娃哈哈之后做的改革動作之一。

相比于其他飲料品牌，娃哈哈的經銷商體系是品牌只與一級經銷商建聯，剩下的事都交給經銷商，這套自宗慶后時代就建立的聯銷體已經運行了三十年，而宗馥莉近兩年動作，看起來更多是想要打破這個體系。

嘉世咨詢合伙人李應濤告訴知危：“ 娃哈哈的聯銷體模式，和農夫山泉的全渠道參與經銷模式，差別還是挺大的。一般當一個市場剛開始的時候，為了快速搶占市場，很多品牌都是用娃哈哈這種模式，因為這種模式它的優點就是可以快速實現市場擴張，與此同時管理成本還比較低，同時還可以快速地獲得現金流，因為一級經銷商都是先打款后進貨，這些都是聯銷體的優勢?！?/p>

但娃哈哈自 2014 年之后，年銷量就常年徘徊在 450 億至 500 億之間（ 去年特殊情況除外 ），中間屢次推出各種新品也沒有任何水花，這也是聯銷體的劣勢所在。

“ 當一個行業開始飽和的時候，聯銷體的弊端就會越來越明顯。首先第一個弊端就是它的終端掌控能力會比較弱，因為它只掌控一級經銷商，對于下面的渠道其實它沒有什么戰略的掌控力，這種情況下就會導致你新品的推廣阻力非常大。第二，就是它的數字化轉型可能會非常的困難，這個是所有的消費品品牌都面臨的一個問題，包括服裝企業、美妝企業都是一樣的，就因為經銷商它是一個獨立的公司，那么它自己可能也有自己的數字化系統。這種情況之下，你就很難去讓經銷商也統一用你的數字化系統。當競爭比較激烈的時候，強調的是精細化競爭、不斷的創新、數字化運營的效率，娃哈哈這種模式的弊端就會被無限的放大，這也是這幾年為什么娃哈哈它的業績始終趕不上農夫山泉的一個原因。” 李應濤這樣說道。

關于宗馥莉這兩年為何改革動作如此之大，以至于每次都鬧到輿論場上，李應濤覺得，是因為確實娃哈哈這種模式到了不得不改的時候，如果再過一些年的話，娃哈哈沉疴更深，改革的難度就會更大，這也是宗馥莉可能急于改革的一個原因。

李應濤繼續說道：“當然這種改革的話，必然會觸動公司大大小小組織團體內部的一些核心利益的重新劃分，比方說聯銷體的這些經銷商，他們已經習慣了宗老時代的高利潤低要求重人情的這種管理模式，這個時候宗馥莉所提倡的數字化、標準化、流程化的這種模式他們自然會有抵制，公司內部也會有很大的阻力。”

或許，本就復雜的家族關系，加上復雜的股權歸屬，又想要推動一項復雜的創新改革，注定讓宗馥莉的每一步都沸沸揚揚。