獨家 | 小紅書社區業務一分為二，COO 柯南重回社區

這是小紅書五年來最大的變化

大家熟悉的小紅書有三大業務，社區、商業化和電商。

商業化負責廣告業務，電商負責賣貨業務，這二者為小紅書帶來營收，不過社區業務依然是小紅書的基石，業務按照不同的垂類來劃分，符合生產小紅書上的內容，聯系小紅書上的創作者，維持小紅書的內容調性。

現在，小紅書社區業務正迎來 2020 年以來最大的調整。

調整之后，小紅書的社區業務將分為 UGC 與 PGC 兩個版塊，其中，UGC 由原本的社區產品負責人帕魯（原名葉恒）主管，而 PGC 由小紅書 COO 柯南（原名丁玲）負責，同時，原本的社區負責人云帆（原名江源）向柯南匯報。

截至目前，公司內部尚未完全明確社區業務的劃分。

根據內部消息，城市、興趣和家居等垂類，劃歸為 UGC 業務，而娛樂、知識、時尚等劃為 PGC 組，直播、中臺等非垂類部門尚未有明確歸屬。

「這并不是最終的結果，還在神仙打架，一些垂類還沒確定給誰，確定了的也隨時可能再有變動。」內部人士說。

不論從小紅書公司層面，還是社區業務層面，這都是一次牽扯很廣的調整。

截至發稿，小紅書方面未回應關于社區調整的詢問。

小紅書聚焦增長與營收

2024 年初開始，小紅書將「增長」擺在了前所未有的重要位置。

小紅書先前相信「自然生長」，也就是發現一類生活趨勢，之后慢慢養大，等待「破圈」，之后再去下一個圈層，養大，如此反復。

不過，2023 年，增長出現了明顯的問題，DAU 到了 1 億之后便停滯了，公司發起的調研最終結論也是，依靠現在的方式并不能繼續增長，認為只做「有用內容」，并不能讓小紅書成為一個「3 億 DAU」的產品。

此后，小紅書重點開始看「拉新」，看一個活動能夠帶來多少新增用戶，并且開始設計算法，來算每個用戶的拉新成本是多少。

2024 年，帕魯與云帆先后加入小紅書，小紅書開始更激進的增長策略。如修改視頻播放界面、將話題頁面改為類似微博的交互方式、算法上增加熱門內容的權重等。

同時，小紅書社區與商業化和電商的協作關系也發生了變化。

先前社區業務與營利部門保持一定的距離，社區運營的活動，往往會拒絕商業團隊的參與，以保持自身的調性。

2024 年開始，活動負責人可以自己選擇，是否開放這一活動給商業團隊，讓他們可以對外售賣。

及至 2024 年下半年，幾乎所有的社區所建立起來的 IP，都出現在了商業化團隊對外的售賣名單上。 如小紅書外人節便從一個戶外組的運營活動，變成招商 PPT 中的 S 級項目。

如今柯南回歸社區，意味著小紅書進一步拆除了內容社區和商業變現之間的防火墻。

小紅書不再認為社區是用來「種草」的流量池，而商業是下游「拔草」的收割機。相反，小紅書開始試圖尋找一條一體化的路徑：「社區即商業，商業即社區」。

這和小紅書先前力推的 「買手電商」 模式完全一致。買手（創作者）本身就是社區內容的核心，同時他們也直接完成交易閉環。在這個模式下，最好的「內容」就是最好的「廣告」，最好的「交易」本身也在產生「內容」。

事實上，在 2023 年底，柯南也曾在一次分享中明確提到：「好的社區可以長出好的商業，社區和商業不是對立的，也不矛盾。」

而且，先前小紅書一直定位自己為「UGC 社區」，不論對外宣傳還是對內業務指引，這都是它第一次將 PGC 提升至與之并列的位置。

根據目前的劃分，娛樂明星組有很高的流量價值，知識組有很強的內容生產能力，而時尚組的內容天然與商業接近，這也意味著它們將更多負擔起增長與營收的任務。

柯南的任務，就是將「買手」和「KOL」這些專業創作者，與「廣告流量」和「電商履約」這套商業機器，進行無縫焊接，在 IPO 前，打造一個數據清晰、高速運轉、且不破壞根基的變現閉環，讓資本市場清晰地看到小紅書如何將頂尖創作者（PGC）高效地轉化為收入，同時向他們證明，平臺的「社區土壤」（UGC）依然健康、獨立且繁榮。

UGC 依然是小紅書的保留地

先前的文章（」）里，我說小紅書最成功的地方，在于它把「非標準化內容」做出了相對的規模化。

這里的「非標準內容」就是 UGC，是普通用戶的日常分享、討論和互動，是小紅書的 「社區土壤」 和氛圍根基。

小紅書最初的形態，是 PDF 版的《小紅書出境購物攻略》。它從誕生的第一天起，基因就是一群真實的人，分享真實的（購物）體驗，幫助其他真實的人，甚至柯南在加入小紅書之前，也參與編寫了新加坡的攻略。

UGC 帶來了小紅書的核心價值：信任。

小紅書是中文互聯網世界里，極少數以「消費決策」為核心心智的平臺。用戶來這里，不是為了殺時間（像抖音），也不是為了搜索答案（像百度），而是為了「做決定」—— 買什么、去哪里、怎么做。

這個「決策心智」完全依賴于信任。用戶為什么相信平臺上的內容？因為他們相信這些內容來自「和自己一樣的普通人」（UGC），而不是來自品牌方的廣告（PGC / 廣告）。UGC 的「真實性」和「代入感」，是小紅書信任體系的基石。

而且， 幾乎所有現象級的社會消費趨勢，無論是「City Walk」、「早 C 晚 A」，還是各種小眾愛好，幾乎都是先在小紅書的 UGC 土壤里自由生長出來，然后才被 PGC（KOL）捕捉、放大，最終成為全網熱點。

沒有 UGC 這片廣袤、多元、不可預測的土壤，小紅書便很難再成為眾多消費趨勢的策源地，整個內容生態也就失去了最初的活水。

不過，最近一段時間以來，不少用戶已經開始抱怨，說小紅書上內容虛假，都是廣告。在這背后，是當小紅書把增長和營收放在更顯著位置時候，不可避免侵蝕掉了 UGC 的價值，進而動搖了小紅書本身的價值。

從這一角度而言，將 PGC 和 UGC 分離，讓 UGC 可以重新保持調性，對于小紅書而言是一件好事。

只是，分割之后，UGC 業務的力量遠不足以與柯南所掌管的大商業板塊相提并論。

未來，柯南的部門很可能成為小紅書的「增長引擎」和「利潤中心」，是公司上市故事里最核心的財務數據來源；。

UGC 部門，在傳統的視角下更像是一個話語權微弱的「成本中心」——如同抖音的校園業務一樣，盡管抖音以此起家，但如今幾乎沒什么話語權。

而且，盡管城市、興趣等垂類負責人，熟悉小紅書的社區邏輯，但負責人帕魯未必欣賞先前的小紅書風格。

帕魯于 2024 年初加入小紅書，此前是快手電商產品一號位，直接向程一笑匯報。

加入小紅書之后，帕魯主導下，小紅書開始用產品而非運營和內容來驅動增長，甚至帕魯會當面質問運營，說不知道運營到底有什么用。

或許這意味著，原本那個慢吞吞的依賴運營的舊小紅書會徹底成為歷史，而一個更快、更工業化、更可預期的產品引擎，將讓 UGC 的增長和活躍「規模化」且「可控」。

前些天，媒體報道小紅書上調期權授予和回購，很多人解讀為這是距離 IPO 又近了一步。最近接連的調整，不論是組織上更嚴格的管理，還是不斷用小紅卡、二手交易來展示社區商業潛能，都像是在證明，小紅書可以變成一個更高效、戰斗力更強的公司，可以充分釋放積累十多年的潛能。

這次社區調整同樣如此，它可能會帶來一架更高效率的機器，能跑出「社區增長」和「商業收入」兩條同樣高速增長的曲線，但也有可能，會帶來一個讓不論是用戶還是員工都陌生的小紅書。

我會持續關注小紅書未來的變化，倘若你也關注小紅書，知道更多故事與細節，歡迎與我聯系。

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