加速擴張仍不足百店，入華六年奧樂齊還有多少底牌？丨數讀100個品牌Ⅱ

中國硬折扣市場的競爭才剛剛開始。

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第35篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜奧樂齊官微

奧樂齊在華發展似乎按下了快進鍵。

本月稍早時，德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）宣布，擁有深厚本土零售背景的陳佳正式升任中國區首席執行官。

這一人事變動的同時，奧樂齊的擴張步伐也在加快。曾被詬病“走不出上海”的奧樂齊，不僅在年內加速開店，更首次將門店開進了蘇州、無錫等長三角核心城市。

然而，中國的硬折扣賽道正變得擁擠，當盒馬與美團等本土巨頭攜重資入場，市場留給奧樂齊從容布局的時間窗口正在收窄。進入下半場，這位履新的本土“新帥”，將如何帶領奧樂齊應對一場必將到來的“貼身戰”？

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“本土派”接棒

2025年，奧樂齊在中國發生了兩個較為重要的變化，一是換上了更懂中國市場的CEO陳佳；二是終于走出上海，開啟了新一輪擴張。這兩個動作，共同指向其在華打法的根本性轉變。

任命陳佳，不僅是管理層的本土化，更核心的是對其在華戰略的調整。一位零售業內觀察人士指出，“奧樂齊初入中國時，一度想走中產路線，定價偏高，與其全球‘窮鬼超市’的硬折扣定位存在偏差。而陳佳在任內主導了低價的策略回歸，也才有了之后奧樂齊的火爆。”

可以說，奧樂齊看中她在沃爾瑪和麥德龍的履歷，正是因為需要一位能推動這種復雜戰略轉型、并擅長供應鏈能打“硬仗”的操盤手。

在完成了這次關鍵的戰略定位調整后，奧樂齊才真正具備了向外擴張的底氣。這一轉變，在其近年的開店節奏和最新的門店分布上，體現得尤為明顯。

從開店節奏看，奧樂齊的擴張步伐穩健。在2023年凈增21家門店后，2024年依然保持了凈增12家的穩定速度，到了2025年，其擴張再次提速，截至9月末已凈增14家門店，這說明其戰略轉型與門店擴張是并行推進的。

而從區域分布來看，其戰略重心依然在上海，門店高度集中在浦東、徐匯等核心區域。但更重要的信號是，奧樂齊終于走出了上海，在蘇州、無錫等地開出8家門店，這標志著其擴張策略進入了新階段。

與此同時，其位于華東的區域配送中心也在第三季度正式啟用，為更大規模的擴張提供支持。

換上了更本土化的CEO，建好了一個能覆蓋長三角的倉庫來支撐擴張，奧樂齊的動作似乎說明它已經完成了在中國的初步布局。但它面對的現實是，盒馬旗下“超盒算NB”門店數量已經遠超于它，京東、美團等本土巨頭們正在用更快的速度和更雄厚的資本圈地。

因此，奧樂齊當下的擴張并非高枕無憂，更像是一場時間緊迫的追趕賽。它必須證明，自己這套穩扎穩打的德國模式，能否跟得上中國市場講求速度和規模的打法。

對此，奧樂齊中國方面也明確了下一步的門店發展策略，據了解，上海作為其扎根之地，未來會繼續加密店鋪網絡。同時，借助深耕上海的經驗，奧樂齊將以長三角為核心區域，穩步拓展更多華東城市，并透露明年年初將進駐南京。

2

在商場里做低成本生意

雖然奧樂齊的擴張在加速，但其選址的底層邏輯，即以成本控制為核心的策略卻并未改變。其本質是在保證有效客流的前提下，將租金成本壓縮，而這恰恰是其“硬折扣”模式得以成立的基石。

奧樂齊的選址策略，核心就是成本控制。這套打法從宏觀的區域布局開始，就嚴格控制“管理半徑”——無論是早期高度集中于上海，還是如今謹慎地進入蘇南市場，其首要目的都是為了集中供應鏈和管理資源，以降低跨區域運營帶來的額外成本。

奧樂齊方面曾向品牌數讀表示，作為平價社區超市，在選址上會靠近居民社區、住宅樓、商圈等區域，并基于門店周邊環境、交通便利性等因素做出綜合考量。

在具體的渠道選擇上，奧樂齊的大多數門店都開在購物中心當中。在中國連鎖經營協會客座顧問、零售電商行業專家莊帥看來，這是一種降低風險的有效方式，因為商場本身已經完成了客流篩選和商業環境評估。

有商場招商人士也指出，近年來傳統大賣場在購物中心內逐步退場，為奧樂齊這類新興業態騰出了大量可選的鋪位資源。

在具體的門店位置選擇上，奧樂齊則有意避開租金高昂的核心位置。據贏商大數據顯示，其選擇中檔及大眾化購物中心合計占比超95%，而在樓層上則主要選擇B1（占比超過3成）和F1（占比超過4成）的非核心位置。

莊帥補充道，憑借其品牌知名度和帶來的客流，奧樂齊在與這些購物中心談判時擁有較強的議價能力，往往能以更優惠甚至免租的方式入駐。

從區域聚焦到渠道選擇，再到具體的樓層和位置，奧樂齊這套選址邏輯的最終目的是將節省下來的租金成本，轉化為商品的價格優勢。但這種對成本的極致追求，雖然是其模式的核心，卻也為其未來的擴張路徑和門店體驗帶來了潛在的限制。

3

巨頭環伺下的“貼身戰”

奧樂齊在中國市場驗證了硬折扣模式的可行性，但也因此加速了本土競爭者的入場。如果說過去幾年它尚能在相對藍海的市場中從容布局，那么未來，一場來自本土巨頭的“貼身戰”已無可避免。

當下阿里、美團和京東幾大互聯網巨頭都已入局。其中盒馬入局最早，此前盒馬孵化了NB業務，同樣主打極致性價比和自有品牌，并在開店速度上表現出互聯網企業的典型打法，在今年盒馬進一步加碼宣布更名為盒馬超盒算NB，截至今年8月底整體門店數接近300家，品牌升級后，超盒算NB在江浙滬地區加速擴張。

美團則憑借其強大的本地生活服務網絡，測試“快樂猴”社區折扣店，其在今年8月底開出第一家店后，第五家也將于本月開業；京東同樣在8月入局，先后在河北涿州和江蘇宿遷開出大型折扣超市，單店面積超5000平方米，顯示出其快速搶占市場的決心。

不過，在莊帥看來，這幾家品牌目前仍處于差異化競爭態勢。“各有優勢，奧樂齊在自有品牌的開發能力很強，定位也和超盒算NB和快樂猴不同，用他們自己的話說說是相當于自有品牌集合店。”

他指出，三者在選址和客群上也存在明顯區隔：“奧樂齊主要是鬧市區的購物中心，面向年輕消費群體。超盒算NB是城鄉結合部，面向中老年消費群體。快樂猴是街邊店且數量太少，面向的消費群體比較廣泛，目前還在驗證階段。”

盡管尚未進入直接的“肉搏”階段，但本土巨頭的快速迭代和資本實力，無疑會壓縮奧樂齊的戰略空間。

莊帥認為，奧樂齊未來將面臨多重挑戰，既有來自線上電商平臺和付費會員店的外部競爭，也包含供應鏈體系建設、自有品牌如何適應中國消費者等內部挑戰。

此外，隨著區域擴張，其運營管理、組織結構和人才適配性，以及門店數量增加后所帶來的技術支持問題，都將是其必須面對的考驗。

硬折扣的核心是對供應鏈效率的極致追求。當門店網絡從一個城市擴展到一個區域，對商品結構、物流履約、組織管理都提出了指數級的要求。外資企業的商品結構如何適應不同地區的本土消費習慣，將是其“走出去”后必須持續優化的課題。

對于如何應對挑戰并鞏固長期競爭力，奧樂齊中國方面則向品牌數讀強調，秉持“好品質夠低價”的核心理念，將繼續深化精簡SKU、自有品牌戰略、以及本土與全球結合的供應鏈等核心舉措，以本土經營模式為消費者提供有品質的低價。

正如莊帥所言，“中國硬折扣市場才剛剛開始”，全國真正意義上的硬折扣店鋪數量可能尚不足千家。賽道的天花板足夠高，但留給玩家的窗口期卻很短暫。

顯然，這場硬折扣的戰爭，才剛剛拉開幕。

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