西昊八年出海遠征：做反內卷的「隱形冠軍」

西昊國際亞非拉戰區總監陳卓說，「全球買全球賣，是大勢所趨。」

作者 | Nancy（深圳）

監制 | 邵樂樂 （上海）

自2017年啟動出海戰略以來，人體工學椅品牌西昊在八年間交出的成績單尤為亮眼：市場覆蓋從最初的歐美兩大核心區域，逐步擴展至全球85個國家和地區；年銷售額由最初的800萬元增長至5.8億元，連續三年位列歐洲市場亞馬遜細分品類首位；與此同時，東南亞、中東等新興市場增速顯著，已成為增長新引擎。

提到西昊的出海發展歷程，許多人關注的重點在于，它幾乎踩準了中國品牌出海的關鍵節奏：在國內人體工學椅市場陷入價格戰時，果斷轉向歐美藍海市場；在亞馬遜流量紅利見頂前，靠大單品打開格局；在貿易壁壘加劇時，又通過供應鏈布局和組團出海減小風險，逐步建立起持續的競爭優勢。

不過，西昊的出海之路也并非一帆風順。西昊國際亞非拉戰區總監陳卓在GDMS 全球數字營銷峰會上分享時坦言，最開始出海的時候缺乏經驗，直到 2018 年調整策略，將國內賣爆的 M18 作為出海核心單品，才迎來轉機。

要理解西昊的邏輯，需先回到它最初的市場判斷。2017 年，國內線上渠道趨于集中，人體工學椅品牌扎堆在 1000 元價位段拼價格，利潤空間被不斷壓縮。

西昊創始人團隊調研后發現，歐美市場的機會恰好在于「價格空白帶」：當時人體工學椅的傳統國際巨頭如 Herman Miller ，產品定價高達 15000 元，普通消費者難以承受；而低端市場多是無人體工學設計的普通電腦椅，無法滿足久坐人群的健康需求。

「這就是我們的入場機會，用高性價比的差異化產品，填補中間的市場空白。」陳卓說。

八年探索，西昊的出海路徑已逐漸成熟：從早期用爆款單品M18在歐美市場的「單點突破」，發展為在全球85個國家和地區的「多點覆蓋」；從亞馬遜單一渠道，拓展為「亞馬遜+獨立站+京東JOYBUY+其他」的多元矩陣；從「產品輸出」，升級為「組團出海」的深度運營模式。

支撐這一系列戰略落地的，是西昊持續將13%-16%的銷售額投入研發，這一比例遠高于行業平均水平，也讓西昊在 M18 這一爆款單品之后持續打造明星單品。2022 年，西昊推出的中高端單品 Doro C300，直接打開國內 3000 元價位段市場，銷量超 50 萬把，海外定價 400-500 美金，成為繼 M18 之后的又一全球爆款。

正因如此，西昊也為中國品牌出海提供了可復制的「差異化思路」：跳出低價內卷的怪圈，精準洞察市場空白、深耕產品差異化、搭建適配的運營體系，從中國走向世界，真正實現從「賣產品」到「立品牌」的跨越。

九月末，《窄播》（微信公眾號ID：exact-interaction）與剛結束GDMS全球數字營銷峰會分享的西昊國際亞非拉戰區總監陳卓，圍繞西昊的產品出海、全球布局、品牌全球化等內容進行了一場對話。以下是經過編輯的對話整理：

大單品邏輯的突圍之路

在新能源汽車、手機、掃地機器人等行業靠「大單品」打開海外市場的浪潮中，西昊的出海之路同樣印證了這一邏輯的力量：聚焦資源打造具有核心競爭力的產品，以差異化價值精準切入市場、建立用戶信任。西昊的出海歷程，以 M18 這一經典大單品為起點，成功打開了海外市場，在亞馬遜平臺快速站穩腳跟，后續持續迭代，最終在不同價格帶形成產品矩陣，實現全面突圍。

窄播：M18這款大單品剛推出的時候，核心競爭力在哪里？圍繞這款產品，你們做了什么，讓它在亞馬遜立馬實現了爆發？

陳卓：人體工學椅這一理念源于美國百年品牌 Herman Miller，在20多年前才引入中國。早期中國市場只有電腦椅的概念，微軟 Win95 盛行后，辦公室工作者對椅子的需求劇增。

當時我們的創始人在椅子工廠工作，發現了人體工學椅在中國市場的空缺，所以研發了M18，這款暢銷10多年的經典產品。我們以用戶為中心，從用戶的需求開發，尋找市場的差異點，投入大量的營銷和推廣教育市場，讓用戶去了解什么是人體工學椅、對久坐人群的身體健康的好處。在國內電商取得一定的成功后，2018年，我們選定M18作為出海產品。

Herman Miller這些品牌，在海外有極強的品牌力和品牌溢價，當初公司把M18這款產品做到海外市場，一是測試，二是希望用戶能夠以合適的費用，買到滿足健康需要的產品。

西昊并非為了去賣貨而賣貨，我們在用戶的洞察、市場的調研，以及對產品的研發方面始終有自己的一套邏輯，以符合市場需求，解決用戶痛點，這也是M18一上線就在北美市場賣爆的原因。

從銷售的角度看，我們用「高性價比」作為敲門磚打開美國市場，驗證了其產品力與價格相匹配，經過了多年的市場驗證以及用戶真實測試體驗，獲得了非常好的用戶反饋，累計銷量達到數百萬張。

西昊「明星單品」M18產品示意圖

窄播：為了適配海外市場，西昊在產品層面做了哪些改良？

陳卓：我們產品的技術與設計采用全球一體化標準，在銷售過程中，會根據用戶反饋進行本地化適配。

例如，歐美部分人群個子較高、體重較重，我們會在座椅的椅背、整體高度以及椅腳材質等方面進行調整，配件中也會定制氣桿，以適配歐美人的體形特征和坐姿習慣。

再如，國內人體工學椅有后仰功能，因為中國用戶有午休習慣，椅子可后仰至145度接近平躺，非常舒適，但其他沒有午休習慣的國家，為確保椅子的穩定性、適配性和用戶習慣，我們會將后仰角度調整為130度。

窄播：如何界定你們后續的產品Doro C300和M18的區別？

陳卓：Doro C300 可以說是西昊目前階段最重要的代表性產品。它于 2022 年發布，與 M18 相隔約 8 年時間，在材料、結構以及人體工學的細微方面都有巨大提升。

在國內的辦公細分賽道里，Doro C300首創性地打開了 3000 元價位段，在此之前同行基本會在1000元的價位段競爭，這也體現出西昊的行業地位和影響力。目前，C300的銷量已經超過50萬把。

Doro C300產品示意圖

窄播：相對于推出M18時的技術下放、大眾化產品路線，現階段的Doro C300，是在通過更高的價格帶去打開市場增量的邏輯嗎？

陳卓：這是初衷之一。企業需要增長，銷售規模要做大，就需要提升客單價，但本質上來講，其實是產品研發向頭部看齊。Herman Miller的產品零售價高達15000元一把，我們也已經推出類似價位產品，但要做一個面向大眾的、更向上的產品，就要向3000元、4000元靠齊。

過去三年，我們每年有 13% 到 16% 的銷售額投入到研發費用中，已經有了200 人左右的研發團隊。這是一項長期、大手筆的投入，對行業和產品的高度專注，才造就了 M18、Doro C300 等代表性大單品。大單品的成功，是市場和用戶對我們的反饋，也說明公司對研發的戰略定位是正確的。

西昊十分重視在研發方面的投入

拓寬市場邊界

西昊的海外市場布局，呈現出「成熟市場做深度、新興市場找增量」的清晰邏輯。在歐美成熟市場，通過長期深耕與多渠道協同鞏固優勢，早期以亞馬遜為核心打開局面，后續加碼獨立站沉淀品牌價值，今年又開始借力京東 JOYBUY 的本地化能力挖掘新空間，形成「流量 + 品牌 + 新增量」的立體布局，連續多年穩居亞馬遜細分品類頭部；面對東南亞、中東等新興市場，則以「供應鏈先行 + 渠道適配」破局，針對當地用戶習慣調整策略，實現全球市場邊界的持續拓寬。

窄播：歐美市場作為西昊海外市場中份額占比最高、整體發展最成熟的核心市場，相對于北美，為什么西昊能在歐洲亞馬遜連續多年占據細分品類第一的位置？

陳卓：北美是全球第一大消費市場，購買力強、流量集中，吸引了眾多賣家涌入亞馬遜，但也容易陷入同質化內卷，大家拼價格、拼功能堆砌；而在歐洲，我們注重深度的品牌推廣和用戶認知建設，包括建立用戶信任和傳遞長期價值，所以歐洲市場除了亞馬遜，我們的獨立站也運營得不錯。

海外業務中，歐洲市場占 35%，北美市場占 30%，但無論是歐洲還是北美，都需要有長期進行品牌建設的決心，投入營銷推廣資源，進行用戶運營，傳遞長期價值。人體工學椅是一種改善生活品質的理念，我們需要不斷進行營銷，教育用戶，進行市場下沉。

窄播：您提到的在歐洲市場的品牌推廣和用戶認知建設，具體還包括了哪些？

陳卓：2018年，西昊同時在歐洲市場和北美市場做亞馬遜渠道，M18在北美成功之后，也在歐洲同步上架，不到半年就在亞馬遜取得了穩定的銷售表現。

2021年開始，我們做了新的渠道策略——布局歐洲獨立站。2022年底，西昊推出新產品Doro C 和 Doro S系列，同時在獨立站和亞馬遜上線，但重點放在獨立站，投入上千萬的預算進行新品推廣，做KOL、 KOC站外投放，最終在2023 年引爆獨立站，用兩年時間，在歐洲市場從幾百萬做到年銷一個億的量級。

法國科技媒體對西昊產品的相關報道

窄播：歐洲市場的三個渠道，獨立站、亞馬遜，以及馬上要啟動的京東國際，在定位上有什么不同？

陳卓：亞馬遜始終繞不開電商平臺高性價比的底層邏輯，定價和促銷都要遵循平臺政策，會降低我們的價格預期；平臺的售賣成本、FBA的倉庫成本、平臺傭金也很高。但優勢在于，它始終是目前零售電商平臺里流量最大的，會對我們銷售的增長帶來很大的幫助，畢竟流量問題是做電商首先要解決的重要因素。

獨立站在初期需要去自己付費從各個渠道購買流量，包括社媒、站外的一些測評網站，谷歌、Youtube、 Facebook 平臺的流量，但它是做品牌沉淀的好渠道，包括品牌建設、用戶運營、品牌故事敘述。相對于亞馬遜這些電商平臺來講，它的傭金低很多，對品牌的發展更有利。所以平臺電商+獨立站是出海企業必不可少的選擇。

京東重啟JOYBUY新平臺，本質上也是「抱團出海」的一種形式。中國電商平臺本地化做得好的其實并不多。京東直接收購歐洲本土電商平臺，我覺得是平臺性電商出海的一個非常好的策略，也更有助于我們這樣的家居品類找到銷售增長點。

窄播：在您看來，京東這個新平臺和已經做了很多年的亞馬遜相比，優勢在哪里？

陳卓：在于我們這些在國內已經成功的品牌。一個電商平臺能不能起來取決于GMV， GMV 取決于入駐平臺的商家，京東帶出去的商家，一定是在國內取得成功的品牌好物。

邏輯上來講，商品力不是決定因素，但一定是商品力背后的運營的商家，像西昊為代表的品牌運營方，平臺才能做好，GMV 才能做大，從亞馬遜等其他平臺里把用戶拉過來。

窄播：有一段時間，Temu想把亞馬遜的大賣家吸引過去的一個核心點是，大賣家在亞馬遜上的增量生意挺難的，Temu能給他們提供一個增量的渠道，并且大家會覺得Temu相比亞馬遜在模式效率上更先進。你們當時是怎么判斷的？

陳卓：我們在Temu上也有入駐，但不是重心。Temu上的商品屬性、平臺規則、比價模式、不同國家的戰略和經營模式，目前暫時還不太適合我們的品類做長期穩定經營。

窄播：那TikTok對你們來說是不是做跨境的一個好模式呢？

陳卓：取決于商品屬性。TikTok是興趣電商的邏輯，底層是短視頻+直播+TikTok shop的商業邏輯，目前比較適合沖動消費，所以3C、電子、個護美妝、服裝這些品類GMV最高，用戶決策鏈路不需要那么長，而我們這種大件家居目前不適配。

但TikTok畢竟流量大，我們可以去做曝光。我們在歐美市場的TikTok曝光上投入的資源不多。因為在成交轉化層面，他們流量不太好追溯；我們在歐美的模式已經定了，在TikTok上很難去切入。

但東南亞市場，在印尼的業務，TikTok是非常重要的一環，我們堅持在上面做直播、短視頻，作為渠道電商的曝光+轉化定位。

窄播：為什么在印尼會把TikTok渠道的位置和價值提得特別高？是因為有工廠的支撐，所以供應鏈比較靈活柔性，可以支撐直播或者是短視頻帶貨的爆發？還是因為它有鏈接到渠道的轉化，形成電商的閉環？

陳卓：TikTok在東南亞，尤其是印尼市場的滲透率、GMV、商業影響力等方面，是做得最好的，因為TikTok收購了印尼本土的電商平臺Tokopedia。我們在TikTok上的所有運作，流量最終都會轉化到本土電商平臺 Tokopedia 上。加上天然的用戶流量優勢，開展印尼業務，Tokopedia 是必選項以及首選項。

而我們在印尼建廠，是出于全球供應鏈布局的考量，公司高層做出的戰略選擇。整體來講，它符合國家戰略：中國品牌要做全球品牌，一定是全球制造全球賣的邏輯。

選擇印尼市場，還因為印尼是個有很大發展前景的市場，一是人口基數大，東南亞人口第二大國家，二是年輕人口占比高，三是電商的滲透率，再加上人力成本，以及在國際政治因素的綜合考量。

西昊產品倉庫，貨物正準備發出

窄播：你們也做了幾個電商滲透率沒那么高的地方，像非洲做社交電商，澳洲走線下分銷，類似市場你們的策略是如何確定的？

陳卓：發展路徑是沒有唯一性的，我們堅持的一個原則就是「要做一個消費者品牌」。在辦公椅類目，很多做得好的商家都是以 OEM 為主，捆綁歐美的大品牌和大商超等國際性的零售商，比如沃爾瑪、Home Depot 。這些本質上還是代工生意，但西昊一直堅持走消費者品牌，堅持To C 和 To B 的模式兩條腿并行，多元化的經營模式。

再者，是始終堅持「要做中國品牌」的決心和愿景。有多大的能力和能量，就去做多大的生意。我們在發達國家是電商先做進入者，電商滲透率低的國家，既做 To B 也做To C，各種生意模式的客戶都能搞定。我們的這種模式大多同行可能暫時還做不到，這也是取決于我們的業務能力。

業務能力也取決于公司的決心。做電商要先建立貨盤，做 To B 的拓展，也需要投入大量的銷售費用，如展會人員出差、經銷商的商務活動。不管哪種模式，前期都要投入大量的費用和人力。我們在投入這一塊的決心始終很大，再加上我們的戰略+組織能力，在選擇先做哪個國家，后做哪個國家上的戰略判斷上，這些因素對于任何企業在任何地方開展生意都非常重要。

所以我們現在無論是國內還是國外，勢頭都比較好，即使疫情結束后大多數企業都遇到波折或者銷售下滑，我們依然保持五年持續增長。集團年增速在過去五年間保持在30%，海外會更快，有的區域增長率30%，有的能達到40%-50%。

抱團出海

面對全球貿易壁壘加劇、物流成本波動、單一渠道風險增高的挑戰，西昊探索出「同行產能協同」與「平臺資源整合」兩種「抱團出海」的模式：前者通過訂單與產能的互補，降低供應鏈風險；后者借助京東等平臺的本地化能力，打開新興渠道。同時，通過全球供應鏈布局越南生產、印尼建廠和物流優化，西昊將風險可控與成本優化融入出海全鏈路，為長期發展筑牢基礎。

窄播：西昊把京東歐洲Joybuy的渠道機會，看作是組團出海的一種體現，你是怎么理解組團出海？背后需要什么樣的能力？

陳卓：目前我們自己在實踐的兩種方式，一種是跟同行打配合。目前在泛家居、大家居的品類下，人體工學椅的細分賽道里，我們是目前是中國「做品牌」的商家代表，在營銷方面是投入很多費用的，代表著更多的流量，更多的用戶訂單。

而國內很多同行的生意模式多數是 OEM，跟歐美的一些大KA、商超用戶、家居用戶合作，意味著他們有更多的工廠投入和產能，尤其是在越南。于是我們把部分訂單量轉給同行的越南工廠，滿足我們在北美的銷售需求。這是抱團的一種模式：產能富裕，但沒那么多訂單，我們的某些產品訂單就可以轉過去。

第二種情況，是跟著平臺方、有資本支持的邏輯。京東肯定不是一個人出去，如果只是單純購買當地的電商平臺，沒有豐富平臺的商品，本質上也起不來：當地用戶能在亞馬遜買到的，為什么要去你這買？所以它也需要商家的支持。

京東要把這些貨品運到海外，在海外建倉、建物流系統，要上架、推廣平臺，也需要我們這些商家的支持。比如，采銷價格比較合理，就有一定的利潤空間。所以他們一定會帶著已經在國內被驗證過的品牌一起出去，這個邏輯相當于很多年前，中國的外貿局帶著中國民營企業去國外去商務溝通、拿訂單。

窄播：在「跟同行打配合」這方面，西昊積累了哪些經驗？

陳卓：出海，一定不是單純的一個產品出海或者品牌出海，是一套模式出海，也可能是供應鏈出海。剛開始做電商貿易的時候，我們也要選好合作伙伴，就是物流商，跟著他們一起去。

我們現在最大的物流伙伴，也跟隨著我們以及其他客戶的業務一同發展，也在海外建立了倉儲中心、物流運營團隊。現在要談出海，一定是要找好的伙伴一起，這樣才能確保你的生意能夠成功，這是非常重要的。

窄播：除了找到好的合作伙伴之外，我們自己還有什么別的方法或經驗去平滑成本？像前兩年，因為貿易戰這些因素，海運本身很波動，你們當時有遇到什么挑戰？是怎么處理的？

陳卓：面對貿易戰，我們在物流、供應鏈上都做了布局和調整，比如2023年，北美的貨有相當一部分從越南交付。2023年4月后，美國關稅政策調整，很多同行通過降價或者清倉先處理了本地貨物。

但我們考慮到這次的調整肯定不是短期的，所以我們始終沒有去做價格戰，還適度地提升了價格，一方面是成本上漲，另一方面是保證足夠的產品力以及用戶體驗。當然，市場反饋會出現分歧，但我們始終堅持品牌向上發展的初心和定位。

關于成本問題，在貨盤的前提下，風險可控的情況下，我們還是會盡量多備貨到本地倉，去應對海運費用的不確定性。我們會跟物流合作商通過年度鎖價等商務條款去控制海運成本，畢竟我們每個月幾十條柜往外發，費用是相當大的。

我們美國市場的產品已經在越南工廠生產兩年多了，也是跟著朋友一起出去的。西昊做生意，在行業里面是非常open的，愿意跟同行交朋友，最初也是通過同行的工廠幫忙做生產，不擔心技術泄露、品牌影響。目前合作下來，兩三年是沒多大問題的。

并不是所有的企業都是相互搏殺，內卷到死的，還有很多企業、企業家們都是開放的，會抱團出海。

供應鏈的出海，越南也只是短期策略，我們也在籌備印尼工廠。在海外建廠除了投資外，一定還要考慮到本地化的人才培養、發展本地制造業，這樣才能真的融合進去，把事業做起來。做全球供應鏈，全球買全球賣，這是大勢所趨，是我們做品牌出海的正確思路。

窄播：為什么您認為京東是抱團出海的一種好方式？

陳卓：我們跟京東在國內打交道比較多。國內的三巨頭電商，TikTok、阿里和京東，TikTok作為興趣電商，目前在商業閉環里，對于我們這個品類在海外可能不是最優選擇。

阿里速賣通，最開始是 ToC 的，跟eBay有點像，定價邏輯以及它的模式不適合我們家居品類的搭建。還有阿里國際站，現在變成了又 ToC 又ToB，中國賣家在上面的經營成本變高了。

京東要做本土化電商平臺，要對齊亞馬遜，不僅是只購買了電商平臺。網上購物，消費者需求最大的是這個 order（訂單） 是否立馬能夠交付，所以京東一直在布局物流倉儲的寄件以及交付環節，他們國內能做到這個程度的話，在歐洲肯定也有很大的野心和能量去把這一塊也完善，這個點是我個人比較看好的。

已有歐洲當地用戶體驗到京東JOYBUY的服務，

圖源小紅書用戶@英倫老王見聞日常

做反內卷的「隱形冠軍」

中國賣家想成長為全球品牌，需要一些「反內卷」的邏輯：深耕細分賽道的邏輯，避開同質化競爭的陷阱，用極致專注的價值深耕，做細分賽道上的「隱形冠軍」。

窄播：西昊未來在亞馬遜的增速會保持嗎？還是可能會碰到瓶頸？因為亞馬遜也要不斷地扶持新的商家出來，對你們來說增長規模、發展的天花板就可能是有限的。

陳卓：我們不擔心這個問題。巨頭始終是巨頭，他們有先進的算法能力、資本能力，在不同的國家站點的基礎建設能力，基礎建設能力里面又包括倉儲物流體系、貨物的吞吐能力。

另外，我一直認為競爭是個好東西，唯有競爭才有進步，才有躍遷，競爭越充分說明這個生意越好。當然不是我們中國式的內卷競爭，真正的生意人是非常歡迎這些的。

窄播：競爭和內卷式競爭，中間的度又很微妙。過于鼓勵競爭，可能會導向壓榨式的內卷競爭。過于擁護強者恒強、大者恒大的既得利益集團，平臺對用戶的吸引力也會隨之下降。在這中間，要怎么樣去平衡既有競爭，但同時又不滑向內卷？亞馬遜等平臺鼓勵商家競爭，鼓勵的維度有哪些？

陳卓：從平臺來說，亞馬遜的競爭是通過底層算法來控制的，希望算法讓商家給用戶提供更好的購物體驗。它鼓勵更多的產品和服務，鼓勵新東西，這就包括我們常說的差異化、產品力的提升，或者用戶反饋之后，對產品的迭代以及履約能力的提升、對整個平臺資源的占用等。理論上，他們鼓勵競爭，希望商家不要停滯不前。

而站在更大維度來看，我引用一位在中國企業經營管理領域的知名人物宋志平的觀點：我們中國企業要走品牌出海的路，想要在競爭中脫穎而出，要反對單純地在價格維度上內卷的競爭，并在差異化、細分化上做到極致。

我們在椅子上做到極致，首先是把生意做得越大越好，然后在這個細分的領域里把產品力做得更好，再把品牌和服務做得更好，給用戶帶來極致體驗后，才能真正的得到市場和用戶的認可，我們再去持續在細分領域提升、精進。

國外的邏輯也是這樣，德國有位作家寫過一本書叫《隱形冠軍》，里面的邏輯跟宋志平本質上一致，即：極致，專注，細分賽道。

單品到做頂端后，想做得大而全，很多時候資源不聚焦，反而是浪費自身的資源、社會的資源。我們中國企業，真的要提升維度去競爭，不要單純地停留在七八年那種倒買倒賣、小商小販的思維，唯有如此，品牌出海這個事情才有出路，否則就還是停留在二十年前「世界代工廠」的角色。

中國不缺乏優質企業，在未來的10-20 年，一定會有世界級的中國品牌。現在的手機、3C領域的小米、大疆、Insta360，還有商用機器人、民用機器人這些非常非常細分的領域，都已經有世界級的品牌了，未來在中國肯定會越來越多。