別讓價格戰毀了，中國企業亟需一場“升級戰”

作 者：程兆謙 浙江工商大學工商管理學院管理案例中心主任

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

歷史是由兩部分組成的，一部分是周期性重復，另一部分是結構性改變。過去四十年，無論是中國經濟還是中國企業，要完整理解它們，這兩個互補的視角缺一不可。

當前熱議的“內卷”與周期有很大關系，很多行業都在經歷產能過剩帶來的去庫存階段，而不得不“卷”；但在另一方面，我們又似乎看到一個結構性改變的機會，即擺脫低水平的內卷式價格戰，進入一種更健康合理的發展狀態，實現從價格戰到價值戰的躍遷。若真能如此，煎熬與痛苦就不再是代價，而是變革的契機，正如中國人常說的“危中有機”。

在反內卷上，人們把希望更多地寄托在政府政策上，政府政策固然重要，但關鍵還在于企業家自身的思考方式，他們需要在痛苦中反思，思想上蛻變，調整目標追求、戰略偏好、管理哲學等等。超越短期的生存狀態或短期財務績效，從根本上探索和構建新的發展模式。這是中國企業的“升級之戰”，也是向著新商業文明邁出的關鍵一步。

1

中國企業熱衷于價格戰嗎？

對于內卷式競爭，或內卷式價格戰，當前的普遍共識是：企業沒有利潤，上游受到壓榨，客戶短期看似得利，卻在質量、服務保障上面臨風險，包含生產、流通、消費、研發等多個子系統的產業生態系統趨向惡化，行業失去前途。因此，要反內卷。

對此，我們深表贊同，但是接下來我們想要展示一個關于價格戰的更完整圖景。它包括兩部分，一部分是價格戰是一個復雜系統的輸出，而不是簡單的企業行為，二是價格戰實際上包含了多個層次，有壞的價格戰，也有好的價格戰。

人們普遍有個印象，中國企業似乎熱衷于打價格戰。代表性企業遠有長虹、格蘭仕、國美、蘇寧，近有淘寶、滴滴、小米、拼多多（包括Temu）。

對于企業來說，價格戰的確有明確的價值創造和獲利基礎，波特提出的總成本領先戰略通常會將價格作為核心的競爭武器，比如沃爾瑪的“天天平價”，西南航空的票價保持比同行低40%，因此企業將價格戰作為競爭策略甚至戰略，有其合理性。

價格戰的底層邏輯包含三個：效率邏輯、競爭邏輯和市場權力邏輯。

效率邏輯可理解為一個飛輪：企業降低產品價格，刺激更多人購買，企業獲得更大經營規模，促進專業化分工，包括專業化設備和產線的投資，提高運營效率，進一步降低成本、降低價格，吸引更多人購買......這是一個基于規模經濟的正向循環。

競爭邏輯是另一個被帶動的飛輪，企業在擴大規模同時，往往會提高市場份額，壓低競爭對手市場份額和市場影響力，使其在規模經濟上受損，自己則從中獲益。

最后一個是市場權力邏輯，即隨著規模擴大、市場份額提高，企業與各方特別是供應商議價時更有優勢，體現在價格、付款條件、優先供應上。

效率邏輯和競爭邏輯無可厚非，它們是市場的本義。“天地不仁，以萬物為芻狗”，市場無情，資源（無論是客戶訂單還是人力資源、財務資源）將會被配置到市場篩選出的效率更高的企業，效率低的企業邊緣化或被淘汰。規模經濟性越明顯的行業，這些邏輯的力量越強大，行業將走向極大的集中。

1990年代的啤酒行業是非常零散的，幾乎每個地方都有自己的啤酒品牌，20年后中國最大的五家啤酒廠商（華潤啤酒、青島啤酒、百威亞太、重慶啤酒、燕京啤酒）合計份額已經達到90%。

但市場權力的邏輯卻很有爭議，在合理范圍內運用很正常，但超越正常水平的過度使用情形長期存在，很多大型企業壓榨供應商的合法利益，比如貨款的及時支付、知識產權的保護等，引發外界的強烈批評。實際上，它可能已經觸及不正當競爭等法律底線。

上述對于價格戰的邏輯的解析是聚焦于企業本身，并沒有揭示更大環境的影響。而實際上，脫開中國特殊的環境因素，無法準確、全面地理解中國企業的價格戰，尤其是隱藏在行為背后的決策邏輯。

首先，較長時間內中國消費者收入普遍較低、對價格敏感。1978年中國人均可支配收入僅為171元，屬世界低收入國家，1997年才擺脫低收入國家帽子。2024年，這一數據是41314元，但國際排名也僅列70位。

另外，國家統計局2024年數據顯示基尼系數為0.462，超過0.4的國際警戒線，意味著“收入差距較大”。2020年，李克強總理說還指出了一個令人震驚的事實：“有6億中低收入及以下人群，他們平均每個月的收入也就1000元左右”。

相當一部分人群收入低、價格敏感、經濟安全感差（儲蓄率高、社會保障薄弱），是中國最大的國情之一。人們常說哪家企業是產業鏈“鏈主”，實際上無論哪一個產業，最終“鏈主”一定是消費者。喬布斯的偉大，就在于他將自己變成了那個最挑剔的顧客。

中國企業與美國、德國、日本企業的差別，與該國消費者的消費心理與行為關系極為緊密。“一方水土，養一方企業”。面對這樣的消費者，中國企業很難不打價格戰。

第二是行業周期、行業結構以及企業同質化問題。從1990年代中后期開始，中國各個行業開始從“供小于求”變為“供大于求”，價格戰就變得頻繁起來。

近幾年產能過剩的情況愈發嚴重，幾乎無一行業例外，即使是新興產業（如光伏產業），也因吸引大量投資進而走向過剩，光伏產能利用率只有50%左右，價格戰自然愈發激烈和普遍。“中國制造”既是一個優勢，某種程度上也成為一種詛咒，這倒蠻符合辯證法。

另外，相似的、同質化的企業之間競爭，靠什么打敗同行，吸引消費者呢？價格是最方便直接的武器，特別在早期，通過兇猛地降價以及氣勢洶洶的廣告宣傳，往往能先聲奪人，短期效果不錯；

至于其他武器，如品牌、技術、質量、服務等，需要更精細的知識、更微妙的管理、更長的時間沉淀，然而很多企業家并不擅長此道，他們善于經營與政府、客戶的關系，無論對于研發的投入還是管理體系的構建與優化，都缺乏足夠的耐心。

最后，必須要指出制度和文化的作用。經濟學家張五常將地方政府競爭視為中國經濟奇跡發生的主要動力之一，但在這里看到了它的另一面。產能過剩的背后常常閃現地方政府的身影，受GDP、稅收以及職位升遷誘引，他們通過各種政策工具鼓勵企業積極進入熱門行業，放大投資規模，很容易發生熱門行業的產能過剩。

另一方面，企業家的政治地位和社會地位往往與規模關系密切。所以，“做大做強”（實際上是“做大”）長期以來成為眾多中國企業家和政府的共同追求，典型口號就是進入“世界500強”。近些年，一些與之相異的經營觀念興起，如隱形冠軍、專精特新等，兩相對比可看出明顯差別。

由上可知，中國企業打價格戰有著深刻的時代背景、階段烙印以及國情特色，是眾多利益相關者互動的產物，是一個涉及到微觀、中觀和宏觀三個層面的復雜系統現象，而不能簡單地說中國企業熱衷價格戰。

也由此可知，政府所發動“反內卷”行動真正要達到效果，需要考慮其他因素影響，比如地方政府補貼政策、行業協會協調、市場出清以及企業決策的自主性，多方力量的協調才有可能緩解這一問題。

2

好的價格戰，壞的價格戰

根據內卷的定義——在外部擴張受限條件下不得投入更大資源來爭奪有限的回報，內卷式價格戰并不會為社會創造多少價值，反而帶來投資效率的邊際遞減，乃至對資源價值的摧毀。但，這并不意味著所有的價格戰都是壞的。

T型車從1908年到1927年生產了1500萬輛，價格一路下降，從最初的825美元到1925年的260美元，普通美國人可以很輕易地購買它（1920年美國人均年收入為1400美元），福特汽車占據了60%的美國市場。

這很可能是現代工業史上第一個成功的價格戰案例。毫無疑問，這是好的價格戰，因為背后是一種新的生產模式的勝利。以標準化、流水線為核心特征的大規模生產體系將汽車的生產效率提高了10倍之多，此前的汽車生產模式主要是手工作坊，訂單式生產與交付，交貨周期通常是幾個月，價格高達三四千美元左右。雖然它也造成了破壞，同期多達兩三百家美國汽車廠商在激烈競爭中破產，但消費者獲益了，行業規模也得以數倍地擴大。

除福特外，豐田、沃爾瑪、麥當勞、宜家、西南航空、ALDI、蜜雪冰城等也各有絕招，比如創造一種不同于福特的拉式生產模式（豐田），在城郊開設大賣場并廣泛采用計算機和衛星技術提高倉儲物流效率（沃爾瑪），讓漢堡包、牛肉餅、薯條制作過程標準化并提供友好服務（麥當勞），只購買一種機型、不提供餐食并主要在二線機場提供點對點飛行（西南航空）、30%商品為自有商品并實行會員制的超市（Costco和山姆）、90%以上原材料自制的供應鏈建設（蜜雪冰城）。

在筆者看來，價格戰可分為三個層次，基礎各有不同。

上述企業屬于第一層次的基于創新的價格戰。它們通過技術、工藝、產品設計、商業模式等創新性力量大幅降低某類產品和服務的成本，提高效率，進而利用價格戰獲得大量市場份額，成為行業領導者。

這些企業不僅成長強勁，財務績效佳，而且很有生命力。

豐田2003年首次進入全球前三，2020年超過大眾成為全球第三大汽車廠商，此后蟬聯5年，2024年銷售1100萬輛，凈利潤約2400億人民幣，是中國前7家最大汽車廠商利潤加總的三倍；

沃爾瑪1995年首次成為《財富》雜志“全球500強”第一名，至今20次位列榜首，最近更是連續12年蟬聯。西南航空連續盈利47年，行業唯一，2020年因新冠疫情首次虧損，2021年又恢復盈利。從中可以看出，這一層次的成本優勢是極其穩固和持久的。

第二個層次是基于規模經濟、精益管理所形成的成本優勢、互聯網平臺的網絡效應以及市場權力而開展的價格戰。中國企業發動的很多價格戰屬于此類，或者希望達到這樣的目的。

內卷式的價格戰屬于第三層次的價格戰。它是一種無奈的價格戰，在庫存壓力下為了生存而不得不進行價格戰，“殺敵一千，自損八百”，甚至更慘，而且，它還很容易滑落到一種更壞的狀態：超出正常商業規范，以次充好，侵害客戶利益，甚至產生安全隱患。

1989年、1996年，倪潤峰帶領長虹打了兩次價格戰，成為中國最大彩電廠商，這兩次價格戰屬于第二層次。但當他于1998年斥資10億元囤積全國70%的彩電顯像管準備掐斷其他同行的“后路”時，就近乎陰謀了，最后反而遭受巨大損失，大傷元氣。

本文的立場很清晰，企業如果要打價格戰，應首先從原材料、生產制造、產品設計、銷售渠道等環節入手，通過創新來降低成本、提高效率，還可以利用規模經濟、精益管理來打價格戰，符合市場競爭規律，有利于行業健康發展，但是如果依靠市場權力對供應商進行壓榨以及突破商業底線的價格戰，就屬于比較壞的價格戰。

3

價格戰vs價值戰

如果說商場如戰場，中國企業除了打價格戰外，還有別的選擇，那就是打價值戰。我們不妨看兩個例子：

一個是國外的經典案例。T型車創造了銷售神話，福特汽車和老亨利?福特獲得了世界級聲譽，但是打敗福特的并不是比它制造低成本更低的汽車企業，而是采用了完全不同競爭方式的通用汽車。

在斯隆領導下，通用將雪佛蘭、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、別克、凱迪拉克等多個品牌從低到高排列，滿足不同收入的客戶，而不似福特以一種汽車型號、一種顏色滿足所有客戶，另外還采用了年度新車型、分期付款、經銷商管理等創新做法，短短幾年就超越福特，1921年它的市場份額僅為7%，1926年已達40%，迫使T型車于1927年停產，福特陷入破產的邊緣。

另一個是國內的案例。1996年創立的方太聚焦于抽油煙機，茅忠群對用戶使用油煙機的痛點進行了充分調研后推出一款新產品，受到市場熱烈歡迎，升級后更是賣了40萬臺，被沖擊的同行企業聯合起來發起價格戰，降價幅度高達50%。

銷售一線壓力很大，頻頻致電總部要求降價應對，甚至茅理翔也給兒子打電話，但茅忠群堅決不降價，全力投入新產品研發，一俟功能更強、價格更高的新產品入市，價格戰的影響迅速消弭。在那個時候，茅忠群就提出“只打價值戰，不打價格戰”。方太的高端品牌地位更加穩固，直至今天。

這兩個例子告訴我們的，價值戰可以打敗價格戰。實際上，幾乎所有的時刻，每個行業都同時在打兩場戰爭——一場是價格戰，另一場是價值戰，它們有不同的參與者，形成兩個典型的戰略群組（Strategic Group），一個群組以成本、效率為導向、面向大眾市場，擅長打價格戰，另一個群組面向高端市場、以擁有和創造稀缺價值為核心，它們擅長打價值戰。

這兩個群組的互動關系構成了行業發展的主旋律。

一方面，兩者相互隔離，雖屬然同一行業，卻似乎是兩個世界。10多年前，購買豪華車的消費者只會在奔馳、寶馬、奧迪之間選擇，而不會考慮比亞迪、吉利。技術、專利、人才、管理、品牌歷史與聲譽等供給端優勢，以及目標消費人群地位、微妙的社會消費心理等消費端優勢，構成多元復雜的隔離機制，將兩者區別開。

它們各有其獨特的行為模式，比如價值型企業花費大量資金招攬人才、投重金于研發設計、注重品質、品牌和服務，而價格型企業則會對成本很敏感，沃爾瑪、宜家的高管以乘坐經濟艙而自豪。

另一方面，它們又有連通機制，很多價值，無論是技術的、產品的、服務的還是體驗的價值，往往由價值導向型企業率先創造出來，然后被模仿、傳播到更多企業。

今天的豪華品牌最初都是技術最先進、質量要求最苛刻的企業，比如奔馳第一個發明了內燃機車驅動的汽車，勞斯萊斯1907年推出的銀靈汽車因其高品質、安靜和高可靠性（連續開了2萬公里，打破當時最高紀錄）被稱為“世界上最好的汽車”，只是這些汽車后來慢慢地品牌化，人們更加關注它的品牌光環，而非內在的技術進步。

我們可以考慮這樣的一種圖景：擅長價值創新的企業跑在前面，它們率先看到最美的風景，并獲得最好的溢價；后面的企業緊緊地追在后面，它們致力于把創新的事物做得更好、成本更低，并將其推廣給更加廣大的消費人群；當然后者總是在覬覦前者的品牌聲譽與豐厚的利潤，并企圖也通過某種方式得到它們，包括模仿、收購以及利用技術躍遷的機會彎道超車或換道超車。

在很長的時間里，中國企業主要存在于后一個群體中，并由此而形成中國企業的整體優勢，主要體現在效率、服務、反應速度上，而它們的風險在于因同行者太多，而無法獲得足夠的規模，利潤比較低，不能投入足夠的資源到創新的追趕之中，并有可能鎖定在低端——這正是內卷式價格戰所帶來的弊端。

我們希望看到的是，一些優秀的中國企業進入價值創新的高端高端戰略群組，成為行業價值的引領者，就像泡泡瑪特一樣。泡泡瑪特的價值恰在于它的不傳統，它不是中國傳統式樣的、依賴低價格和高效率的成功，而是在情緒價值的維度、在文化IP的賽道上取得了矚目的成功。這個賽道上中國企業從未躋身前沿，獲得世界級影響力。這是非常積極的信號，表明中國企業可以在價值戰上做得比想象的更好。

這種情形如果發生，不僅將會涌現出一批世界級優秀企業，還有助于優化整體結構。產業組織理論中經典的SCP（“結構-行為-績效”）框架強調，企業的行為和績效受制于更大的產業結構。

當前中國企業的最大問題就是過度擁擠的行業結構，必然導致過度競爭與大量資源浪費。上文提到的價格戰所基于規模經濟的邏輯其實隱含了一個前提，那就是行業處于上升期，而不能是產能過剩，否則越擴大規模，反而越虧。

原中國建材和國藥集團“雙料董事長”宋志平談到反內卷時，經常提到聯合重組。在他的帶領下，中國建材在全國范圍內重組了近1000家水泥企業，組建了南方水泥、西南水泥、中聯水泥等多個區域性產業集團，大幅提升了行業集中度，徹底改變困擾水泥行業多年的惡性競爭格局。

宋志平將其描述為從“量本利”模式轉變為“價本利”模式的轉變，本文更愿意將其看做一次典型的“升維”，跳出單個企業的層面，站在更高的行業層面，從行業結構入手來解決問題，或者說創造解決問題的條件。

4

更好的價格戰

雖然本文的標題凸顯了“從價格戰到價值戰”，但我們并非完全否定價格戰，如果要打價格戰，希望是更好的價格戰。

如前文指出，筆者認為存在三個層次的價格戰，很多優秀的中國企業擅長第二層次（當然這里面提升的空間也很大，比如精益管理），但毫無疑問，第一層次相對少得多，這里的創新空間很大，AI、新能源等新技術層出不窮，為企業提供了遠比以往更多的技術可能。

東方希望很少為外界所知，但它以生態思維在新疆昌吉荒漠上構建了“煤谷、電谷、鋁谷、硅谷、化工谷、生物谷”相互交叉融合的循環產業園區頗讓人眼前一亮。

這個項目戲稱為“六谷豐登”，極大地降低了能源、物流、制造成本，為其在周期性行業競爭建立了領先優勢。比如，在被稱為“最難賺錢行業”的鋁行業，全世界95%的企業都虧損的時期，東方希望依然盈利。

第二點，中國企業的效率、成本、低價格優勢是系統性優勢，非一朝一夕，也非單打獨斗而形成，當然不能放棄，與此同時還要增加新的價值維度。小米汽車就很典型，在不被看好的情況下取得非常好的成績，核心原因就是在價格優勢之上疊加性能、審美等價值。

有國外研究報告評價小米汽車同時擁有保時捷的外形與豐田凱美瑞的價格。值得一提的是，盡管被質疑抄襲保時捷Taycan外形，但保時捷并未就此批評，反而點贊小米汽車創造新圈速。

從前文提及的價格型、價值型兩大群體的互動框架看，小米的行為無疑是“越界”行為，是自下而上的沖擊嘗試，正如小米手機高端化所做的那樣。實際上，這也是很多優秀中國企業的慣常做法：對標國外先進水平，80%的功能，30%的價格。

那么，這是一種過渡性策略，還是可以長期堅持的戰略？

邁克爾?波特堅決反對這種做。在他看來，總成本領先戰略和差異化戰略必擇其一，否則會“夾在中間”（Stuck in the Midlle)，兩頭不討好。但中國哲學推崇“中庸思維”“允執厥中”，暗示這一戰略也許有獨特的潛力。藍海戰略理論也突破了波特的框架，認為企業通過價值創新，可以同時具備低成本和差異化這兩種優勢。

我們傾向于從動態演化的角度看待這個問題，在典型情況下，一個行業是由三種力量之間的互動驅動發展的：一端是總成本領先，它總是在探討更有效率的模式，另一端是差異化特別是高端化，它總是在探索新的價值，而中間總有些企業嘗試讓兩者實現某種整合，它反過來刺激前兩者達到更好的高度，做得更好......這是一個沒有止境的動態博弈和演化的過程。

零售商業的發展能夠很好地展示這一過程。百貨商場的出現是零售商業的一個標志性事件，20世紀它成為高檔零售場所，最有名的百貨商場有法國的老佛爺、巴黎春天、美國的薩克斯第五大道精品百貨店、波道夫·古德曼等。

另一方面，連鎖超市、專賣店的出現則吸引了大眾消費者，沃爾瑪甚至成為全世界規模最大的企業。進入21世紀后，電商的發展對這些超市造成沖擊，它們的應對方式則是會員店，會員店將低成本與高品質結合起來。

因此，我們傾向于認為中國企業中目前流行的將低成本與高品質結合的獨特價值，它既發揮了中國企業的獨有優勢，又有利于為他們打開生存空間，提升價值增值空間，未嘗不可一試，也許闖出寬敞的“第三條道路”。

最后，我們要強調，面向未來，特別在與科技相關的產業中，中國企業控制成本、提升效率的強烈意識和能力在未來會格外重要。這與眾所周知的摩爾定律有關。現在的物理世界建立在硅基之上，各種芯片推動這個世界正常運轉的核心力量。摩爾定律描述的正是這股力量背后的規律，以1年半或兩年時間，芯片的集成度提高一倍，而價格保持不變。

這本是戈登?摩爾在對當時芯片發展速度觀察后做了總結后給出的預測，卻具備了自我實現的神奇力量，如同一個鞭子，抽打著整個半導體產業及下游產業（如電腦、手機）按照一個特定的節奏前進。這個節奏構成了這個世界的基調。

這個基調曾經由馬車決定，“從前的日色變得慢；車，馬，郵件都慢；一生只夠愛一個人”（木心）。后來被蒸汽機取代，人類活動的空間和時間明顯壓縮，再接下來是電力、計算機，摩爾定律隨之出現，時間加速，空間壓縮。

AI時代到來，變化速度明顯更快，英偉達的GPU平均每兩年更新一代，性能提升3-5倍，Open AI的Chat GPT大語言模型參數量短短幾年時間，就從1.0版本的1.17億提升到4.0版本的1.8萬億，5年時間提升了1萬倍。

這樣的世界像不像一個越來越傾斜的斜坡？傾斜世界里，企業只能加速奔跑，才能留在原地，更何況要前進；此時此刻，中國企業重視速度、效率的強烈意識與能力就顯得非常寶貴，放眼世界，幾乎是獨步天下。

不過，它也必須要考慮更優的方式，因為人們越來越不愿意接受以犧牲個人生活時間、透支健康的方式來換取企業的飛奔向前。這就再度回到前面的呼吁，中國企業應該更多地采用創新、精益的方式，而不是僅僅加大投入。

5

價值戰：一場無限游戲

美國紐約大學教授詹姆斯·卡斯（James P.Carse）于1986年出版其哲學著作《有限與無限的游戲》，首次人類活動分為兩類：有限游戲和無限游戲。

有限游戲是指在既定邊界內進行，擁有明確的對手、勝負規則及結束條件，目的是擊敗對手，取得勝利，終結游戲；而無限游戲，以打破邊界為核心，旨在持續激發參與并創造可能性，沒有固定邊界或終點，參與者旨在創造無限可能性。

這是一個特別有洞察力和創造力的框架，就像已故管理學家、斯坦福大學教授詹姆斯?馬奇（James March）提出的兩種類型的創新——探索（Exploration）和利用（Exploitation）——一樣偉大，而且有異曲同工的意味。

我們發現價格戰就是一場有限游戲，競爭對手導向，追求市場份額的重新分配，但價值戰不同，它更像是一場探索之旅，在沒有邊界甚至路標的新世界，用心與客戶對話、思考，并不斷地創造，這是一場典型的無限游戲。

2025年3月11日，海爾發布了一款Leader品牌的三筒洗衣機，首周預定量高達8.8萬臺，行業內外引發巨大關注。這款洗衣機滿足了消費者將不同類型衣服分開洗的需求，短短幾個月，分區洗衣機已占據洗衣機10%的市場份額。這在一個成熟的細分行業非常罕見。

更有意思的是這款產品背后的開發邏輯，它不是企業的研發部門單獨開發的，而是與客戶共創的成果，從提出需求、識別痛點到產品定義、方案設計等，用戶是多個重要環節的參與者、貢獻者，最終得到了一個在技術、功能、審美等各個維度都較為完美的產品。

產品很受客戶歡迎，海爾的品牌價值提升，同時定價也高于一般產品，企業也有良好收益，也有利于未來開發其他的新產品。這就是典型的價值戰，以客戶為導向，為客戶創造獨特、稀缺的價值，與此同時，企業獲得收益與成長，這是一場多贏的游戲、正向的反饋。

價值戰或者從事價值戰的價值型企業不容易定義，在此我們暫且做一些初步的探討：

1. 價值戰，首先是價值創新，敢于并善于創新

所謂善于創新，是掌握創新了特定的創新方法，擁有創新能力。海爾三桶洗衣機的成功，是與客戶共創的成功，它充分利用互聯網平臺，與客戶積極互動，識別需求痛點。以周云杰為代表的海爾高管“集體出道”，與粉絲零距離互動，非常活躍，比如帶著用戶意見探訪三筒洗衣機的產品迭代，這在中國所有企業中幾乎是“獨一份”，令人驚嘆。

靠近用戶，研究用戶，發掘用戶痛點，與用戶共創，是互聯網、移動互聯網賦予當前企業的時代紅利。理論上，客戶深度參與的模式應是所有產品創新方法中成功率最高的。海爾的三筒洗衣機特別典型。

在亞馬遜平臺上發展起來的安克創新，新產品研發的秘訣就是傾聽顧客的聲音（VOC，Voice of Customers）。雖然不是通過互聯網，但杰克股份通過與它的客戶的密切接觸，發現了中小服裝廠在快時尚生產模式下頻繁切換款式碰到的斷針、斷線等問題后，推出了“快反王”平縫機，也大獲成功。

善于創新的背后是雄厚的創新能力支撐。無論海爾、安克還是杰克，它們的創新都離不開多年持續不斷的研發投入與技術積累。在三筒洗衣機之前，海爾的卡薩帝2015年就研發成功了“雙子洗衣機”，2018年還獲得國家科學技術進步獎和中國發明專利金獎。安克創新的研發人員居然占人員總數的一半。杰克的“快反王”則整合了研究院開發的AI技術和大力猿電機，AI技術用以識別不同布料，大力猿電機可以適應從極薄到極厚、極彈的面料。

再說敢于創新。前文提到，馬奇將企業的創新活動區分為探索和利用，前者著力于創造新事物，后者則致力于將已有事物做得更好。

因為我們的后發和低起點特點，中國企業特別擅長模仿和拿來主義，看起來省了力，但它造成兩個不利后果，一個是因為門檻相對較低，競爭者眾，利潤單薄，二是形成思維慣性，更愿意做“Me-too”或“Me-better”的工作，不敢創新，也可稱為模仿者陷阱。

筆者調研過方太凈水機的研發過程，該過程整整歷時八年，從2002年到2020年。為什么這么長時間？原因是它采用了正向研發模式，從基本原理入手，一步步實現技術突破，超越當時兩種主流濾膜技術，開發了一種突破性的技術，達到了既能過濾重金屬又能保留利于身體健康的礦物質的雙重目的。

對于一個企業來說，最大的成本是時間，八年時間研發一個新產品，何其奢侈！中間多次遭遇瓶頸，團隊成員也曾想放棄，但在茅忠群的鼓舞和堅持下，最終走完全程。敢于創新背后的力量，最終來自于領導者的高目標與大志氣，也正是王陽明屢屢強調的立志，“志不立，天下無可成之事”。

2. 價值戰是要做難而正確的事

正確是為客戶創造價值，而不是將注意力放在競爭對手那里，難則在于要做有壁壘、很少有企業敢做、能做的事。

為客戶創造價值，就要跳出企業的習慣思維與邊界，深入研究客戶的需求，也往往要從體驗過程、細分場景、客戶的目標函數、客戶價值鏈等等多重視角和維度細致剖析與提煉。不僅要花時間，更需要客戶思維的一系列轉換——穿上客戶的鞋子、坐上客戶的位置、理解客戶的心情、背上客戶的目標，等等。

泡泡瑪特王寧經常強調尊重時間、尊重經營，“該10年做成的事情就不要著急，別想著1到2年就做成”。用10年做成的事，別人很難用2年做出來，這恐怕是最高的壁壘。

“快”是一種競爭優勢，“慢”也可以是。尊重經營就如上所說，花足夠的功夫研究顧客，研究與顧客互動的流程細節，營造獨特而適合的“場”，在快速復制“N”之前，把“1”研究透徹、做到充分。當然在從1到N的過程依然要不斷研究、優化。

3. 價值戰必然立足于長期主義

價值戰和長期主義是天生的好朋友，一個能夠持續為客戶創造高價值的企業，必然是長期主義的，而不是短期逐利的，它會在一些具有本質重要性的事物上持續做功，包括以人為本、學習與成長、研究客戶、研究產品。它們不急于求成，有耐心，保持戰略定力。合乎邏輯地，它也必然關注企業的健康，追求可持續發展。

4. 價值戰是體面地賺錢，依靠品牌與聲譽，來自顧客的心悅誠服

價值型企業必然是高品位的，賺錢有很多種方式，但他們更愿意體面地賺錢，樹立品牌與聲譽，從顧客的心悅誠服中收獲溢價。海爾從1991年進入國際市場，始終堅持自主品牌，直到2016年才實現了盈虧平衡，成為最具國際聲望的中國品牌之一。方太的茅忠群從1996年創業之初就立志創建高端品牌，并矢志不渝，成為行業內公認的高端品牌。

5. 要打價值戰，須尊重人，以人為本，發揮人的創造性

價值型企業尊重人的創造性，他們認為價值主要和最終是通過人創造出來的。美國的3M公司是創新企業的典范，通過15%自由時間規則、寬容失敗文化、內部技術市場等機制，在100多年的歷史長河中創造了近7萬種產品，13.3萬項發明專利。

山東豪邁集團的創新文化非常類似，提倡“改善即是創新，人人皆可創新，鼓勵創新，寬容失敗”，創新的參與廣度極高，90%以上的員工提出了各種創新提案，而無論學歷高低，豪邁也因此號稱“初中生樂園”。經過長期創新積累，豪邁形成了強大的機床研發能力，擁有自主研發的數控機床100多個品類、2600多種自制機床設備系列，其中80%以上是五軸數控機床。這樣的核心能力讓它在輪胎模具、氣門芯、海工裝備、高端機械零部件等廣泛業務領域擁有競爭優勢。

須拓展一點說明，尊重人，不應是只是利用人們的功能價值，盡管絕大多數管理者如此認為，但在根本上不應止于此，它更是關乎組織成員的價值感，關乎他們的組織生命質量，畢竟人們在組織中花費了如此長的時間，這是他們人生生命質量的重要組成部分。關于這一點的重要還沒有得到充分的認識。

6. 價值戰也是生態戰，良好的商業生態不可或缺

價值，不僅是指自己的價值，還包括合作伙伴企業的價值。它們深知，只有和自己的合作伙伴志同道合、共生共贏，才能夠聚合互補資源和能力來持續創造新增加值。特別是在復雜動蕩的今天，個人的力量、單個企業的力量都是單薄的，最優秀的企業往往都會從生態構建的角度以聯合各方力量。

華為在戰略上近十年最大的變化，和以前相比，就是充分重視和發揮生態系統的作用，一個體現就是不惜放棄推出華為自主品牌汽車的機會。

7. 價值戰的力量和靈感常常來自科技與人文的交叉處，人文思維不僅是差異化的來源，更鑄就了深層的哲學底蘊、智慧源泉

價值型企業往往還是科技與人文的整合者，它們重視研發，開發先進的硬科技，同時具有深厚的人文素養，有獨特的經營哲學和管理追求，對于社會和人性有著深刻的理解，善于激發人性中蘊含的向上的力量。這對于創始人當然是極高的要求。

蘋果公司堪稱價值創造與獲取的佼佼者。賦予其生命與靈魂的喬布斯最為人稱道的，就是是將科技和人文結合了起來。他說：“在蘋果的DNA中，僅靠技術是不夠的。是技術與人文藝術、人文學科的結合，才產生了讓我們心靈愉悅的結果。”

大疆被認為是最像蘋果的中國公司，華爾街日報評價其“先進得不像中國企業，這是一家全世界都在追趕的公司”。和喬布斯一樣，汪滔追求酷酷的、漂亮的科技產品，要做“有品位的好東西”。他非常重視品位，在他看來，無論是商業決策、產品設計還是技術上的取舍，最終都會落在品位上。這和喬布斯的觀點如出一轍。泡泡瑪特為何如此成功？王寧認為藝術和商業巧妙結合成就了泡泡瑪特，讓它成為全球范圍內備受歡迎的潮流文化娛樂品牌。

它似乎暗示了成為價值型企業的一個重要路徑，即它必須要超越理性——當然不是要拋棄理性，拓展人文的思考維度。這一維度的內涵是極為豐富的，從哲學、藝術、創造到體驗、反思、批判、對話等等。這是一個難以被定義的世界，復雜微妙，擁有無限可能，任何新的事物都有可能被創造出來。就像Labubu，一個非常奇怪的玩偶，沒有故事，拒絕“討喜”，古怪又可愛，前所未有。

這樣做的一個好處在于，一是會讓企業在最底層更理解人、接近人（畢竟所有行業的最終消費者都是人），另一個是打破價值戰的天花板和圍墻，讓其成為沒有邊界限制的世界。很多企業默認的“價值”常常是功能性，如果局限于此，價值戰還是會變成殘酷的“巷戰”，就像智能手機曾經沉迷于比拼參數一樣，而這不是真正的價值戰。

8. 價值戰的背后是對企業家素養的全方位考驗，“仁智勇”三位一體，不可或缺

行文至此，筆者驀然覺得孔子“仁智勇”三達德，所謂“仁者不憂，知（智）者不惑，勇者不懼”，或可粗略地描摹價值型企業背后的企業家所應具備的素質與能力。

仁：他應該是對世界充滿愛和希望的，愛客戶和員工，愛合作伙伴，為他們提供創造價值的平臺，以生態共生的思維來看待自己的使命與定位。無論是華為、海底撈、胖東來、方太，還是信譽樓、德勝洋樓，凡是發展得比較健康有力的企業，這些企業的領導者都非常強調愛，愛他的客戶，愛他的員工，無論遇到多大困難，對未來都是充滿希望的。

智：他應該是極富洞察力，理解企業的經營與管理之道，洞察行業發展趨勢，構建適合自身優勢的發展路徑與模式。優秀的企業的很多做法經常讓人嘆為觀止，經得起時間的考驗，反映了企業家在商業、組織、人性的智慧。

勇：他警惕于時尚潮流，不盲從，獨立清醒，不懼“反共識”，更愿意成為獨特的自己。正如美國詩人羅伯特?弗羅斯特在著名的“未選擇的路”詩篇中所說：“一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，它使得一切都有所不同”。

三者相互關聯互補，仁是基礎，智是引導，勇是保障，缺乏仁的智可能走向邪路，缺乏智的仁則無法應對復雜的挑戰，可能連生存都有問題，而沒有勇，企業家精神和企業的獨特性無所依托，企業將淪為平庸，沒有仁與智的勇，很容易冒進，大起而大落，正如人們近些年慣看的“眼看它起朱樓，眼看它宴賓客，眼看它樓塌了”（孔尚任，《桃花扇》）。

6

一個總結，一個展望

文章的最后，筆者想要提出一個總結和一個展望：

總結是：這是一個困難的時期，也是一個孕育希望的時期，希望在于思維的轉換和行動的改變，破內卷的關鍵最終在于企業家自身，體現為中國企業強化通過創新、精益管理來開展好的價格戰的能力，這對于在越來越傾斜的世界生存至關重要，更要學會價值戰，這是一個廣袤的、沒有邊際的世界，一場無限游戲。

展望是：盡管存在很多不利的環境限制，但在接觸了很多優秀的企業和企業家之后，深感其中蘊含的力量，我非常相信未來二三十年將出現一批有著世界級競爭力、有影響力的中國企業，未必特別大，但它們以創造性來標志自己的身份。除了上文提到的諸多優秀企業，還有大疆、安克、影石、Deepseek、游戲科學、宇樹等等。

實際上，在這一批新的企業身上我們看到了更加明顯的價值型企業特征——敢于并善于創新、專注與持久、尊重人才、生態合作以及深刻的人文思考，而不似傳統企業普遍更看重商業與盈利，而不顧及其他。我們希望它們樹立新的標桿，帶動更多企業朝著價值型企業方向升級，走向全球市場。

作者簡介：

本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。

說明：發布并不意味著我們贊同其觀點，只為多一個視角看待問題，部分信息和圖片無法核準，如涉權益，煩請聯系，我們將迅速處理，謝謝！有融資需求請加微信（FA_rzj），為方便備注，申請好友時請發送（姓名·城市·公司·職務）

- The End -

我們已經與阿里巴巴創新投資、達晨創投、高瓴資本、高榕資本、高特佳投資、戈壁創投、國新風投、國中創投、紅杉資本、華映資本、火山石投資、IDG、經緯中國、今日資本、紀源資本、君聯資本、聯想之星、藍馳創投、梅花天使基金、平安創投、啟賦資本、軟銀中國、賽伯樂投資、賽富基金、深創投、天圖資本、騰訊投資、五源資本、毅達資本、英諾天使基金、優勢資本、真格基金、浙商創投、中國風投、中國文化產業投資等近千家知名投資機構2000余名專業投資人建立廣泛聯系和合作。