星巴克，慘痛的教訓

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

作 者：豆汁兒

2025年夏天，星巴克中國業務“賣身”的消息，在資本圈不脛而走。

估值50億至100億美元，潛在買家包括大鉦資本、高瓴、KKR等一線機構——尤其是大鉦資本，已是瑞幸最大股東。若交易達成，中國咖啡市場的半壁江山，將歸于同一資本麾下。

一時間，市場嘩然。

曾幾何時，星巴克是中國都市白領的身份符號，是“第三空間”的締造者，是商場招商的“甲方”。

如今，它卻不得不面對一個殘酷現實：在中國，它不再不可替代。

這不是突發危機，而是長期積弊的總爆發：星巴克不是輸給了對手，而是輸給了時代。

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黃金時代：復制美國夢

理解星巴克的衰落，必須先回到它的崛起。

星巴克進入中國市場的二十余年，恰是中國城市化與消費升級的黃金年代。它賣的從來不是咖啡，而是一種“身份入場券”。

空間價值：柔軟沙發、暖色調燈光、爵士樂背景、咖啡師手寫姓名——這一切構建出介于家與辦公室之間的“第三空間”，成為都市人的精神避難所。

消費者愿意為這份松弛支付溢價：買的是一小時的放空、一場商務會談的底氣、一次自我獎賞的儀式。

身份標識：手握一杯星巴克，意味著你屬于城市中產，懂得享受生活，有能力為氛圍買單。它是一種西式生活方式的象征，一種“奮斗多年才和你坐在一起喝咖啡”的隱喻。

星巴克的商業模式本質是“空間溢價”：通過環境體驗，將成本不足10元的咖啡賣到30元以上。利潤率來自品牌與空間的雙重加持。

這也解釋了為什么星巴克長期拒絕降價、拒絕外賣、拒絕本土化創新——它要維護的不是產品線，而是一整套價值系統。

憑借品牌溢價和標準化運營，星巴克甚至能以“甲方”姿態與商場談判，獲得免租期、裝修補貼、黃金位置等優厚條件，甚至能參與動線設計。商場也樂于借其提升調性、吸引客流。消費者則需要星巴克確認身份、獲得松弛。

直到2019年，幾乎沒有人懷疑星巴克在中國的統治力。品牌光環、高定價、高毛利，它幾乎“躺著賺錢”。它不需要理解中國胃，只需要復制美國夢。

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中國的咖啡江湖，變了天

然而，市場根基早已松動，財務表現說明一切。

盡管2025財年Q3星巴克中國營收7.9億美元（同比+8%），同店銷售增長2%，出現短暫回暖，卻難掩利潤率持續承壓的現實。

全球范圍內，其運營利潤率顯著下滑：北美從18.0%降至11.6%，國際市場的13.3%也落至11.6%。

星巴克的困境并非一夜之間形成，它的衰落是一個結構性、系統性的過程，在中國市場，主要體現在五個層面：

1. 價格戰：9塊9一杯，重塑消費者心智

瑞幸和庫迪等本土品牌掀起的“9.9元價格戰”，如同一場風暴，徹底重塑了消費者對一杯咖啡的心理價位預期。

“以前覺得30元一杯咖啡是常態，現在覺得超過15元都是冤種。”當一杯美式咖啡的價格被牢牢釘在9.9元甚至更低時，星巴克30元以上的定價就顯得突兀且不合理。

星巴克曾堅持“不參與價格戰”，試圖通過發券、聯名、直播等柔性方式變相降價，但始終拒絕調整菜單價格，直到2025年6月，才首次對非咖啡飲品進行2-6元的下調。

但為時已晚。外賣平臺的補貼大戰（庫迪一度低至3.9元一杯）進一步拉低了消費者的心理預期。星巴克的降價并未縮小與本土品牌的價差，反而使其陷入“高不成低不就”的尷尬境地。

價格戰的本質不是補貼戰，而是成本與效率的比拼。瑞幸憑借近2.5萬家門店、數字化中臺、極簡門店模型，做到低價仍保持盈利。而星巴克的重資產、高人力、大店模式，注定無法參與這場游戲。

所以當咖啡成為日常消費品而非奢侈品，當“性價比”取代“身份感”，30多元一杯的咖啡，也就擊穿了消費心理防線。

2. 反應遲緩，大象轉身艱難

星巴克長期奉行“咖啡純粹主義”，產品線高度依賴經典款。前CEO舒爾茨甚至曾公開批評星冰樂“咖啡因太少、奶油太多”，可見保守。

反觀瑞幸，2021年推出生椰拿鐵，單日銷量破42萬杯，8個月營收12.6億元；2024年推出119款新品，覆蓋咖啡、茶飲、果蔬汁等多品類，提出“上午咖啡下午茶”的場景戰略。

星巴克直到市場已被教育成熟后，才在2023年姍姍來遲推出椰漿系列，反響平平；2025年才大幅降價并發力非咖飲品。它的產品節奏總是慢三拍，永遠在追趕。

更荒誕的是，星巴克曾推出“意欖朵”系列，試圖以“咖啡+橄欖油”打開市場。這種完全脫離中國消費者口味的“創新”，暴露其總部與中國市場的認知脫節已達驚人程度。

而此時瑞幸早已完成“咖啡+茶飲+輕食”的產品矩陣構建，依托數字化中臺和門店數據節點，能快速試錯、快速迭代，一年上新超百款產品。星巴克則需層層上報、全球協調，錯過最佳窗口期。

3. 數字化落后：App是工具，還是生態？

瑞幸的數字化不是“在線點單”那么簡單，而是一套完整的運營中臺：App積累用戶行為，數據驅動快速試錯、極致迭代，爆款概率最大化。10平米小店靠數據運營，效率可比星巴克200平米大店。

星巴克也做了數字化，接入阿里生態、推出“啡快”服務，但其數字化更多是“渠道延伸”，而非“運營重構”。

它未能將數據轉化為決策能力，依然依賴傳統門店模型和人力密集型服務，導致出現“咖啡+橄欖油”這種讓中國消費者難以理解的組合。

數字化不是渠道，而是能力。

瑞幸用數據打仗，星巴克用數據輔助——這是本質區別。

4. “第三空間”祛魅：年輕人要效率，不要儀式

星巴克曾堅信，只要空間體驗足夠好，消費者就愿意為高價買單。

但新一代消費者變了。他們要的是效率、性價比、直接感受——“坐在星巴克里喝咖啡”不再是有面子的事，而是一件“過于正式”的負擔。

星巴克曾引以為傲的“第三空間”，正在被多元場景解構：

辦公：瑞幸、Manner主打“即取即走”，不占座、高效率；

社交：精品咖啡館、新式茶館如tea'stone、喜茶黑金店，提供更符合東方美學的社交空間；

學習：共享自習室、書店咖啡分流商務與學習人群；

居家：外賣、膠囊咖啡、凍干粉崛起。

星巴克試圖通過“星子自習室”、景區門店等方式挽回空間價值，但收效甚微。當空間不再是稀缺資源，為其付費的邏輯也就不復存在。

星巴克不再是唯一選擇，甚至不是最佳選擇。

而為了尋找增長點，星巴克也開始嘗試向三四線甚至縣級市場下沉。但這里早已是眾多茶飲品牌激烈廝殺的紅海，且星巴克的高端品牌形象和成本結構，使其在下沉市場面臨巨大挑戰。

5. 規模反成枷鎖

星巴克在中國有近8000家門店，但規模反而成為負擔，主要體現在以下三個方面：

1）標準化與個性化：既要快速出杯，又要保持人情味；

2）決策遲緩：本土團隊缺乏自主權，每一個產品決策都要越洋匯報；

3）成本剛性：租金、人力成本遠高于瑞幸，無法打價格戰。

而星巴克在全球市場的受阻，背后也是多項因素的綜合作用：包括為提升員工滿意度而實施的2%薪資上調、重組成本以及積極的促銷活動，都進一步壓利潤、抬成本。

此外，外部環境亦帶來不確定性。例如，特朗普曾宣稱對巴西商品加征高額關稅的政策，由于巴西是星巴克咖啡豆的重要來源地，分析預計這可能對星巴克的成本端造成進一步壓力，甚至影響每股收益。

持續業績壓力和轉型所需投入，導致華爾街下調其EPS預期，股價大幅跑輸大盤。這也促使星巴克考慮為中國業務引入戰投甚至部分出售——在估值尚可時運作，好過未來被動。

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自救失敗：在泥潭中掙扎的巨人

星巴克不是沒有努力。相反，它在過去幾年中動作頻頻：

換帥：2024年8月，引入曾拯救Chipotle的布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）擔任全球CEO，推動“重返星巴克”改革；

降價：2025年6月，星巴克中國25年來首次下調菜單價格，非咖啡飲品降幅2-6元，部分產品進入20元區間；

推新：連續推出多款水果茶、聯名瘋狂動物城和大鬧天宮等IP產品；

拓展場景：試點“星子自習室”、景區店、機場店等新場景；

客制化：增加飲品定制選項，提升客單價。

但這些舉措被詬病“遲緩、保守、流于表面”：

降價不徹底：核心咖啡仍在30元以上，性價比無優勢；

推新無爆款：缺乏如生椰拿鐵般的現象級產品，更多是跟隨而非引領；

數字化不徹底：數據未反哺供應鏈和研發，依然依賴傳統決策鏈；

場景延伸不聚焦：自習室、景區店等嘗試未能形成規模效應。

布萊恩·尼科爾所推行的“行為經濟學”實驗——投入巨資培訓員工、重塑服務流程——本質上是以文化升級對抗系統劣勢的措施。但在中國市場上，光有熱情不夠，還得快、準、狠。

根本問題在于：星巴克的一切調整，都是在原有模式上的修補，而非重構。用舊地圖尋找新大陸，注定徒勞。

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為何此時“賣身”？

選擇此時出售，反映出星巴克管理層的一種判斷：當前或許是出售這部分業務，實現價值最大化的“最佳時機”。

目前，星巴克中國仍具備很大價值：

近8000家門店：截至2025年Q3，星巴克中國擁有7828家門店（多位于一二線城市核心商圈，租約優惠、位置優質），覆蓋超1000個城市。尤其是對意圖打造高端茶飲或輕食品牌的資本來說，星巴克的門店網絡是稀缺資源。

品牌認知度：在中產及以上人群中仍有號召力，使其仍是商務會談、朋友見面的“安全選擇”。

會員體系：超3400萬活躍會員，數據價值尚未完全挖掘。

供應鏈基礎：成熟的咖啡豆采購、烘焙、配送體系。

此外，星巴克季度營收7.9億美元，同店銷售增長2%。這說明，星巴克依然是一家優質資產，只是增長乏力。且星巴克也仍擁有對商場的話語權，如若退出，則可能影響商場流量信心，所以暫時無可替代。

但如果再拖下去，則會導致：

門店流量進一步下滑；

租金優勢到期后被商場重新談判；

會員流失加速；

本土品牌進一步侵蝕份額；

消費者心理價格固化，星巴克再也回不到30元時代。

所以現在賣，還能賣個好價錢；將來賣，可能無人問津。

但星巴克又不愿完全退出中國，所以傳聞中的出售方案，顯得頗為復雜甚至“詭異”：只賣70%股權，自留30%；單一買家持股不超過30%。

這或許不是真心退出，而是“假賣身、真控制”——

保留30%股權，未來可分享收益、影響決策，防止品牌“瑞幸化”；

分散股權，避免一家獨大；

未來若形勢好轉，可回購股權，重歸掌控。

但這種“半賣半留”的策略也埋下隱患：沒有哪個戰略投資者，愿意接盤一個仍被原品牌方掣肘的業務。

參考2016年Uber中國出售給滴滴的案例：Uber全面退出，滴滴才能徹底整合。若Uber保留30%股權，優步中國可能至今仍在內斗中掙扎。

星巴克的這個方案，很可能導致：股東結構復雜，決策效率低下；星巴克全球仍能干預中國戰略；整合難度大，難以應對快速變化的市場。

畢竟沒有誰愿意花幾十億美元，買一個不能自己說了算的生意。

所以對于星巴克而言，為防陷入股權爭議，要么最好是全退，要么別退。

5

星巴克輸給了誰？不是瑞幸

星巴克的衰落，不能簡單歸因于某個單一的對手——比如“瑞幸太強”，它真正輸給的，其實是時代：

1. 消費平權時代的到來

改革開放四十多年來，中國消費者逐漸成熟，他們不再迷信西方消費符號，從必勝客、麥當勞、肯德基，到耐克、星巴克，中國消費者把它們視為大眾消費品，而不再是高級、高檔、有面子的象征，中國年輕人不再需要通過星巴克證明自己。

Z世代要產品本身說話，要的是“真實體驗”而非“符號消費”，“西方品牌=高級”的認知瓦解。

星巴克的光環，建立在中國人對西方生活方式的向往之上，而當這種向往被文化自信取代，品牌溢價自然消散。

2. 外企的中國速度：大腦離手腳太遠

跨國公司在華業務，常面臨“總部控制”與“本地化敏捷”之間的沖突。

星巴克的產品、價格、營銷，往往需經全球總部審批，流程漫長、反應遲鈍。而本土企業如瑞幸，從研發到上市只需數周。

本土團隊被授權“打游擊戰”，而星巴克中國卻還在打“陣地戰”。這種速度差，在快消品行業是致命的。

3. 商業模式的老化

星巴克的店型大、租金高、人力成本重。一杯30元的咖啡，其中15元是租金和人力成本。而瑞幸的小店模式、線上預點、自提為主，成本結構輕盈得多。

星巴克是工業時代的零售模型，瑞幸是數據時代的網絡模型。

前者的數字化，只做到了“在線化”，遠未達到“智能化”；而后者的APP不止是點單工具，更是數據中臺、供應鏈大腦、營銷引擎。

遂從某種程度上來說，這是代際競爭。

歸納起來，星巴克輸給了——

“性價比時代”：消費者更理性，不愿再為過高的品牌溢價買單；

“本土化時代”：不能再靠“全球菜單”理解中國胃；

“數字化時代”：數據驅動決策的效率，遠高于經驗驅動；

“快節奏時代”：“第三空間”的慢體驗，不符合都市年輕人的高頻需求。

所以星巴克最大的對手，是昨天的自己：

堅持高端定價，未能洞察消費者心理價位下移；

全球標準化，缺乏對中國市場的敏捷響應；

文化傲慢，認為“星巴克模式”無需改變。

沉迷于“第三空間”的神話，未能及時擁抱外賣與數字化。

6

未來：星巴克中國能否重生？

星巴克中國的“賣身”，不是一個品牌的失敗，而是一個時代的必然，它標志著：“西方品牌神話”在中國終結；運營型業務必須本土化；咖啡行業進入性價比時代。

無論誰接手星巴克中國，都將面臨以下現實問題：

1. 如何重構星巴克的成本結構，以應對中國市場的激烈競爭？

要么徹底降價，擁抱大眾市場；要么堅守高端，做精小眾市場——中間路線已經走不通。

2. 如何重新定義“第三空間”，使其不被其它場景替代？

2018年，瑞幸的聯合創始人郭謹一曾預言了瑞幸的發展路徑——咖啡不會只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場景。

消費者的需求，本身就是多變且多元化的。

當瑞幸開拓了咖啡“即取即走”辦公場景；當星巴克賴以生存的朋友交流、商務小聚的場景，被新式茶館、書吧咖啡店等各種新業態逐漸侵蝕，該如何重新定義“第三空間”？又該如何開辟新的場景消費？這成了星巴克迫在眉睫的問題。

3. 如何激活品牌殘值，使其不淪為“中年咖啡”？

不能只把線上當作渠道，而要構建數據驅動的產品開發、供應鏈管理、用戶運營體系。

前路挑戰重重。若財務投資者（如KKR、高瓴）接手，可能推出以下措施：

加速加盟化：參照北美模式，將直營店轉為加盟店，釋放現金流；

剝離非核心資產：關閉虧損門店，聚焦優質點位；

品牌授權擴張：開放品牌授權，進入更下沉市場；

數字化重構：嫁接本土數字化平臺，提升運營效率。

若由產業投資者（如美團、華潤）接手，則可能更注重業務協同效應：

美團：接入外賣生態，打造“星巴克專區”；

華潤：嵌入萬象城等商業體，重構空間體驗；

但無論如何，星巴克都不可能再回到從前。

它必須接受自己不再是“神話”，而是中國市場中的一個普通選手——甚至是一個需要重新學習的學徒，需要進行一次徹底的“本土化”革新。

從產品研發、數字化運營、品牌傳播到成本控制，都需要更貼近中國市場的實際，并賦予本地團隊更大的決策權。

這個過程注定艱難，因為這意味著要打破許多過去的成功經驗和全球統一標準。

所以更重要的是，星巴克必須學會“做一家中國公司”——就像麥當勞、肯德基曾經那樣，通過引入本土資本、放手本地團隊，實現真正意義上的重生。

7

結語：商業沒有神話，只有周期

星巴克的起伏，是一個時代的縮影。

它曾是中國都市文化的符號，是“第三空間”的締造者，是商業地產爭相邀請的“甲方”，在中國市場所向披靡。

但當競爭進入深水區，當消費者回歸理性，當本土品牌崛起，星巴克的光環漸漸暗淡。

如今主動尋求出售，只求保留30%股權，要求買家股權分散——這一姿態，與其說是戰略調整，不如說是無奈之下的資本保全。

這不是星巴克的失敗，而是商業規律的勝利。所有依賴溢價生存的品牌，最終都要回答一個問題：你提供的價值，是否配得上你的價格？

如果答案是否定的，那么無論曾經多么輝煌，都難逃被重塑的命運。

星巴克中國的故事，也是一部經典的商戰教材：

沒有哪個品牌能靠“過去的光環”活下去；

沒有哪個市場會永遠為“溢價”買單；

沒有哪個時代會原諒“不愿改變”的巨人。

這不是要唱衰一個品牌，而是要透過星巴克的起伏，看清商業世界中那些不變的規律：沒有永恒的護城河，只有不斷迭代的競爭力。

“賣身”傳聞是一個標志性事件，意味著中國咖啡市場草莽時代的結束，進入了精耕細作和激烈競爭的新階段。

這也給所有在華外資品牌敲響警鐘：在中國做運營型業務，必須遵循三條鐵律：

1）大腦必須靠近手腳：決策權要下放至中國團隊；

2）速度大于完美：在中國市場，快比好更重要；

3）本土化是生存前提：從產品到營銷，必須徹底融入本地語境。

沒有任何品牌光環是永久的，唯有持續進化，深刻理解并擁抱本地市場的變化，才能避免從“導師”變成“學徒”甚至“出局者”。

商業世界的法則從來如此，殘酷，但公平。

星巴克之所以遲遲不愿“放手”，是因為它依然活在那個“全球品牌+標準運營=通吃天下”的舊夢里。

而它的“賣身”，是一個時代的終結，也是一個新時代的開始。

星巴克或許還會在中國存在很多年，甚至可能在某些場景下重新找回光彩。但它再也無法回到那個“一杯咖啡賣30元還有人排隊”的黃金時代。

記住，消費者是最理性的審判者，商業的本質，是持續為消費者創造價值—— 而不是躺在過去的價值上，收時間的租金。

參考文獻：

[1].《星巴克中國“賣身”，現在是最好的時機》《星巴克的"自殘式"改革》《星巴克正評估超20個有強烈意愿機構》《出售中國區業務，星巴克布下"死局"》，虎嗅APP
[2].《星巴克吃的虧，麥當勞們10年前就嘗過了》，劉潤

[3].《星巴克，從王者到學徒》，華商韜略

[4].《統一2%加薪配合門店煥新舉措 星巴克(SBUX.US)力爭扭轉業績頹勢》，智通財經APP

作者簡介：

本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。

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