陷質量與創新雙重隱患，安克創新“淺海”迷航

安克想從“淺海”駛向“深海”，最重要任務恐怕不是擴張品類，而是從組織層面，進行價值觀、職場文化的重塑。這才是真正創新、產品質量管控的重要一步。

作者|楊 銘

編輯|劉珊珊

“卓越企業的本質，是企業文化和價值觀。”湯姆·彼得斯在《追求卓越》中提出的這一論斷，歷經40余年依然被奉為管理學的圭臬。

近日，阿里巴巴釘釘產研負責人元安（花名）在內網發布近萬字離職長文，持續引發廣泛關注。元安以“阿里價值觀踐行者”身份自居，直指阿里戰略迷失、創新乏力與“大公司病”積弊。

想不到的是，馬云也現身內網回復。這場老員工與創始人的隔空對話，再次將企業文化核心地位推向公眾視野：價值觀不僅是企業生存的靈魂，更是基業長青的關鍵。

這一命題不僅適用互聯網巨頭，對在全球市場開疆拓土的中國跨境電商企業同樣至關重要——相關數據顯示，過去5年我國跨境電商貿易規模增長超過10倍，構建了萬億級的龐大賽道。

不過，伴隨關稅壁壘加劇、國際大環境復雜、政策不確定性增加等挑戰，跨境電商粗放增長模式不再適用于當下，這也對行業玩家提出了更高的要求。

2024年營收達247億元，穩居亞馬遜全球頭部賣家的安克創新（以下簡稱安克），近期就因被曝出百萬臺充電寶召回事件，暴露其技術困境與生存隱憂。

根據環球網、新浪科技報道，安克正在北美召回相應移動電源產品，據稱數量超116萬個，原因是鋰離子電池可能存在缺陷，存在起火風險。美國消費者產品安全委員會（USPSC）通報稱，已有19 起起火或爆炸事故報告，導致輕微燒傷和直接財產損失。

這并非安克首次因質量問題召回產品。觀察人士認為，召回事件頻發，暗示企業在追求利潤最大化的過程中，忽視了產品生產、質量管理。“產品質量是企業價值觀最直接的體現之一。企業產品頻頻出現質量問題，也就意味著企業文化、價值觀出現了偏差。”

01

創新不足，

安克還是一家“充電寶”公司

目前，安克旗下涵蓋充電儲能、智能創新類和智能影音三大類產品，主營產品覆蓋移動電源、充電器、數據線等智能數碼周邊產品。2020年，安克成功登陸創業板，成為“跨境電商一哥”。依靠充電寶、耳機等配件產品，安克將市值一度沖破800億元。

今年5月發布的財報顯示，2024年安克營收247.10億元，凈利潤21.14億元。其中，境外收入238.25億元，北美市場貢獻近半（47.95%）；線上渠道收入176億元，亞馬遜貢獻收入54%，超過半壁江山。

從營收上看，“依賴北美市場”“依賴亞馬遜”、“小品類淺海”等，依然是外界打給安克的標簽。

對跨境電商企業來說，依賴亞馬遜、依賴海外市場，只是外因。

容易被忽視的，那些真正隱患往往來自內因，正如外界媒體的評價，缺乏創新能力，多元化失敗，安克仍然是一家“充電寶公司”。顯然，充電寶很難為安克筑造護城河，隨著全球消費電子增長放緩，“充電寶一哥”的未來，也就有了更多不確定性。

從安克最新業績來看，充電儲能類產品貢獻126.67億，占總營收的51.26%。該品類包括家庭儲能、光伏、汽車充電樁等大充電產品，但充電寶、充電器等Anker品牌帶來的收入依舊占大頭。

為摘下“充電寶一哥”帽子，陽萌在2020年提出了“淺海戰略”，品類擴充到音頻設備、智能投影、3D打印、割草機器人、手持清潔設備、電動自行車等等。這很像當年小米的套路，先用爆款打口碑，再靠生態鏈產品瘋狂收割。

所謂“淺海”，指“用三、五百人團隊，三、五億就能飽和投入的品類”，外界解讀為只做簡單品類、不碰復雜品類。“深海”則是如手機、電腦等銷售規模達幾千億美元的品類。

理想偉大，現實殘酷，“淺海戰略”擴張的安克并沒有獲得預期成績。27個品類中，已陸續關閉了割草機器人、手持清潔設備、電動自行車等10個產品團隊。截至目前，聲闊之外，安克并沒有發掘出其他成功的子品牌。

多品類失敗根本原因是什么？可以用四個字來總結：創新乏力。

比如安克曾高調推出智能清潔品類高端品牌悠飛馬赫，遭遇失敗后，安克內部對此反思是“產品定義問題”，相比市場競對產品，安克無線蒸汽差異化沒有那么大，供電技術不成熟導致成本居高不下，解決污漬的效果也不如其他產品。雖然智能清潔是一個大市場，但安克的無線蒸汽拖把變得雞肋，失敗也就可以預料。

掃地機市場類似。目前全球掃地機器人市場在2800多萬臺左右，入局者眾多，內卷嚴重，開始向“三維空間”和“清潔效率”兩個維度發起沖擊——其中關鍵是AI技術和算法。

但安克入局時，采用的卻是ODM代工快速鋪貨，后面發現了兩大問題。一是品類復雜度較高，對技術和資金要求較高，安克多個品牌分攤了研發費用，產品和技術都難與專精某一品類的公司競爭；二是安克重營銷，技術路線、品牌、生態都沒有積累，同時主動放棄了不同品類之間的連接性，各自為戰，忽視了品類之間的潛在連接性和協同性，始終未能構建技術壁壘。

多元化品類敗北之際，安克充電寶、耳機、耳塞等小產品，為何做得不錯？

業內觀察人士認為，這可謂“天時地利人和”。彼時跨境電商在國內還沒有興起，安克通過時間差優勢，早早完成了海外渠道布局。另外，還趕上了全球移動手機大爆發，帶動安克主打產品——充電寶的熱賣，業績自然高速增長，率先吃到了跨境電商早期流量紅利。

02

質量風險背后：

被卷入人才策略與價值觀濫用爭議

吊詭的是，雖然安克貴為“充電寶一哥”，且充電寶是早已成熟品類，但有關安克充電寶產品質量的爭議，卻一直不斷。

在黑貓投訴和小紅書等社交平臺，投訴安克充電寶存在質量缺陷、虛假宣傳、產品過熱、無法充電的消費者比比皆是。

“使用安克165W充電寶接入18年iPadPro11英寸平板時，導致外接設備充電模塊燒毀。”5月27日，一位消費者在投訴中上傳與商家和客服的溝通錄音、拆機視頻，希望商家能妥善處理。“客服回復稱，商家排障確認產品出現質量問題。”

對自身產品安全隱患，安克并非毫無察覺。從“極點商業”統計看，2023年2月、2024年6月、2024年9月，以及最近的2025年6月，安克最近兩年已有四次公開產品召回，數量從數千臺到上百萬臺。

從安克公告來看，召回原因涉及產品過熱，可能導致塑料部件熔化、冒煙，存在起火風險。

2023年可持續發展報告中，安克提及，將產品質量安全、員工權益等視為ESG核心工作議題，且產品通過了ISO 9001和ISO 14001質量及環境管理體系認證。既然如此，安克為何還會品牌出現質量風險管理問題？

這一點，可以從元安萬字長文離職信中得到答案：任何產品、市場或戰略隱憂，都來自企業文化、價值觀的偏差。

業內人士認為，隨著企業規模擴大，內部結構復雜、管理層級增多，安克雖然不是BAT這樣的大公司，卻也有同樣的大公司病。

去年上半年，一位安克前員工的離職爆料，同樣在網絡上引起了廣泛關注。從該員工發帖內容來看，指出主要問題就是公司內部的派系斗爭，并直言站隊成為一種重要的生存策略。

這種現象并非個例。目前在各大社交平臺，諸多自稱安克員工、前員工，吐槽安克企業文化、價值觀存在幾大爭議。

比如，“價值觀”濫用的爭議。

從多位員工社交平臺透露情況看，在安克，追求“第一性、求極致”的價值觀，周圍同事針對價值觀履行的評價會影響轉正、績效、晉升等多方面。比如，從普通員工到中高層，試用期、晉升均需通過價值觀評估，甚至作為裁員依據。

不過，安克的這套價值觀評價體系，卻又很玄學。一位安克員工就透露，身邊有能力很一般的同事，價值觀是TOP30%，而能力公認比他強很多的同事，價值觀卻是bottom(底部）20%。對比阿里“績效不透明、主管操作空間大”，安克同樣缺乏公平機制，甚至價值觀培訓被質疑為“篩選順從者”。

當價值觀評測決定高管、員工前途，導致的結果是，安克高強度工作環境，很多時候其實是為了“卷而卷”。

有知情人士就透露，員工為迎合考核，變得比較浮躁，可能被迫表演“機制內卷”——比如某些部門強制推行華為式狼性管理，總部午休時間為12:30-13:30；以及為優化一個產品細節加班到凌晨，卻忽視真正的創新需求。

這從充電寶的創新滯后可見一斑。2018 年，Anker 安克推出行業第一個氮化鎵充電器。直到2021年，在研發費用猛增2個多億后，才推出第二代氮化鎵充電器。

在社交平臺，上述現象被稱為“養蠱式”人才策略。某種程度上，正是在網上和求職軟件的吐槽，是安克被打上“深圳天坑”標簽的來源。

03

技術品類艱難，

安克如何從“淺海”駛向“深海”

今年2月，安克募資11億元之際，“8億元獎金分紅”“494名員工一年能賺百萬”上了熱搜。對明顯的營銷動作，外界質疑為何邊募資邊分紅，另有評論稱，分紅可能集中于核心團隊。

對安克而言，更急迫的事情還在于，復制小米生態鏈模式道路上，如何用“硬件+AI”，突破充電天花板，打造下一個增長極。

其中最關鍵的，是如何像雷軍一樣，尋找到創業路上的合作伙伴。

今年3月，安克具身智能項目負責人劉方悄然離職創業，并帶走了北京團隊，直接導致安克北京具身智能團隊宣告解散。劉方曾是小米智駕量產負責人，2024年10月入職安克。

這并不是安克第一次痛失大將。

安克在2023年押注當下最炙手可熱的具身智能，挖來小鵬自動駕駛大佬劉蘭個川，結果半年不到劉蘭個川就去了英偉達。另外，擁有十多年手機研發經驗的王志宇，從安克3D打印機負責人職位離開后創業，今年4月對外融資，創業團隊將近30人均為安克原班人馬。

“鐵打的營盤流水的兵”，安克為何無法留下人才？

有業內人士稱，這有多方面原因。第一，前沿技術沒有長期投入的決心就是自嗨。安克底蘊不夠，跨境電商出身講求短平快，從掃地機器人到具身智能，安克是既要銷量又要技術牌面，結果兩頭不沾邊。

第二，安克不是技術型企業。不同于AI大模型的單點突破，具身智能需要軟硬件協同、場景適配等多維度能力。安克雖有供應鏈優勢，但歸根結底不是技術型企業，在機器人研發、算法優化等硬核技術上積累落后，技術落地遠比想象中困難。

第三，安克組織、戰略混亂。有業內人士稱，安克與劉方在項目方向、發展節奏、資源投入等方面存在理念上的差異，無法達成共識。更早前，劉蘭個川曾試圖引入高校教授組建研發團隊，卻因安克“先做掃地機器人過渡”要求而作罷，高薪難抵理念差異，戰略短視最終導致人才流失。

包括安克近期重注的風口業務——儲能，未來看上去也沒有那么美好。

“起大早趕晚集”，是外界對安克儲能業務頗為貼切的形容。

早在2015年，安克淺嘗輒止，推出過移動儲能產品。彼時安克對儲能產品的認知非常簡單：無非就是把充電寶做大，用做消費電子的思路去做儲能產品。市場表現慘淡后，安克直接就把這條線給停掉了。

2022年，安克便攜式儲能產品線重新組建，但已錯過了2019-2022年的大爆發期。從最新財報來看，安克2024年其儲能業務全年實現營收達30.20億元，同比增長184.00%。

作為一個技術高度密集的產業，儲能行業有門檻，且需要長期投入。業內人士稱，儲能是一個復雜系統，創新技術都是推動儲能產業高質量發展的關鍵要素。安克的戰略定力不足，讓其儲能業務后續發展蒙上一層未知。

簡言之，安克的隱憂在于，雖然努力All in搞創新，在具身智能、儲能、掃地機器人、3D打印機諸多品類占位，但在“淺海戰略”的底色下，很多時候都是追風口的心態，資源分配也被分散，缺乏耐心和投入。安克看似“繁榮”的核心卻不是技術，而是渠道——迄今為止，安克都未能打造出自己的技術護城河，以及除了充電寶外的品牌優勢。當技術創新艱難，差異化路線難尋，同質化、價格戰宿命難以擺脫。同時，“淺海戰略” 導致的“內部賽馬”必然會引起組織疲憊和動蕩。

最終，雖然安克因“天時地利人和”在充電寶、耳機、耳塞等小產品上做得不錯，但需要技術深度投入的時候，就體現出了先天局限，做不好真正高精尖、有技術含量、天花板高的產品。

那么，安克能否在具身智能、AI、儲能等領域突圍？又何時能摘掉“充電寶一哥”帽子？

安克交出最終答卷，還需等待。無論如何，企業文化決定企業長期價值的當下，安克想從“淺海”駛向“深海”，最重要任務恐怕不是擴張品類，而是從組織層面，進行價值觀、職場文化的重塑——如何吸引、安放人才，如何平衡效率和員工歸屬感。這，才是真正創新、產品質量管控的重要一步。

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