解讀美國245%對等關稅給中國企業全球化的三大戰略啟示

導讀

4月2日北美“萬稅爺”特朗普一紙對等關稅向全球宣戰，并在隨后的兩周不斷在加碼和暫緩中反復橫跳，全球的市場經濟也在不確定性中蒙上了一層陰影。

一時間，憤怒、質疑和恐慌充斥了整個中文互聯網，陰謀論、投降論各種聲音此起彼伏。對于已經發生的關稅既定事實和背后原因筆者不在此文妄加揣測，反而真正重要的是在恐慌與憤怒過后，身處局中的中國企業更要理性地思考如何面對？

一個明確的判斷：全球化出海仍然是中國企業未來五年乃至十年確定性的戰略級機會。

首先，從中國自身生產供給來看，中國是全球唯一具有完整工業體系的國家，貢獻了全球32%的制造業產能，與之相對的是中國只占據了全球12%的消費市場，即便短期內可以試圖通過拉動內需促進國內消費，但產能與消費巨大的差額意味著中國作為生產制造國對外貿易的基本盤不會變，依然有大量的國內產能需要對外出口；其次，從全球其他國家需求來看，印度、東南亞等國雖有心取代中國，但受勞動力素質和產業鏈不完善等因素影響，仍然不具備取而代之的能力，全球市場對于中國的產品的剛性需求短期內不會改變。

因此，在供給與需求的雙重加持下，全球貿易依然是未來拉動中國經濟增長的重要馬車，中國企業全球化出海仍然是長期發展的必選項。

本次關稅貿易戰

為中國企業帶來了三點重要啟示

但不可否認的是，本次美國的全球對等關稅的確向世界釋放了逆全球化的信號，中國企業的全球化之路并非坦途。不過與此同時，全球化又將是確定性的趨勢性機會，如何在“斗爭中求生存”，轉危為機，本次關稅貿易戰為中國企業帶來了三點重要啟示：

啟示一

原有的倚仗產能和運營出海的貿易舊邏輯將加速崩塌，品牌出海，掌握定價權將是中國企業本輪全球化的最大機會

中國企業的全球化出海大致經歷了三個階段：產品出海——運營出海——品牌出海。

在二十年前以產品出海為主的階段，中國憑借早期的人口紅利優勢，在歐美主導的全球分工體系中扮演了生產工廠的角色，中國生產制造業也憑借物美價廉的產品或服務征服了全球消費者；在五到十年前的運營出海階段，有一部分中國企業通過并購運營、本地經銷商合作等方式實現了海外本土化貿易銷售，也有一部分中國跨境企業賣家通過亞馬遜等海外電商實現了一年1億、三年10億的增長神話。

然而，無論是產能出海還是運營出海，企業都難以避免兩大問題。

首先是高風險。無論是產品貿易還是運營本質上都是將原有的最有挑戰的品牌打造和上游研發工作交予他人，自己負擔起相對簡單且風險較低的中間生產和運營環節。然而本次美國對等關稅再次印證了，看似最簡單的，最不容易出錯的道路往往十分依賴于“甲方”的穩定需求，受貿易對象國的政策、法規的穩定性影響極大，在當下動蕩的世界經濟格局下蘊含著最大的風險，而這種風險一旦發生，將可能導致企業海外業務的全面潰敗。

其次是低利潤。經濟學中的“微笑曲線理論”早已揭示了在經濟活動中處于產業鏈中游生產加工環節的生產者往往只能獲得最低的附加值。弗里德曼的《世界是平的》中也揭示了沃爾瑪等全球頭部渠道巨頭是如何憑借著極為強勢的議價權壓榨全球上游供應商本就微薄的利潤，“8億襯衫換1架飛機”長期以來一直是我們面對的困境。與此同時，產能過剩往往帶來的結果就是競爭同質化，而同質化隨之而來就是價格戰，直至行業最終無利可圖，這也仿佛成為了一大部分中國跨境企業所面臨的行業詛咒。

微笑曲線示意圖

如何破局？打造全球品牌是中國企業的唯一途徑。

我們看到近年來已經有一批中國企業通過身體力行證明了這條道路的正確性。如果沒有品牌全球化，得到了美國消費者的充分支持，TikTok美區或許早已頂不住美國政府的政策施壓被迫停運；如果沒有品牌全球化，石頭科技也難以成功突圍，成為歐美高端掃地機器人的代表。對于企業而言，建立品牌意味著掌握定價權，獲得充足利潤，而只有充足利潤才能確保企業留足夠的資金進行研發升級，抵抗潛在風險，形成良性循環。從全球貿易到全球品牌，是中國企業本輪全球化的最大機會。

啟示二

生而全球，中國企業的全球化應從單一市場貿易依賴，向全球多國家市場有節奏地布局轉變

中國企業的全球化布局在過去往往會陷入兩種極端的誤區，一種是以生意資源型為導向，將企業在海外的當地資源作為核心競爭力，把某單一國家市場作為海外業務的全部，這往往導致企業的抗風險能力極差，無數以美國為核心單一市場的跨境賣家在本輪關稅政策中受到了巨大沖擊。

另一種更為常見的情況是“廣撒網”，通過貿易出口的方式將產品盡可能地輸送到全球更多的國家，然而從結果上這往往會讓企業由于自身能力的缺失，資源的分散陷入心有余而力不足的困境，最終導致全球化業務顧此失彼，多而不強。一個典型的例子便是長城汽車，在全球化的早期階段，長城汽車在全球范圍內布局了超過80個國家市場，然而所有海外市場的年銷量總計不足8萬輛，由于盤子過大，缺乏對于海外市場的管控力度，在部分海外市場甚至出現了當地經銷商摳掉長城汽車的品牌商標換上自己渠道品牌銷售的情況，在彼時長城的全球化業務已經基本淪為了生產貿易出口生意。意識到問題后，長城重新制定了企業的海外布局策略，有節奏地實現對于俄羅斯、東南亞以及中東市場的布局，最終成功在海外市場取得突破，現如今海外業務已經成為了長城汽車業務支柱，貢獻了企業近半數的利潤。

對于本輪中國企業的全球化而言， “生而全球”將決定全球化的高度和成敗，這要求企業必須在全球化布局之初就擺脫傳統的海外市場貿易思維，以打造一個成功的全球企業為終極目標，而不僅僅是做某一個海外國家市場的生意，立足企業自身所在的品類，通過對于全球無論是歐美市場、還是一帶一路國家當地市場競爭環境、政策法規、消費者認知的系統性分析，篩選潛在的海外目標市場并制定有節奏的市場進入策略，讓企業的全球化進程有條不紊。

啟示三

中國企業在全球市場取得成功需要把握趨勢上的“新品類”

其實讀到這里我相信大部分中國企業家都會有一個問題，那就是“并不是我不想做全球品牌，但打造品牌并不是一件容易的事情，究竟要怎樣才能更加高效地打造全球品牌？”確實，中國企業打造全球品牌絕不能只憑一腔熱血，《孫子兵法》有云“先勝而后求戰”，選對正確的全球化路徑，實現事半功倍，是中國企業必須思考的問題。

“高性價比”可能會是大部分企業首先想到的一條路徑。的確，這個世界沒有人會拒絕一個又好又便宜的產品，這也一度是中國制造在全球范圍內攻城略地的通用信條，但這條路徑會存在一個致命的問題，那就是“高性價比”的另一面往往是“犧牲利潤”，這就導致企業依然擺脫不了薄利多銷的生意邏輯，若非企業對產業鏈有著極強的話語權和控制力，最終往往會陷入到價格戰的無盡內卷。

那怎么辦？過去發生的故事往往會給我們答案。

縱覽全球品牌的發展經驗，每一次重大的“新品類革命”必然都會孕育出全新的全球品牌：智能手機的品類革命，讓蘋果打破諾基亞、三星的競爭格局，成為全世界市值最高、最賺錢的公司之一；電動汽車的品類革命，讓特斯拉接替通用、福特突破德系、日系車企的圍攻，也讓馬斯克本人登上全球首富的位置。同樣的，看看我們已經在全球市場取得突圍的中國品牌，安克創新——充電寶、大疆——無人機、石頭科技——掃地機器人、TikTok——短視頻社交新媒體、韶音——骨傳導耳機等等，所依靠的也是“新品類”的力量。

這背后的原因在于新品類的出現意味著消費者心智認知價值的重塑，這期間往往會存在品牌認知的空白，而這個時候誰能成功搶占，就往往能夠主導這個品類，打造強大的品牌。即，打造“全球品牌”最大的機會在于把握“全球新品類”機會。

但需要注意的是，技術上的創新革命的確是打造新品類的有效方式，但把握新品類的機會并非讓企業必須要在底層技術上的創新才能實現，其本質是在于海外消費者的心智中實現的新品類構建，企業可以通過順應消費者需求的新趨勢，通過對于海外不同國家市場消費者的心智挖掘，立足最新的AI或其他新興技術的應用式創新等多種方式實現“新品類”的創新突破。

結語

最后，借用教員的一句話“道路是曲折的，前途是光明的。”2025注定將成為載入人類歷史史冊的一年，而中國企業站在全球新舊秩序交替的隘口，打造全球品牌注定是一條難而正確的道路，這條道路或許漫長，但每一步都通向星辰大海。