阿里不缺“理想主義”，缺更好的制度

對阿里這樣一個超大型的組織來說，推動任何一個小改變都并不容易，但相比談‘理想’、談‘情義’，一個更科學的制度對員工來說可能更有價值。

文丨祝穎麗

昨天的教師節，是阿里集團的25周年紀念日，也是其創始人馬云的生日。

照例，這一天阿里都會有些對外傳播。

最轟轟烈烈的數2019年的20周年慶典——狂歡與感動，追憶和展望——很多員工如今回想起那年的9月10日，才恍覺當時站在頂峰。也是在這場盛會上，馬云宣布自己退休。

5年后這天，阿里外部競爭環境變差，馬云去而復返，再次當起了精神導師——其內部發言也成為阿里周年慶對外傳播的幾乎唯一的新聞。

創始人的精神作用當然很大，過去一年里，馬云已經給全體員工寫了三封“公開信”。

與前兩次鄭重其事的反省、認錯相比，這次馬云的發言是對首席人才官蔣芳在內網一篇名為《我為什么喜歡我的同事》的跟帖。

留言全文共1157個字，其中“驕傲”出現了10次；“未來”出現了8次，“感恩”出現了4次；“理想”出現了4次；“夢想”出現了3次——不看原文，你應該也能猜出大體寫了什么。

“我驕傲，因為我是阿里人”，馬云說，他想要喚起的是員工對阿里這家公司的精神認可。

這種講述像詠嘆調，不同的人，不同的情緒，在這一天不斷地重復。負責整個阿里組織建設的蔣芳，發文說被高德的“無人區求助”功能感動，稱這是一個“善良”的功能；釘釘負責人葉軍說，阿里走到今天是理想主義的堅持；阿里合伙人邵曉鋒說，他難忘阿里的情懷和精神。

阿里是一家極強調使命、愿景和價值觀的公司。過去的阿里，也從來不缺充盈的價值感，不缺理想主義，甚至不缺信仰。這曾是阿里在一片蠻荒之地建立起電商、物流、支付、云業務的內在驅動力。

我認識一些阿里的老員工，他們真誠地熱愛過這家公司，聽他們講崢嶸歲月的奮斗與功績、艱難與成功，講同事之間的肝膽相照、有情有義，誰都無法克制地會被這些故事感染。

阿里員工與公司曾是雙向奔赴。直到2019年，阿里的新人還會被這些故事感染，他們羨慕這樣的敘事，想成為其中一員。

但殘酷的是，時代的黃金期只有這么短，熱血征途、價值創造的故事到現在其實已經失去效力。

拿到過歷史紅利的老員工被高層的追憶勾出一些感慨情緒，有人說自己“看哭了”；但我問一些阿里年輕的員工，怎么看這些創始人們的“感慨”？有幾位回我說，看到外部新聞才發現有這事兒，“沒感覺”，他們說。

而更為實際的是，阿里在上一個時代成功的要素，那些創業時期的精神和文化現在恐怕已經不太合時宜。

對一些員工來說，“煽情”和對文化價值觀的歌詠已經很難再觸動他們，因為在激烈的競爭中，這似乎于如何打贏一場仗并無大用。

過去阿里面臨的最核心的問題是，大而緩慢，面對市場變化，決策不夠靈活，方向不夠清晰；組織執行也不夠有效率。

針對第一個問題，阿里去年通過分拆，讓一個阿里變成6個子業務公司，各公司實行CEO責任制后已經初步解決了一些決策效率和方向路徑的問題。

更難的是第二個問題。如何讓整個組織的執行效率提高？裁掉不必要的人，精簡匯報層級都是方法，可還有一個更難的問題是與業務匹配的人才管理機制并沒有真正更新。

多位在職、離職的阿里老員工都跟我表示過對阿里管理體系的不滿。

一位在阿里10年的中層管理者說，HR體系應該是指揮桿，但阿里學習通用的人力體系已經過時，“這個蘿卜怎么鉤著我往前跑是你定的，HR能不能成長很重要。”

另一位接近高層的老員工則稱，阿里合伙人們經常強調的“創業精神”本質是沒有從心態上接受自己已經是一個超級大公司，更沒有做好與業務現狀相匹配的組織設計，“一個大公司在打逆風戰，我們沒有強執行力的組織準備，說到底HR沒有專業人才。”

上述老員工對比他心目中在業務和組織匹配上做得更好的美團和字節——

首先，美團更重視商業分析，商分和戰略的員工受重視程度高；業務開始前，美團的論證會更加謹慎，后期指標設計也更科學。而阿里的決策機制相比之下薄弱很多，商業分析的員工話語權并不高，很多業務開始得倉促，論證得模糊，最后執行得往往也不夠精細。

其次，美團的組織有更多業務機制的沉淀，而阿里則是換一個老板完全推翻過往的做法，沒有積淀和延續，甚至哪怕同一個業務，新來的老板也傾向創造新的東西——因為“創新”才會拿到更好績效。

管理工具的使用上，字節已經將OKR用得更為純熟，阿里自2022年試行OKR后，部分業務已經改回KPI，有的團隊雖然繼續使用OKR，但也有員工調侃這是“披著OKR皮的KPI”。

本質上，阿里和美團、字節是兩個時代的企業。

阿里成長于互聯網仍是一片空白的蠻荒期，它創造了很多新商業模式、業務形態，組織激勵的是敢于試錯，敢于提出新概念、新想法的人。

但與此同時，在沒有前人經驗可供借鑒時，阿里也逐漸習慣了打沒有充分準備的仗。很多阿里早期業務里，負責人完全沒有過相關經驗，有些失敗了，事成就人，被鼓勵繼續下一個創新業務；有些成功了，成為歷史首創，但又很快被對手趕上。

普通員工也有這種做業務的慣性，阿里員工都熱衷做從0到1的事情，拿到好績效后又開始下一個業務，講下一個故事。而怎么繼續做好，做精細化，似乎是他們過去不太擅長的事情。

“就比較草臺班子”，一位在阿里和字節都工作過的員工評價。

上述員工看到的字節人則是更數據思維，一個決策行不行是A/B test，有一套工具方法論，驗證后，組織、體系也更完備，“所以阿里在上一個時代成功；字節在這個時代成功。”

前任阿里集團CEO張勇，曾經在管理上下過不少工夫，在阿里內部推進OKR的使用就曾被他作為實現“敏捷組織”這個O（目標）的KR（關鍵結果）。

2022年的9月，他曾在內部分享會公布這個新管理工具的推行進度條，“年初是0，現在可能到了20%、30%，覆蓋率有了，規模有了，DAU有了，但是質量要提升。”

張勇在任時，一位阿里合伙人曾對他過于看重組織治理不甚認可，認為業務停滯有時候跟組織體制關系不大。兩年過去了，張勇已經卸任，OKR的進展也沒有了更多消息。

對阿里這樣一個超大型的組織來說，推動任何一個小改變都并不容易。去年，淘天的首席人才官曲洋曾積極推動各項改革，比如績效周期變短、職級拉長等等，但這些調整隨著這位負責人離開也都幾乎都停了下來。

戰略決策、管理體制、文化價值觀是構成一家企業能否贏得競爭，能否基業長青的幾個關鍵。

阿里創始人回歸，幾度用精神激勵鼓舞員工士氣，可相比談“理想”、談“情義”，也許一個更科學的管理制度對當下的員工來說更有價值。

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