中國地產40年：從規模到生態圈

40年間，中國的房地產行業大致經歷了眾所周知的兩個時代，目前正向第三個時代演進：大運營時代。

這個時代的典型特征是：

1）強者恒強、龍頭定價；

2）“不動產開發+運營”兩手抓，兩手都要硬。

代表性房企是保利發展、華潤置地、中海地產。

雖然方向已明，但對于正在到來的第三個時代，巨頭之間由于戰略選擇的不同，導致當下的發展狀態也不一樣。

行業的大格局與房企的小棋局

從巨頭的戰略取舍來看，目前大致有以下3種路徑。

1、先規模，再經營性資產

代表性房企：保利發展、中海地產

作為中國房地產史上，最有代表性的兩家企業，保利發展和中海地產有著大致相似的戰略選擇——穩健擴大住宅主業，逐步孵化以商業地產為代表的第二曲線，即經營性資產。

以保利為例——

從銷售規模的維度，2021年-2023年，保利在行業的位置從TOP4-TOP2-TOP1，穩步前進。

2023年，保利發展實現了全口徑銷售額4222億元，市場排名升至行業第一，是行業唯一一家過4000億的房企。

在以商業為代表的經營性業務上， 若以2009年落子佛山的首個商業綜合體算起，保利在商業領域已摸爬滾打了15年。

在業內，保利的戰略引領性一直有目共睹。

早在2012年，保利便提出了“住宅+商業”雙輪驅動戰略，商業公司成重要一翼。

至2023年底，保利的總資管規模達到了435萬平方米，在管商業資產（包含商場、公寓、寫字樓、酒店、會展和養老等）總計135個，比2022年增加28個。

在經營性資產的規模上，保利與華潤相比，雖然還有差距。但差距背后，與保利的戰略定力和戰略取舍有關。

一個明顯的特征是，保利一直憑借著自己對市場的敏銳感知和前瞻判斷，目標是不動產開發+運營， 但在如何達成這一目標上，保利始終保持著自己的發展節奏：

1）順周期里，規模為先。 保利合理搭配住宅主業和經營性資產的資源配比，把有限的資源更多配置到住宅開發主業，做大規模，建立護城河；

2）發展與安全并重： 在規模穩步擴張的同時，也強調不動產和資產運營的規模比例要與市場相匹配，遵循市場規律，并不盲目追趕風口；

3）謹慎決策： 從當下的市場環境來看，長租公寓和商業是好的賽道。但好賽道也得挑選好的時機。很多時候搶跑不一定就是先發優勢。保利的做法是先跑通模型，再大規模復制，這樣的安全系數會更高，成功的概率也會大大提高。

2、先經營性資產，再規模

代表性企業：華潤置地

以后視鏡看，華潤置地的戰略取舍，體現在先以商業為代表的經營性資產而后住宅規模。

在經營性領域，由于較早的布局和更多的資源配置，華潤置地優勢明顯。2023年，華潤的利潤構成中有接近1/3是由經營不動產業務貢獻的。

但把更多資源配置在經營性板塊上的副作用也非常明顯。在規模上，華潤一直處于追趕者的狀態。

2023年，盡管華潤置地的銷售規模已突破3000億，行業排名第四，但與行業排名第一的保利相比，仍有近1200億的差距。

3、規模、經營性業務同時發力

代表性企業：萬科、龍湖

2014年，萬科提出向城市配套服務商轉型，開始試水多元化業務：斥資收購印力集團大舉進軍商業地產，收購新加坡的知名物流地產企業普洛斯等等。但業務多點開花的另外一面，也導致多元化的戰線過長，資金面承壓。

如今的萬科，陷入資金困境，正在大力甩賣資產自救，包括尋求出售物流地產的全數股權和深圳灣超總地塊等。

綜合來看，盡管戰略取舍不同，但華潤置地、保利發展和中海地產基本是殊途同歸，未來的行業基本會由這三家來定義。

而到底該如何定義，保利給出了答案。

從“房地產”到“不動產”，保利重新定義行業

我們常說，大多數今天的結果，其實源于昨天的選擇。

從目前來看，保利發展的戰略節奏一直都比較明確。

2018年，從保利地產升級為保利發展，是保利“不動產生態發展平臺”的第一次亮相。當時，保利的不動產戰略，是以不動產投資、開發、運營、資本運作為基礎，提供基于行業生態系統的綜合服務。

這是保利的第一次戰略先手。隨著不動產生態發展平臺的提出，保利在戰略推進的節奏上也并不激進，而是按照“整體并重”的原則，在資源配比和營收結構上逐步調整。

隨著保利經營性業務的持續發展， 開發+運營的收入結構持續優化，資產經營的比例會逐步提高。

如今，保利將這種不動產+又做了新的升級。

在2023年的白皮書中， 保利提出目前行業正在形成一個全新的“不動產生態”：

這是一種基 于不動產空間之上，以服務為鏈接、多元業態有機融合的，能夠生生不息、不斷進化的不動產行業生態。

怎么理解？

我們把這個概念拆解一下，保利的“不動產生態”包括兩個層次：

底層： 物理空間的不動產開發，包括住宅在內的多種業態；

表層： 在不動產開發之上，附加商業、酒店、寫字樓、長租公寓、養老等服務業態，即地產+美好生活服務。

如果你還覺得不能理解，我這么給你翻譯一下吧：

1、保利不僅要做不動產，提供服務的物理空間，也要直接提供服務內容；

2、用高質量的不動產開發來解決新時代的購房需求；

3、用高質量的服務鏈接多元業態，形成生態閉環。

值得注意的是，保利對于運營服務的理解，也有所升級。在服務層面上，保利也劃分為兩個服務主體。

一是圍繞居住社區，對服務內容進行延伸， 包括為業主提供家裝家居、房屋交易租賃等增值服務，發展商業、養老、托幼等業務；

二是從社區走向城市，圍繞不動產的各類業態，擴大服務外延。 探索公共服務、產業園區、商旅、會展和體育等服務及消費，挖掘市場價值。

換句話說，保利的“不動產生態”服務范圍更廣，既包括了居住社區的服務外延，也包括了成城市服務內容的外延。

這對房企的綜合能力也提出了更高的要求：不再是單一的產品提供者，而成為集成服務提供商，原本以產品為中心的制造業得以向服務增值業務延伸。

可以說，不動產觀的提出， 是保利在行業進入大資管運營時代的又一次戰略預判。

“不動產觀”之下，保利如何作答？

我們在前面說了，隨著行業的出清，地產行業的眾多企業，可能會出現兩條截然不同路徑。

一邊是具備生態能力的頭部房企規模繼續擴大，盈利繼續增強，并平臺化；

一邊是沒有生態能力的小型房企仍舊堅持開發業務本身，偏向于項目制，機會主義。

這就決定了未來的行業競爭，屬于具備不動產運營能力的房企： 既能建造好房子，也能建造好空間，提供好服務；既能做社區的服務，也能做城市的服務。

在不動產開發+運營的大趨勢之下，保利也給出了自己的答案：人文社區+人文服務。

保利將不動產運營服務做了升華。這個在保利今年最新的不動產白皮書里體現為，“不動產觀”的提出。

基于不動產觀，保利推出了“人文服務”的服務品牌理念。人文服務的理念核心，是將人文精神注入到了保利的整個服務鏈條，并在保利的多元服務業態中都深度落地。

綜合來看，“不動產觀”是保利對于行業新周期的觀察和判斷，而好產品+好服務=好生活，這也是新周期里保利提出的解決思路。

結語

大部分企業都以基業長青作為經營目標，但這取決于企業經營假設是否具備長期主義的價值實現。

那些 能夠超越時代、超越變化的優秀公司，真正有價值的部分是他們對于顧客的用心服務。

而保利無疑是這里面走地最快，也最穩的那一個。

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