抓好這4點，管理會變得很簡單！

導語：管理者該怎樣去激發下屬的自我管理呢？今天我們來談一談......

在工作中，我想絕大部分管理會抱有一絲幻想，如果我不用管理下屬，他們就能為自己的工作而負責，這該多好啊！

其實，這并不是幻想，它是真的可以去落地的。

在管理學中有一個名詞叫“自我管理”，而管理者要想引導下屬達到這一境界，讓下屬學會為自己負責，就必須想方設想去激發他們的主觀能動性，只有這樣你才能夠實現離場管理。

所謂離場管理，就是你在與不在公司，下屬一樣可以做得好，甚至比你在的時候更好。

那管理者該怎樣去激發下屬的自我管理呢？

我認為，只要理解了管理的本質，做好管理其實也沒那么難。

今天給大家分享4點建議，希望你能牢記在心中，切切實實做到位，這樣下屬的執行力自然會暴增，不信的話你試試。

01

樹立“英雄主義”

往往我們聽到“個人英雄主義”常常會懷有鄙夷之態，總感覺會樹立不好的風氣，但放在小型團隊中，塑造英雄這一點卻非常實用。

因為在實際工作中，每個人都想在自己的崗位上體現出價值。

當有了流動“英雄”的塑造，員工們才能不斷地暗中與自己較勁，想方設法把自己打造成被他人矚目，被領導重視的頭號人物，以此來獲得職位價值感。

同樣，這也能夠讓管理者減輕一定的負擔。

因為有些管理者他是事務型管理者，每天只會忙于具體事務中，總認為“用人不如用己”，把所有工作大包攬入懷中，這樣下屬反而更閑。

形成人人不畏擔當，個個爭做英雄的新局面。正所謂“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。”

而當你鼓勵員工個性化，學會放權，把機會交給有能力的人，并建立“能者上，庸者讓，弱者下”的用人理念，

我也一直認為，員工的潛力都是被逼出來的，沒有競爭，沒有壓力，如同溫水煮青蛙，他們是不可能自己主動獲得成長的。

當你去樹立了“個人英雄主義”，培養流動“英雄”。在團隊中引入良性競爭，形成“比、學、拼、趕、超”，讓外部環境去推動下屬往前走。

甚至，還可通過這種機制來篩選，哪些人適合哪些崗位，優化團隊人員配置，實現利益價值最大化。

塑造英雄，雖然看似會引起下屬的不滿，但把握好合理性和適度性，必然能實現1+1>2的效果。

02

堅決不替下屬養猴子

想去激發員工的自主性，首先要讓他們自己先動起來。

但在實際工作中，絕大部分下屬往往習慣“衣來伸手，飯來張口”，處理問題也都是過于依賴領導，他們不愿動腦去思考，很難得到質的成長，最終導致領導忙死，下屬閑死。

一旦管理者的大部分精力被分割，每天只忙于具體事務，卻忘記大的發展方向，不但成果難以顯現，也很難培養下屬自主思考的能力。

之前專門寫過一篇文章《千萬別替屬下養猴子，否則領導忙死，下屬閑死》，就是讓管理者別代替下屬去工作，要協調他們的主動意識。

同時，在管理中也要注意，不要強制下屬“去干”，他不想干，你逼也沒用，與其想方設法讓下屬去做，倒不如研究他為什么不想去做，對癥下藥，從根上解決，從而培養員工的主觀

能動性，讓他們自愿去做，這才是解決問題的最好辦法。

簡單來說，就是你要有能力反向讓員工明白自己到底是為了什么去干！而不是你每天去猜他的所思所想。

比如，給他足夠的激勵、榮耀、金錢、地位、權力……，當你正中他的心意時，沒有誰會抵觸，當他覺得被受重視時，反而會自覺地動起來。

總之，什么是你該干的，什么是要下屬要忙的，各司其職，你一定要搞清楚，千萬不能讓員工的“猴子”跑到自己肩上，大包大攬的行為非常愚蠢。

03

重點關注員工的成長指數

一個好的領導要知道，比起你關心員工的情緒，他的成長指數似乎更加重要，如何去更好地幫助員工實現個人成長，這是擺在管理者面前的首要問題。

對下屬來說，成長和薪水一樣重要。

很多時候，下屬之所以主動去工作，并不是因為領導的魅力足，而是因為他想成長，想得到更多的技能、經驗和成長。

如果不能成長，再有意思的工作，也無法讓下屬持續充滿干勁。

只有你能幫助下屬在工作中找到自身價值，以此讓他們獲得些許存在感，他們才會從心底更加認可工作，認可領導，從而自愿激發他們的內在潛力。

而不是你一味地顧及下屬的情緒，當你只關注他的情緒，沒有對他嚴格要求，長期得不到鍛煉和提升，他也收獲不到自己想要的東西，久而久之，換誰誰也不能調動起對工作的快感。

前面提到離場管理，有必要在這里簡述一下，完全做到離場管理需要遵循的7個小步驟：

第一步，告訴他應該做什么

第二步，告訴他做好的標準是什么

第三步，訓練他怎樣才能做好

第四步，放手讓他去做

第五步，反復訓練，直到你可以離場

第六步，離場之后，你可以去做更應該做的事情

第七步，讓他也學會”離場管理“，重復1-7步

因此，你也會發現，關注員工的成長指數，是領導的必修課。

04

絕不，絕不讓人才斷層

過去總有人說，用三個人，去做五個人的活兒，給四個人的錢，這個辦法看似很好，但有一個弊端，原本一個蘿卜一個坑，而這樣做會導致很多工作無人可接替。

它會容易出現人才斷層的問題，比如如果某人突然離職，新人一時半會頂不上來。

還會容易出現某些關鍵崗位，無人能接替，以致員工會缺乏競爭和危機意識，因此，對一個關鍵崗位有可接替之人，就顯得很重要了。

再說，小團隊我們可以說單打獨斗，而當形成一定規模，人員開始變多，結構相對復雜時，體系就變得尤為重要。

在這種情況下，你想要想搞好管理，打造一支優秀隊伍，系統化的人才體系建設就一定要提上日程。

因為人才是企業的核心競爭力，正所謂“手中有糧，心中不慌”。

只有當儲備充足時，才能源源不斷地為團隊輸送各種所需人才，只有這樣管理者才能更好地把心思放長遠。

這一點華為就做的很好，在華為公司有一個“211”人才培育計劃，針對“入門級”的新員工，“專業級”的技術骨干，“專家級”的技術專家和管理精英，從不同方面層層深入化培訓。

每個階段，華為都會為被培育者安排一位導師，根據被培育者的特點和需求，制定個性化的專屬培訓指南。

最終，被培育者也需要在導師的指導下，完成系列的培訓學習任務。同時還會為他們提供輪崗機會，讓其在不同部門和崗位上實踐和鍛煉。

讓有真才實學的人有用武之地；讓他們感到自己在公司中備受重視；讓他們有自己去施展空間的機會，只有健全人才體系建設，才能更好地去激勵他們去干。

總之，人才是公司發展的根基，沒有人才作支撐，再宏偉的藍圖也難以變成現實，“人才體系”必須放在首位。

只有當你越重視人才的發展，人才體系越健全，才能打造一支強有力的團隊。

管理大師彼得·德魯克曾說：

“管理者的任務不是去改變人，而是在于運用每個人的才干。”，

想要激發員工的自主性也在此。

只有你不斷挖掘他們的長處，樹立競爭意識，讓下屬自己動起來，并從工作中自己找到自身的價值感，這樣他們就會自主去做，這時作為領導你只管打好輔助即可。