理想的至暗時刻

來源：市場資訊

（來源：飛瞰財金）

4月11日下午，汽車圈的周末被一條朋友圈打破。李想爆了粗口，"歷史證明了，偽軍往往比鬼子更操蛋，車企也不例外"，直指“某日系品牌”。

當(dāng)天18點，東風(fēng)日產(chǎn)新能源品牌總經(jīng)理王騫在微博回應(yīng)："恪守行業(yè)規(guī)則，倡導(dǎo)良性競爭，尊重每一家為中國汽車產(chǎn)業(yè)努力的同行，包括理想汽車。"

一個小時后，李想繼續(xù)發(fā)文："從今天開始不忍了。"這條憤怒的朋友圈燒上了微博熱搜，也撕開了中國汽車行業(yè)那道隱秘而潰爛的傷口。

李想的憤怒，表面上是對東風(fēng)日產(chǎn)的控訴，實際更像是一個"優(yōu)等生"跌落后的應(yīng)激反應(yīng)。2025年第四季度，理想汽車凈利潤僅錄得2020萬元，同比下降99.4%，幾乎歸零；全年交付新車40.6萬輛，同比下滑18.81%，成為頭部新勢力中唯一負增長的企業(yè)。

這家曾以"增程之王"身份登頂銷冠的企業(yè)，正在經(jīng)歷極端的身份撕裂——從"產(chǎn)品定義者"淪為"技術(shù)跟隨者"，從"效率標桿"陷入"組織內(nèi)耗"，"奶爸車"的定位被競爭對手迅速復(fù)制，20萬區(qū)間的i6被迫以"歷史上毛利最低"的價格背水一戰(zhàn)。

利潤崩塌與銷量“反彈”

理想汽車的2025年財報，揭示了一幅觸目驚心的圖景：

全年營收1123億元，同比下降22.3%；凈利潤11.39億元，同比下降85.8%；第四季度凈利潤僅2020萬元，同比暴跌99.4%，幾乎跌穿盈虧平衡點。

這是理想汽車2022年盈利以來最慘淡的成績單，也是2025年頭部新勢力中唯一營收利潤雙下滑的案例。

但2026年3月的銷量數(shù)據(jù)，卻呈現(xiàn)出另一番景象。

理想4.1萬輛的交付量，環(huán)比增長55%，在新勢力陣營中僅次于零跑的5萬輛。26Q1理想交付95142輛，交付指引上限為85000-90000輛，理想上一次超季度交付指引上限還要追溯到23Q4。

表面看，這是"超預(yù)期"的復(fù)蘇信號；深層剖析，卻是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)惡化的危險征兆。

理想i6以2.4萬輛占據(jù)當(dāng)月銷量的近六成，這款被李想坦承為"歷史上毛利最低的車型"，以限時23.99萬元的價格成為品牌最具性價比的產(chǎn)品。

與定價27.98萬元的L6 Max版相比，i6配置更高、價格更低；與i8相比，便宜8萬元卻多了一個前備箱。

這種"背水一戰(zhàn)"式的定價策略，確實換來了訂單的短期爆發(fā)，卻也透支了理想汽車多年積累的品牌溢價能力。

若將L6納入統(tǒng)計，i6與L6兩款車型的合計占比接近八成。

汽車行業(yè)的鐵律是"從上往下打容易，從下往上打難"——

當(dāng)一家車企的銷量支柱從40萬元以上的L9、MEGA，滑落至20萬元區(qū)間的i6、L6，其品牌調(diào)性的下移速度，遠超財務(wù)報表所能呈現(xiàn)的深度。

2025年理想全年交付40.6萬輛，同比下滑18.81%，成為頭部新勢力中唯一銷量負增長的企業(yè)；2026年3月的反彈，更像是價格戰(zhàn)刺激下的脈沖效應(yīng)，而非結(jié)構(gòu)性復(fù)蘇的開端。

更值得警惕的是訂單池的消耗速度。社交平臺的用戶反饋顯示，3月交付的i6中大量為當(dāng)月新收訂單，意味著前期積累的訂單儲備已接近枯竭。4月購車政策緊急新增"3年0息"金融權(quán)益，則側(cè)面印證了持續(xù)獲客的壓力。

問界M6、樂道L80、智己LS8、新極氪7X等競品即將上市，此背景下i6的月銷2萬神話還能延續(xù)嗎？退守1萬輛以上或許才是常態(tài)。

組織架構(gòu)的困境

理想汽車的組織困境，遠比銷量波動更為深層。

2026年開年，公司第二產(chǎn)品線負責(zé)人離職創(chuàng)業(yè)，隨后引發(fā)產(chǎn)品線組織架構(gòu)的重新梳理——這已是理想三年內(nèi)第六次重大組織調(diào)整。時間軸上的頻繁變動，勾勒出一家企業(yè)在規(guī)模擴張與管理范式之間的反復(fù)試錯。

2022年9月，理想L9首月交付破萬，完成從零到一的積累；隨后理想全面借鑒華為經(jīng)驗，推動矩陣式組織轉(zhuǎn)型，新增商業(yè)、供應(yīng)、流程、組織、財經(jīng)五大部門，計劃三年構(gòu)建七大核心流程體系。

2023年，深化矩陣型開發(fā)組織，以PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）取代OKR，用IPD流程驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)，年底月銷量沖高至5萬輛。

2024年4月，向2.0版本矩陣型組織升級，將SPDT團隊拆分成立產(chǎn)品線組，并入商業(yè)部，形成第一產(chǎn)品線（40萬元以上，MEGA與L9）、第二產(chǎn)品線（30萬至40萬元，L8、L7、i8）、第三產(chǎn)品線（30萬元以下，L6、i6）的三線架構(gòu)。

2024年底，月銷量創(chuàng)下5.85萬輛的歷史峰值；2025年下半年發(fā)布i8、i6后陷入增長陷阱，月銷徘徊在3萬至4萬輛區(qū)間。

2025年12月，產(chǎn)品線負責(zé)人離職，產(chǎn)品開發(fā)組織再次調(diào)整。

頻繁的架構(gòu)變動，本質(zhì)上是對"流程驅(qū)動"與"產(chǎn)品驅(qū)動"兩種模式的搖擺不定。

華為IPD體系的核心，是將權(quán)力下放給"最明白、最有責(zé)任心的人"，通過委員會制實現(xiàn)例外管理的例行化，最終達成"無為而治"。

理想在2023年構(gòu)建的IPD流程，以閥點控制產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，設(shè)立產(chǎn)品管理委員會、產(chǎn)品操盤委員會等決策機構(gòu)，分為路標開發(fā)、概念開發(fā)、計劃開發(fā)、產(chǎn)品驗證等階段，試圖將李想的個人能力復(fù)制到整個組織。

但IPD的精髓在于"對事負責(zé)的流程責(zé)任制"，而非簡單的部門拆分與流程嵌套。

理想在40萬以上、30萬至40萬、30萬以下三個細分市場各設(shè)產(chǎn)品線，卻忽視了這些市場合計僅占總體新能源市場的30%左右，資源分散與內(nèi)部競爭踩踏在所難免。

相比之下，豐田的CE（首席工程師）體系以產(chǎn)品群為單位設(shè)置公司，緊湊型車、中型車、商用車、雷克薩斯各自覆蓋大銷量市場，形成規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效率的平衡。

而理想2026年的組織調(diào)整，越來越像向豐田CE模式的回歸。從產(chǎn)品線部門分離出產(chǎn)品線總裁，進一步整合架構(gòu)，任命擁有20年以上經(jīng)驗的資深工程師統(tǒng)籌全流程——這與豐田"主查制度"下CE監(jiān)督車輛概念、造型、設(shè)計、評價、生產(chǎn)、銷售、售后的全生命周期管理，如出一轍。

組織動蕩的人事代價同樣沉重。2026年以來，前第二產(chǎn)品線負責(zé)人張驍、前基座模型負責(zé)人陳偉、前智駕負責(zé)人郎咸朋、前SoC負責(zé)人秦東等中高層相繼出走，多位為理想汽車元老級人物。

李想宣布"終結(jié)職業(yè)經(jīng)理人管理實驗，全面回歸創(chuàng)業(yè)公司模式"，但創(chuàng)業(yè)模式的核心是決策效率與團隊穩(wěn)定，而非頻繁的人事?lián)Q血與架構(gòu)重組。

增程紅利消退與純電補課

理想汽車的起家之本——增程技術(shù)，正在經(jīng)歷價值重估。

官方披露的數(shù)據(jù)顯示，理想用戶純電行駛里程占比超65%，北上廣深一線城市工作日純電使用率接近90%。增程的用意原本是"城區(qū)用電、高速用油"，但這組數(shù)據(jù)卻暴露出理想用戶本質(zhì)上的純電偏好：油箱更多是心理保障，而非真實需求。

理想增程技術(shù)的護城河，在2025年至2026年間被競爭對手系統(tǒng)性瓦解。

電池層面，2025款理想L8 Pro搭載42.8kWh電池組，CLTC純電續(xù)航225公里；Max和Ultra版本52.3kWh，續(xù)航280公里；走量車型L6的36.8kWh磷酸鐵鋰電池，續(xù)航212公里。

對比之下，智己LS6增程版的66kWh電池組，純電續(xù)航超450公里，同時支持800V 4C快充，30%至80%充電僅需12分鐘。比亞迪更是喊出"5分鐘充好、9分鐘充飽"的兆瓦閃充口號。

當(dāng)對手以超大電池+兆瓦快充重構(gòu)體驗，理想的技術(shù)路線優(yōu)勢正在被一點點抹平。

增程技術(shù)的隱性成本同樣被放大。雙系統(tǒng)維護帶來的保養(yǎng)費用高于純電，車主反饋三年保養(yǎng)花費超7500元，遠超特斯拉Model 3每年數(shù)百元的成本；二手車市場增程車型成為"難賣"品類，車商壓價2至3萬元，轉(zhuǎn)手周期超3個月。

理想2025年發(fā)布的i8、i6，作為“純電補課”車型被寄予厚望，卻陷入"供應(yīng)鏈瓶頸"的泥潭。2026年1月，理想通知i6準車主，因"核心零部件產(chǎn)能準備和爬坡不及預(yù)期"，新車交付延期，直接拖累前兩月銷量表現(xiàn)。

AI豪賭與具身智能

在技術(shù)路線焦慮之時，李想押下了另一枚重磅籌碼：AI。

2026年1月26日，一場長達兩小時的"具身智能"內(nèi)部大會，勾勒出理想的戰(zhàn)略躍遷圖景——基座模型、自研芯片、操作系統(tǒng)、具身智能硬件四大能力缺一不可；2026年是AI上車的"最后上車年"；正式進軍人形機器人領(lǐng)域。

理想稱自研AI芯片M100已進入系統(tǒng)測試階段，預(yù)計隨新一代L9交付，李想表示其將帶來產(chǎn)品體驗的"根本性轉(zhuǎn)變"。

這種"馬斯克式"的豪賭，在市場反應(yīng)中呈現(xiàn)兩極分化。

樂觀者視之為重構(gòu)競爭維度的戰(zhàn)略遠見：2026年之后，消費者購車決策的核心變量或?qū)挠秃摹⒖臻g轉(zhuǎn)向"夠不夠聰明"，提前卡位者有望定義下一代產(chǎn)品形態(tài)。

悲觀者則擔(dān)憂現(xiàn)金流的紅線——AI與機器人的商業(yè)化落地周期極長，而造車是重資產(chǎn)、快周轉(zhuǎn)的生意，若2026年新車型不能迅速回血，資源錯配可能導(dǎo)致資金鏈斷裂。

理想的AI敘事，與其組織架構(gòu)調(diào)整形成微妙呼應(yīng)。"ALL in AI"被賦予治療"大公司病"的功能，李想聲稱"AI正在逆轉(zhuǎn)公司規(guī)模擴大帶來的信息流轉(zhuǎn)以及決策效率的下滑"，但效率提升的具體點并未公布。

從智駕團隊拆分、原負責(zé)人轉(zhuǎn)任機器人研發(fā)，到基座模型負責(zé)人離職，AI戰(zhàn)略的組織支撐同樣面臨動蕩。

更具諷刺意味的是，AI豪賭與銷量目標的保守形成對照。2026年理想增長目標定為20%以上（48.7萬輛以上），遠低于往年的激進預(yù)期。

20%的目標，某種程度上是對現(xiàn)實的妥協(xié)：有i6守衛(wèi)基本盤托住下限，有L9、i9試探上限，真正的增長爆發(fā)留待2027年及以后。

反內(nèi)卷政策與黑水軍爭議

4月11日，李想朋友圈的發(fā)聲，將理想汽車的困境置于更宏觀的行業(yè)語境中。

自2025年政府啟動汽車行業(yè)反內(nèi)卷以來，黑水軍、拉踩現(xiàn)象得到大幅改善，車企間逐步實現(xiàn)良性競爭。但李想表示，"近期有品牌大量雇傭營銷號對理想產(chǎn)品進行拉踩，海量使用空白賬號的黑水軍捏造虛假信息并攻陷評論區(qū)"，“理想將通過法律手段維權(quán)”，呼吁相關(guān)部門介入整治。

這一控訴的時間節(jié)點值得細究。

2025年工信部等多部門啟動反內(nèi)卷專項整治，重點打擊非理性價格戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)黑水軍、惡意拉踩；9月八部門聯(lián)合印發(fā)的《汽車行業(yè)穩(wěn)增長工作方案》強調(diào)"進一步規(guī)范汽車產(chǎn)業(yè)競爭秩序"，開展網(wǎng)絡(luò)亂象專項整治，清理惡意詆毀信息，封禁違規(guī)賬號。

整治實施后，行業(yè)盲目降價潮有所收斂，2025年汽車行業(yè)利潤率4.1%，雖遠低于2020年的6.2%，但惡性競爭的烈度有所降溫。

李想將近期遭遇定義為"反內(nèi)卷規(guī)定中最惡劣的行為"，但更深層的矛盾在于，理想汽車自身亦是內(nèi)卷的參與者與受害者。

i6的"背水一戰(zhàn)"定價、3年0息金融政策的推出，何嘗不是價格戰(zhàn)的延續(xù)？當(dāng)行業(yè)利潤率壓縮至4.1%的歷史新低，當(dāng)營銷號對比拉踩成為獲客的新常態(tài)，理想既是加害者也是被害者——這種身份的模糊性，使得"維權(quán)"敘事難以獲得純粹的道德正當(dāng)性。

結(jié)語

2025年至2026年的理想，是一部"優(yōu)等生"隕落與自我救贖的戲劇。

從160萬輛年銷目標到"五常之一"的雄心，到2025年63%的目標完成率；從連續(xù)盈利到凈利潤歸零的邊緣；從矩陣式組織的全面學(xué)習(xí)到豐田CE模式的艱難回歸；從增程技術(shù)的護城河到純電補課的陣痛；從"黑水軍"的控訴者到反內(nèi)卷政策中的模糊身份——理想的每一步，都踩在新勢力轉(zhuǎn)型深水區(qū)的暗礁上。

而目前，理想汽車正在親手告別那個靠"奶爸車"定義市場的自己，試圖在AI的基礎(chǔ)上重建一個科技巨頭的身份。

這種偏執(zhí)，像極了當(dāng)年不顧一切投身純電的馬斯克；但2026年的理想，沒有特斯拉的現(xiàn)金流儲備，也沒有馬斯克的資本號召力。

2026年的理想，沒有退路。