2萬門店，能撐起星巴克嗎？

真正的勝負手或不在于博裕能為星巴克做什么，而在于星巴克還能為自己做什么？

每日資本論 攝影

文/每日資本論

雄心勃勃的星巴克準備在中國市場大大干一番，但嫉妒他的對手或都在等著看跌倒的笑話。

近日，咖啡連鎖巨頭星巴克宣布，已和私募股權公司博裕資本完成中國業(yè)務控股權的交易，雙方計劃未來在中國增開上萬家門店，旨在重振星巴克在中國的增長勢頭。這標志著這家深耕中國市場26年的外資咖啡品牌，迎來了其在華發(fā)展史上最具里程碑意義的戰(zhàn)略轉折。

據(jù)交易條款，博裕資本管理的基金將持有星巴克中國門店60%的股權，星巴克將保留剩余40%股權，并繼續(xù)向合資企業(yè)授權品牌及知識產權，目前中國市場約8000多家星巴克門店將全部轉為特許經(jīng)營模式，由新成立的合資企業(yè)全面接手運營管理。未來，星巴克計劃與博裕合作將中國門店數(shù)量增加至2萬家。

數(shù)字聽起來的確振奮人心，但卻很難不讓外界追問一句：星巴克還撐得起這個目標嗎？

要回答這個問題，就不能只盯著門店數(shù)字本身，而需要把視野拉回到這家咖啡巨頭在中國市場面臨的真實處境。曾經(jīng)，星巴克在中國的故事是一個關于“第三空間”品牌溢價的敘事。但如今，星巴克在中國承受的壓力是結構性的、多維度的，絕非某一個單一變量所能解釋。它既不來自某個本土品牌的單點突襲，也不僅僅是某個季度營收波動的暫時困擾。從市場份額的急劇縮水，到競爭格局的徹底顛覆，再到自身運營模式的深層掣肘，這三重壓力環(huán)環(huán)相扣，共同構成了星巴克中國當前必須面對的局面。

市場份額急劇縮水是最大的壓力。歐睿國際的數(shù)據(jù)提供了一個最直觀的參照：星巴克在中國市場的份額，從2019年的34%大幅下滑至2024年的14%。五年時間，20個百分點的流失——這不是漸進式的衰退，而是階梯式的滑坡。同期，瑞幸咖啡以35%的市場份額成功登頂，庫迪也以12%的份額緊隨其后。這意味著星巴克不僅從第一的位置上跌落，而且已經(jīng)和后來者處于同一量級。

門店規(guī)模的變化同樣觸目驚心。極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，星巴克全國門店數(shù)量約為8105家，而瑞幸已接近3萬家、庫迪突破1.5萬家，星巴克的門店規(guī)模尚不及瑞幸的三分之一。2025財年，星巴克中國凈新增門店415家，是近三年最低水平；而同期瑞幸全年凈增門店8708家。震驚吧！星巴克一年的增量，只是瑞幸一個季度的凈增數(shù)量。

更具象征意義的轉折發(fā)生在2023年：瑞幸咖啡中國市場銷售總額達248.6億元（約合34.5億美元），超過了星巴克的31.6億美元，成為中國市場規(guī)模最大的咖啡連鎖品牌。對于長期把中國視為“第二大增長引擎”的星巴克而言，這一信號不容忽視。

請注意，星巴克的競爭壓力早已不是來自一個方向，而是來自多個維度的合圍。高端市場方面，Manner、Seesaw等本土精品咖啡品牌憑借更年輕化的品牌調性和同樣講究的店鋪設計，成功分走了星巴克相當一部分核心客流；在下沉市場，瑞幸以高性價比和激進的擴張節(jié)奏全面滲透，庫迪則以9.9元乃至更低的價格持續(xù)沖擊價格底線。

棘手的是，價格戰(zhàn)的烈度遠遠超出了傳統(tǒng)咖啡賽道的邊界。2023年，瑞幸和庫迪將咖啡價格打到9.9元時代；2025年，外賣大戰(zhàn)一度將一杯咖啡的外賣價格壓縮至5元左右，部分門店疊加優(yōu)惠券后甚至可以1.9元送貨到家。而古茗、茶百道等新茶飲品牌將價格戰(zhàn)打到了2.9元級別。這種“降維打擊”式的價格競爭，讓原本堅守30元價位帶的星巴克不得不采取行動：2025年，星巴克對星冰樂、茶拿鐵等數(shù)十款產品集體降價，大杯平均降幅在5元左右，最低價降至23元——這是星巴克進入中國市場26年來首次系統(tǒng)性調整價格體系。

降價確實帶來了交易量的提升。2025財年第四季度，星巴克中國同店銷售額同比增長2%，但客單價同比下滑7%；且每個季度客單價同比均有所下滑，全財年客單價下降5%。這種“以價換量”的策略在短期內穩(wěn)住了客流，卻暴露出另外一個問題：星巴克的高溢價護城河正在被市場力量持續(xù)侵蝕。

如果說市場競爭是來自外部的壓力，那么星巴克自身的運營模式則是來自內部的制約。長期以來，星巴克在中國市場堅持全資直營模式——這種模式在行業(yè)高速增長期帶來了品牌一致性和運營可控性的優(yōu)勢，但在市場增速放緩的當下，其弊端日益凸顯。直營意味著高昂的自建成本、人工成本和租金成本，而中國咖啡市場的增長已經(jīng)從“高速增長期”轉向“增量放緩、結構調整期”。如今，商業(yè)地產業(yè)主開始將優(yōu)惠鋪位留給更能吸引年輕客流的本土咖啡茶飲品牌。這意味著星巴克的租金優(yōu)勢正在被瓦解，而它的門店規(guī)模仍然需要龐大的資金來支撐。

這三重壓力并非孤立存在，而是相互強化、互為因果。市場份額的流失加劇了競爭劣勢，競爭的加劇壓縮了價格空間，價格的壓縮又削弱了直營模式的盈利能力——而盈利能力的削弱，反過來限制了星巴克在擴張和競爭中投入的資源。正是在這一背景下，出售控股權、引入本土資本，成為星巴克全球總部不得不面對的戰(zhàn)略選擇。

在此大背景下，星巴克中國交易完成后的第一個問題不是“2萬家門店能不能開出來”，而是“合資企業(yè)打算怎么開”？

按照基本的商業(yè)邏輯，博裕資本入主之后，星巴克中國的運營模式將經(jīng)歷一系列系統(tǒng)性調整。這些調整既有星巴克全球總部與博裕之間達成的共識，也有外界基于博裕過往投資風格和產業(yè)布局所做出的推演。將這些策略拆解開來逐一審視，有助于理解新星巴克中國的突圍邏輯，以及這套邏輯中的潛在薄弱環(huán)節(jié)。

門店網(wǎng)絡的加速下沉，這是最顯而易見的方向，也是博裕資本在這場交易中被賦予的最重要使命。星巴克董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安曾表示，“博裕在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”

事實上，星巴克的下沉行動在交易正式完成前就已經(jīng)啟動。2025財年，星巴克中國新進入166個縣級市場，較上一財年接近翻倍，第四財季單季新增47個縣級市場進駐。下沉市場（三線及以下城市）門店在整體的占比從2024年末的17%升至35%。

為了適應下沉市場，星巴克中國也調整了門店模型，采用“小而美”的輕量化模型——單店面積從傳統(tǒng)大店的200㎡壓縮至80㎡-120㎡，減少堂食座位占比，重點配置取餐區(qū)與外賣窗口，適配下沉市場“即買即走”的消費習慣，規(guī)避高租金與低客流的矛盾。

博裕資本的加入有望顯著加速這一進程。作為深耕中國消費領域的資產管理公司，博裕的投資組合覆蓋了阿里巴巴、美團、蜜雪冰城、北京SKP等企業(yè)與資產，擁有與國內多地商業(yè)地產的長期合作關系。換言之，在新興城市和縣域市場獲取優(yōu)質點位的能力，或是博裕可以提供的核心附加值之一。

但加速下沉也伴隨著新的風險。一線和新一線城市在星巴克全國門店中的占比高達64%，而瑞幸一線和新一線、二線和三線城市門店比重分別為44%、39%，基本接近。顯然，在下沉市場上，星巴克不是開拓者，而是追趕者——它要面對的不僅是瑞幸和庫迪，還有幸運咖等價格更低、門店更密集的對手。

也就是說，在縣域市場，星巴克的品牌光環(huán)是否仍能支撐其相對于競品的價格溢價，這是一個有待驗證的命題。

價格策略與菜單的本土化重構，或是無法繞開的策略。博裕資本入主星巴克中國后，可以預期菜單本土化和價格體系的靈活調整將進一步深化。博裕此前投資的蜜雪冰城、海天味業(yè)等品牌，使其在理解中國消費者口味偏好和價格敏感度方面積累了豐富經(jīng)驗，這些經(jīng)驗可以轉化為星巴克產品開發(fā)和定價策略的實際輸入。

但這里存在一個根本性的矛盾：星巴克的核心資產始終是它的品牌——那個代表著“第三空間”和“咖啡文化”的全球性品牌。如果星巴克在價格和產品上過于貼近本土競品，它的差異化優(yōu)勢就會被削弱。如果維持原有定位，又難以在下沉市場和價格戰(zhàn)中爭取份額。如何在保持品牌調性的同時實現(xiàn)更親民的價格和更本土化的產品，是合資企業(yè)必須面對的平衡難題。

運營模式的輕資產化轉型，或是本次交易最核心的資本結構變化。星巴克全球總部退出直接運營，轉為品牌授權方和知識產權持有者。從財務角度看，這意味著星巴克全球總部或將不再承擔中國市場的全部運營成本和資本開支，而是通過授權費持續(xù)獲取收益；從運營角度看，星巴克中國業(yè)務的日常決策權將更多地轉移到本土管理團隊和博裕手中。

形象點說，相當于星巴克西雅圖總部將特許經(jīng)營權交給博裕，后者更像一個中國區(qū)域的加盟商。這種模式在跨國餐飲品牌的本土化實踐中已有先例。麥當勞中國和肯德基中國在引入本土資本后，都經(jīng)歷了從增長困境到業(yè)績回升的轉變——獨立運營后的公司更容易獲得融資和進行資本運作，有助于加速業(yè)務擴張和創(chuàng)新。

但特許經(jīng)營模式也帶來新的管理挑戰(zhàn)。品牌標準的一致性與本土靈活性的邊界如何劃定？授權費用的定價機制如何設計？如何確保特許經(jīng)營方不會為了短期利潤而損害品牌長期價值？這些都是在模式轉換過程中需要持續(xù)關注的問題。

接下來，對于星巴克中國數(shù)字化能力的系統(tǒng)提升，或將是第四招。

如果說前三條策略更多是關于“做什么”，那么數(shù)字化能力就是決定“做得好不好”的關鍵變量。星巴克在數(shù)字化轉型方面與本土競爭對手存在顯著差距。據(jù)公開報道，直到2025年9月，其深圳創(chuàng)新科技中心才完成640家門店的電子菜單升級，AI助理等工具尚未全面落地。相比之下，瑞幸從創(chuàng)立之初就以“數(shù)字化原生品牌”的姿態(tài)運營，其App點單、會員體系、精準營銷和供應鏈管理高度整合，形成了完整的數(shù)字化閉環(huán)。

博裕資本在數(shù)字化領域的投資經(jīng)驗可能成為星巴克中國數(shù)字化轉型的重要助力。博裕的投資組合包括阿里巴巴、菜鳥網(wǎng)絡、快手、網(wǎng)易云音樂等多家在數(shù)字化領域具有深厚積累的企業(yè)。這些投資不僅讓博裕深諳中國消費市場的數(shù)字化邏輯——從電商、移動支付到社交媒體生態(tài)，更積累了與本土品牌競爭的關鍵能力。通過整合這些資源，星巴克中國有望在會員體系運營、精準營銷、外賣配送效率等環(huán)節(jié)實現(xiàn)系統(tǒng)性提升。

上述四條策略勾勒出了新星巴克中國的突圍路線圖。但如果把這張路線圖和星巴克所處的真實競爭環(huán)境放在一起對照，就會發(fā)現(xiàn)：策略本身并不等同于勝算。在咖啡行業(yè)競爭已從“產品戰(zhàn)”演變?yōu)椤俺杀緫?zhàn)”和“效率戰(zhàn)”的當下，星巴克中國能否通過這四條杠桿實現(xiàn)業(yè)績重整，最終取決于幾個更深層的核心變量。

最根本的問題，也是最難回答的問題，品牌溢價還能撐多久？星巴克在中國市場曾長期享受一種特殊的品牌溢價，一杯30元的拿鐵，消費者支付的不僅是咖啡本身，還包括一個舒適的社交空間、一種中產生活方式的符號價值。

但這種品牌溢價正在被兩個趨勢持續(xù)侵蝕：一是咖啡在中國正加速“口糧化”，消費者的價格敏感度在上升，而對品牌身份感的敏感度在下降；二是本土品牌的快速崛起和迭代，已經(jīng)提供了足夠多的品質相近、價格更低的選擇。

簡單說，星巴克在維持品牌調性的同時，需要在產品創(chuàng)新和服務體驗上提供真正超出預期的價值，才能支撐其相對于本土競品的價格差異。

2萬家門店的目標是否切合實際，則是另外一個變量 。從8000家到20000家，意味著門店數(shù)量要在現(xiàn)有基礎上增長150%。即便按照最樂觀的節(jié)奏——每年凈增1500家門店——也需要八年時間才能達成這一目標。

但需要提醒的是，瑞幸去年就凈增了8700多家門店。星巴克即便加速，也很難追趕上瑞幸已經(jīng)建立的規(guī)模優(yōu)勢。更為關鍵的是，中國咖啡市場已經(jīng)從“增量跑馬圈地”進入“存量貼身肉搏”階段。市場進入成熟期后，單純依靠資本輸血、以價換量的模式難以為繼。在這種情況下，門店數(shù)量的意義已經(jīng)不同于幾年前——重要的是單店盈利能力和品牌在消費者心智中的占有率，而不只是地圖上的紅點數(shù)量。

更微妙、更復雜的考題則是，本土化與全球化的張力能否被有效管理？

星巴克的全球品牌資產是其最重要的無形資產之一——統(tǒng)一的視覺識別、標準化的產品品質、全球一致的服務體驗，這些構成了消費者對星巴克信任的基礎。但在中國市場的深度本土化過程中，必然需要在產品配方、門店設計、營銷方式等方面做出調整以適應本地需求。這些調整如果過度，可能會稀釋全球品牌的統(tǒng)一性；如果不足，又可能無法真正打動本地消費者。

那么，合資企業(yè)的治理機制如何設計？重大決策如何達成共識？品牌標準的底線如何劃定？這些都將是合資企業(yè)運營過程中需要持續(xù)磨合的問題。

長期戰(zhàn)略耐心與短期業(yè)績壓力的平衡，將是考驗雙方的另外一個難題。博裕資本是私募股權基金，而私募基金通常有其投資周期和退出預期。這就引出了一個所有“PE控股+品牌運營”模式都面臨的問題：在追求投資回報的過程中，會不會傾向于短期利潤最大化而非長期品牌建設？如果為了快速提升業(yè)績而過度壓縮成本、過度依賴價格促銷、過度追求門店數(shù)量而犧牲單店質量，那么品牌資產的長期損耗可能需要數(shù)年甚至十數(shù)年才能顯現(xiàn)。

雖然，星巴克在公告中強調“長期愿景”而非“短期利潤承諾”……包括“未來十年以上的授權經(jīng)營收益”。這種長周期的收益設計，在一定程度上為合資企業(yè)提供了與博裕的投資周期相匹配的時間窗口。但資本方的耐心終究是有限的，如何在資本預期和品牌建設之間找到平衡點，將是考驗管理層智慧的核心命題。

好了，2萬家門店能撐起星巴克嗎？答案可能并不在門店數(shù)量本身。

這項交易本質上是星巴克全球總部對中國市場的一次戰(zhàn)略再定位——從“全資直營的增長引擎”轉變?yōu)椤捌放剖跈嗟妮p資產伙伴”。對于星巴克全球而言，釋放了資本、降低了風險、保留了品牌收益，是一個理性的商業(yè)決策。但對于星巴克中國而言，挑戰(zhàn)并沒有因為控股權的轉移而消失，只是換了一種形式存在。

博裕資本的入主帶來了更快的決策速度、更深的本地資源、更強的資本運作能力，這些都是星巴克中國所需要的。但真正的勝負手或不在于博裕能為星巴克做什么，而在于星巴克還能為自己做什么——它的品牌是否仍有力量在消費者心中占據(jù)一個獨特的位置，它的“第三空間”是否仍能提供本土競品無法替代的價值？它的咖啡品質和顧客體驗是否仍能支撐起超過競爭對手的定價？

如果這些問題的答案都是肯定的，那么2萬家門店就不是枯燥的數(shù)字，而是品牌勢能轉化為市場份額的自然結果。反之，那么即便門店開到2萬家，也不過是讓品牌在更大的范圍內面對同樣的競爭困局。

結果會怎么樣？來點天馬行空的想象吧！

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