絕不向中國同行低頭，本田傳奇部門“復活”

編譯|溫 莎

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

來源|Reuters，nikkei asia，auto news等

2026年2月末的一天，本田社長三部敏宏在上海參觀某大型汽車零部件工廠后，心中警笛大作：“（面對中國對手）我們完全沒有勝算。”

這家工廠從零部件采購到物流全程自動化，生產線上幾乎無人作業，同時為特斯拉供貨。低成本、高一致性、高效率構成了中國產業鏈的核心優勢，三部敏宏親眼見證了這一切。

面對來勢洶洶的中國汽車，三部敏宏將希望寄托在了工程師身上。

從2026年4月1日起，本田將數千名整車開發工程師劃歸獨立研發子公司編制。本田研發（Honda R&D），這家傳奇性的研發機構正式“復活”。

本田的舉動意在重燃企業的創新精神，直面中國汽車崛起帶來的嚴峻競爭。公司在投資者公告中稱，這一調整將使其能更靈活、快速地應對市場劇變，以最佳時機將本田原創技術與全新價值推向市場。

這一選擇，實際上也間接承認了最近幾年本田在創新性方面已經失去優勢。

工程師重新主導，本田戰略折返

從1960年起，本田研發就從汽車業務中獨立分拆出來，這源于創始人本田宗一郎的核心理念：自由、獨立的環境才能孕育工程師的創造力與技術獨創性。

該研發子公司長期以委托形式使用母公司資金開展研發，再將設計成果賣回本田汽車。這套不受商業決策干預、由工程師主導的模式，成為本田創新的源泉。

1972年，本田成功研發出復合渦流控制燃燒（Compound Vortex Controlled Combustion，簡稱 CVCC）低排放發動機，這是汽車排放控制技術的重要里程碑，也是全球首款滿足美國排放法規的發動機。

彼時，搭載這款發動機的思域在美國大獲成功，奠定了本田四輪汽車業務的根基。

數十年后的2020年，時任本田社長八鄉隆弘決定打破這一被視為“圣典”的體制。他認為，全流程自研自產導致開發節奏遲緩，拖累了整車業務。

不顧內部反對，八鄉隆弘將研發子公司重新并入母公司，推行從產品規劃到量產一體化、以效率優先的管理模式。

當時，三部敏宏還是本田研發負責人，他支持了這一決定，稱“生存必須進行大膽改革”。如今，他不得不親手推翻這一決定，恢復研發子公司的獨立地位。

一位本田高管坦言：“五六年前由總部主導沒問題，但如今世界已發生劇變。”這一戰略折返看似是管理層決策的失誤，實則是面對中國車企超強性價比優勢時別無選擇的選擇。

中國車企新車開發周期僅18~24個月，約為日本車企的一半；在生產效率與自動化水平上同樣領先。與之相比，本田競爭力持續落后，銷量大幅下滑。

銷量執念拖垮競爭力，本田中國折戟

本田汽車業務的緩慢衰落可以追溯到十多年前，當時管理層過于注重銷量和車型種類，而忽視了產品質量和資本效率。

2012年，時任社長伊藤隆信設定了一個雄心勃勃的目標：五年內將年銷量翻一番，達到600萬輛。為了實現這一目標，本田在中國、印尼和泰國建廠，并加快了生產與研發節奏，這反過來又給工程師帶來了巨大壓力，并導致了召回和新車上市失敗等問題。

盡管接替伊藤擔任社長的八鄉隆弘決定將重心從追求銷量目標上轉移開來，但本田始終未能恢復元氣，尤其是在中國市場。2025年，本田在華新車銷量64萬輛，同比大跌24%，連續第五年下滑。

反觀日本同行，豐田和日產通過推進與本土企業合作、將車型開發權移交至中國團隊、啟用華人總經理、以低價電動車型反攻市場等一系列舉措，正在回暖。

2025年，豐田在華銷量178萬輛，成功止跌回升，實現了在華銷量四年內的首次增長。其中，鉑智3X成為合資新能源車型銷冠。

日產同比下滑約6%，較2024年12%的跌幅明顯收窄。在中國團隊掌控產品定義、研發運營自主權的基礎上，2025年，東風日產旗下推出的N7、N6等新能源車型在中國市場取得初步成績，全年累計銷售新能源車型超5萬輛。

豐田、日產均選擇與中國車企合作，吸收本土化經驗，而本田原定2025年在華推出的全新本土電動品牌旗艦車型，因預判無法達成目標被迫推遲。

今年2月，本田已向在華零部件供應商下達2026年產銷計劃：銷量不足60萬輛。“這一計劃令人極度失望，但并不意外。”一家零部件企業高管表示。

中國曾是本田核心利潤來源，2020年巔峰時期在華銷量達160萬輛。隨著中國車企崛起，銷量一路萎縮。本田在華產能約120萬輛，產能利用率僅50%~60%，而工廠盈虧平衡點通常在70%~80%，這意味著其在華工廠已陷入虧損。

中國之外，2025年，本田在美國的銷量僅增長了0.5%，低于行業平均水平。

本田一直以其個性化和創新性的汽車而聞名，但近年來卻難以保持這一聲譽。六年前，本田整合研發雖然簡化了流程、提升了效率，但本田如今意識到：要抗衡中國對手的速度與軟件能力，必須再次賦予開發部門強大自主權，推行根本性改革。

三部敏宏3月初在日本零部件供應商說明會上強調：“必須快速推進生產數字化。”

本田想要將失去的時光追回來，但還來得及嗎？

外界也抱著這樣的疑慮：重啟后的研發子公司能否像過去一樣，對總部保持獨立話語權？主導電動化轉型的汽車開發總負責人秋葉利洋將于4月出任本田研發社長。

日本中西研究所首席分析師中西孝樹（Takaki Nakanishi）指出：“僅靠組織復原，究竟能改變什么仍存疑問。”

另一位本田高管坦言：“即便重啟研發子公司，也未必能戰勝中國，但我們絕不會在此舉白旗。”

收縮電動化投資，押注印度與混動市場

復活傳奇部門，也標志著本田對技術優先級做出務實性回歸。

2024年5月的東京記者會上，三部敏宏宣布在2030年之前將投資10萬億日元在純電動汽車和軟件領域。看過那場發布會的人說，他當時說出這個天文數字的時候語氣十分平靜，但在場的人都明白，說出來的話等于花出去的錢，很難收回來了。

再難，也要及時止損。2025年5月，本田宣布削減3萬億日元的電動化投資，但保留2萬億日元用于軟件定義移動出行，這也是本田研發的核心任務。

在1月30日發布的戰略更新幻燈片中，本田明確提出：汽車的未來價值正從硬件本身轉向軟件定義汽車（SDV），即“持續迭代進化、滿足用戶偏好”的智能汽車。

此外，本田判斷，2020~2030年，全球電動車市場增長將放緩，但混動車市場前景廣闊。本田仍計劃2030年將混合動力汽車銷量從當前100萬輛目標翻倍至220萬輛。

2026年3月，本田汽車發布2025財年（2025年4月至2026年3月）財報，預計出現上市69年以來首次年度虧損，凈虧損額最高達6900億日元（約合人民幣299億元），此前預期為盈利3000億日元。

這一業績劇變主要源于電動化戰略調整產生的大額資產減值、中國市場銷量持續下滑以及外部政策環境變化的多重沖擊。

彭博行業研究高級汽車分析師吉田達夫（Tatsuo Yoshida）一針見血地指出：“本田出現如此巨額的整體虧損，是因為電動汽車業務的窟窿實在太大了，無法彌補。”

本田副社長海原典也在財報問答中表示：“我們正處于必須重新校準航向的階段。”他直言，在邁向2050年碳中和目標的過程中，本田將結合各區域市場實際情況，審慎重新評估電動車投放節奏，修正此前規劃，使其更貼合當前現實。

本田花了大錢，卻走了彎路。電動化受阻，再加上美國政府調整了電動汽車的補貼政策，本田決定取消原計劃在北美生產的3款純電動車型的開發與市場投放，包括本田0系列SUV、本田0系列轎車及謳歌RSX。

中國市場短時間內難以突破，本田決定將印度定位為提升競爭力的關鍵基地，計劃2027年推出全球戰略純電Honda 0（Alpha），依托印度低成本優勢生產，返銷日本等市場。這款車型將在本田位于拉賈斯坦邦阿爾瓦爾的工廠生產，并將于2026~2027財年首次亮相印度。

3月16日，本田印度子公司發布Alpha路試視頻，稱其為“本田電動化征程新里程碑”。

本田印度公司首席執行官表示：“高層管理團隊已決定將印度、美國和日本并列為本田未來增長的三大關鍵市場之一。”

5月，本田將隨全年財報一并發布更廣泛的改革計劃。但組織架構的問題，從來不是本田真正的問題。

本田的兩個日本同行——豐田和日產，都在借助合資的中方力量開發新汽車。本田呢？依然堅持自研自產，不屑于借助本土力量。這種高傲，在燃油時代或許成就了本田，在新能源智能網聯時代，它正在成為本田最昂貴的負擔。

汽車正在經歷的變革，類似于從馬車到汽車的轉變。能做好馬車的，未必能做好汽車——這是一百年前已被驗證過的歷史邏輯。

而這一次，變革的烈度更甚：不只是驅動方式的切換，而是智能化對汽車定義的根本重寫。自動駕駛、車機生態、軟件迭代、用戶運營——這些能力，不存在于任何一家傳統汽車工程師的訓練體系之中，本田亦不例外。

本田缺的，不是工程師，不是組織架構，也不是時間。本田缺的，是一種虛心學習的文化，以及在新能源智能網聯時代真正放下身段的開放性。這兩樣東西，不會因為一紙組織變革公告而誕生。