千億“新拼姆”的自營突圍

增長的內核，在于“秩序”的構建。

美國物理學家伊達爾戈在《增長的本質》中提出，增長的內核在于“秩序”的構建。

過去數年，拼多多精準踩中了消費降級的時代節奏，用性價比為8億用戶構建了一套屬于下沉市場的商業新秩序，這不僅是拼多多的勝利，更折射出一個真實的內需底色。

如今，面對內卷加劇的國內紅海與風暴驟起的出海合規高墻，習慣了讓用戶“砍一刀”的拼多多，不得不揮刀向內，豪擲1000億元真金白銀組建自營品牌“新拼姆”。

一場重塑自身底層商業邏輯，甚至重塑國內制造價值鏈的生死重構，大幕正式拉開。

01

告別高增長

習慣了讓幾億用戶“砍一刀”的拼多多，如今刀刃向內，“砍自己一刀”。

2024年8月26日的二季度財報會上，拼多多高管曾拋出“收入高增長不可持續、盈利能力下降不可避免”的論調，導致其股價單日暴跌28.51%。

時間撥回當下，3月25日美股盤前，拼多多發布2025年第四季度及全年財報，其股價在盤前一度下挫近3%，隨后才反彈拉升。2026年初以來，拼多多股價持續震蕩下跌。

新財報不僅印證了管理層此前的“降速預言”，管理層更拋出了一條重要消息：拼多多正式宣布組建“新拼姆”，計劃未來三年投入1000億元真金白銀開啟品牌自營模式。

財報顯示，2025年全年，拼多多的總收入為4318.46億元，同比增長10%，增速較前兩年的90%、59%大幅放緩；歸屬于普通股股東的凈利潤為993.65億元，同比下降12%。Non-GAAP口徑下，凈利潤為1073.01億元，同比下降12%。

將這一剛剛達到雙位數的營收增速，與2023年三季度至2024年一季度期間高達94%、123%和131%的狂飆進行鮮明對比，數據清晰地表明，這匹曾依靠低價在電商紅海中撕開裂口的“黑馬”，其原有增長引擎已大幅降速。

凈利潤出現兩位數下滑，折射出的是平臺運營成本的攀升與傳統模式的極限。對于“增收不增利”的困局，拼多多聯席CEO趙佳臻將其歸因為“千億扶持”戰略對供需兩側的持續投入，承認投資與回報之間存在時間錯配，必然會對業績表現產生直接影響。

但硬幣的另一面是存量博弈下日益沉重的防守代價。2025年第四季度，拼多多的總運營費用達到410.37億元，同比增長10%，其中研發開支更是大增32.24%至49.95億元。

在當前的電商存量搏殺階段，競爭對手正全面反撲。京東將大促口號修改為“又便宜又好”并要求采銷團隊壓低進價，淘天集團也將流量分配權重向性價比商品傾斜。拼多多為了維持其低價心智和流量基本盤，必須付出越來越高昂的防御成本。

營收與利潤遭遇雙重擠壓的困局下，“新拼姆”自然成為拼多多破局的必然選擇。作為落地的第一步，“新拼姆”一期已獲現金注資150億元，旨在全面整合“拼多多+Temu”的供應鏈資源，重點面向全球市場搭建自營品牌模式。

這絕非一次心血來潮的業務拓展，而是一場刀刃向內的深刻變革。它標志著拼多多從單純撮合交易的流量平臺，向掌控制造標準和品牌溢價驚險一躍。

隨著管理層喊出“力爭三年再造一個拼多多”的口號，一場針對自身底層商業邏輯的重構大幕正式拉開。

02

低價產業鏈困局

拼多多需要如何“再造”自己？答案或許就在“初代拼多多”的基因里。

2018年，拼多多在一夜之間震動了資本圈。它在納斯達克發布招股書后，一名華爾街基金經理曾錯愕地詢問：“這是一家什么樣的公司？成立三年價值百億美元？”

彼時，拼多多創始人黃崢坦承“北京三環內的投資人看不懂拼多多”，隨后又改口為“北京五環內的消費者不用拼多多”。面對大部分用戶集中在低線城市的現狀，曾有媒體精準地將其評價為一匹以“農村包圍城市”之勢來襲的黑馬。

事實證明，8億拼多多用戶的背后，深藏著一個購買力下沉的時代。拼多多的崛起，毫無疑問是性價比的勝利，這個消費降級的時代選擇了它。然而，硬幣都有雙面。當時代的列車轟隆向前，這套“極致低價”的齒輪越轉越快，甚至引來全行業效仿時，其掩蓋的系統性暗傷亦開始暴露。

在絕對低價策略下，平臺維持低迷價格的核心手段之一，是對商家和工廠利潤的無限擠壓。為了維持流量與消費者選擇，拼多多采用了寬松僅退款政策和高額罰款等極其強勢的治理模式。以其在海外復制的跨境電商平臺Temu為例，高退款、高罰款導致大批商家無利可圖，甚至引發了數百名商家圍堵辦公樓的抗議風波。

在一個商家維權群的統計中，僅83個商家的售后問題罰款額就累計超過了3600萬元。在國內充沛的制造供應能力之下，商家宛如潮水般被平臺一批批淘汰。

微觀個體虧損向上蔓延，這種壓力正演變為對整個制造業生態的破壞。在“價低者得流量”的主流價值觀下，商家為了存活只能無限壓縮生產成本。一個典型的縮影是，有商家為了阻擊競爭對手，將小小的掛鉤從最初的1.5元一步步降價到9毛。消費者看似買到了全網最低價，但實際上掛鉤的尺寸和用料也在逐漸縮水變小。如果商家持續沒有利潤，平臺如何持續做到“又便宜又好”？

當國內產業帶被卷至盈虧線附近，單純依靠白牌消庫存的紅利期已走向終結，而海外的第二增長引擎Temu同樣深陷逆風。極低價的白牌鋪貨模式正撞上歐美嚴苛的監管高墻，美國加碼嚴查“最低限度豁免”包裹；歐盟則將Temu列為超大型在線平臺（VLOP），施加了嚴苛的數據審查與打假責任。為了規避風險，Temu甚至將注冊地遷至愛爾蘭，并試圖在官網上隱去母公司信息。

內外交困之下，拼多多管理層深知，任由無底線的低價內卷，終將透支中國制造的信譽。

因此，注資成立“新拼姆”、整合“拼多多+Temu”資源開啟品牌自營，實質上是拼多多試圖撕掉“低價白牌”的舊標簽，依托全新的“品牌身份”和高標準輸出，既修補自身受損的生態裂痕，更為國內供應鏈出海謀求一張長效的“安全通行證”。

03

千億自營大考

從得心應手的“輕資產平臺”跨界挑戰“重資產自營”，注定困難重重。

老對手京東歷經十余年，才建立起涵蓋龐大倉儲物流與嚴苛品控的自營競爭壁壘。

相比之下，拼多多在國內主站雖曾試水過自營業務，但自2021年起便持續收縮、逐漸邊緣化，到了2023年，其財報甚至不再單獨公布直營業務的銷售收入。

如今重拾舊業且主攻全球，“新拼姆”手握一期150億元、未來三年總計1000億元的重金，計劃全面覆蓋國內產業帶，推出定制化制造方案，并組建專項團隊推動產業帶提升制造標準。

但品牌培育的“慢邏輯”與拼多多追求極致效率的“快基因”天然相悖，其面臨的不僅是資金的消耗，更是組織能力的大考。

更為重大的挑戰在于拼多多現有生態內。真正的品牌，天然需要合理的利潤溢價來反哺研發、設計與品控。但拼多多賴以生存的，依然是那8億對價格極度敏感、信奉“砍一刀”和“9塊9包郵”的用戶群體。

如果“新拼姆”孵化出的自營品牌，在平臺內部依然逃不開嚴苛的“同款比價”和“自動跟價”機制，必須與那些極限壓縮成本的白牌、山寨商家在同一個流量池里貼身肉搏“絕對低價”，那么這種品牌化轉型極易在內耗中流產。如何在不流失下沉用戶的前提下，完成價格帶的上探和價值主張的升級？這是擺在管理層面前最難解的商業悖論。

拋開重重悲觀預測，1000億元的活水正嘗試精準注入產業帶。

據公開披露，拼多多“新質供給”專項團隊已先后深入義烏美妝、深圳數碼、山東零食、邵東箱包等超百個優質制造業集群的毛細血管，摒棄了“簡單壓價”的舊思路，轉而在原材料、配件、生產工藝等環節推動“累進式創新”，從源頭破解同質化競爭的死局，為合作商家提供產品研發、技術升級和營銷推廣的一體化解決方案。

湖南邵東的轉變便是一個縮影。作為生產了全國七成以上學生書包的“代工腹地”，這里曾深陷同質化競爭泥潭。在拼多多的數據賦能與定向扶持下，當地商家開始進行精準的產品研發，先后涌現出多個爆款品牌，初步完成了向“品牌高地”的產業躍遷，讓市場看到了制造業升級的另一種可能。

無論挑戰多大，“新拼姆”的出現，證明了拼多多終于認識到了短期爆發式增長和絕對低價帶來的反噬風險，也邁出了從“流量收割”到“產業賦能”的關鍵一步。

這場艱難的轉型，如果真能讓中國企業從無底線的價格戰中抽身，以高標準的自營品牌實現全球輸出，那么拼多多不僅能重塑自我，更將助力中國制造洗脫“山寨”的歷史標簽，構建中國供應鏈賦能下的嶄新商業秩序。

這不僅是拼多多“三年再造”的宏偉藍圖，更是中國制造向上突圍、實現價值躍遷的必經之路。

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