張曼為長沙銀行開方，三年如何實現從“量”到“質”的飛躍？

出品|中訪網

審核|李曉燕

2026年春，湘江之畔春意漸濃，長沙銀行的發展藍圖亦隨之明晰。作為湖南省首家資產規模突破1萬億元的城商行，在新任黨委書記、董事長張曼的掌舵下，長沙銀行正式邁入新十年戰略的關鍵執行期。其親手繪制的“現代生態銀行”十年規劃，以“做強湖南、做精廣州、做優子公司”為核心脈絡，勾勒出從區域龍頭向全國性特色銀行跨越的雄心。這不僅是一次戰略的延續，更是一場關乎質量、效率與價值的深刻轉型。

本土優勢是長沙銀行最堅實的底氣。 截至2024年末，該行資產總額達11,467.48億元，全年實現營業收入259.36億元，歸屬于母公司股東的凈利潤78.27億元，整體盈利能力位居城商行中上水平 。長期以來，湖南市場貢獻度超70%，構成其不可動搖的基本盤。在此之上，長沙銀行并未止步于“守成”，而是通過“做強長沙、做大市州、做實縣域”的“三做”舉措，持續深化區域護城河。

“做強長沙”聚焦核心引擎，鞏固省會城市的資源集聚與客戶服務優勢；“做大市州”則橫向拓展，實現省內地級市的全面覆蓋與服務下沉；而“做實縣域”更是其特色所在，通過“雁形模式”和網格化經營，推動涉農貸款、小微貸款持續增長。數據顯示，2024年其縣域存貸款余額分別達2341.74億元、2013.72億元，增速分別為14.47%、18.66% ，普惠小微貸款余額682.83億元，保持15.91%的高速增長 ，展現出強勁的縣域滲透力與風控能力。

然而，在穩健增長的背后，本土市場的邊際效應亦需正視。區域經濟體量相對有限，產業結構以傳統制造與農業為主，高附加值產業占比不高，對金融需求的支撐存在一定上限。同時，區域內競爭日趨白熱化，本地農商行、全國性股份行及互聯網金融平臺的下沉，持續壓縮傳統城商行的市場空間。

“穩中求進、提質增效”成為本土戰略的核心邏輯。長沙銀行一方面憑借信息不對稱優勢、穩固的本地客戶基礎與強大的政府協同能力，深化政務金融、民生場景等生態建設；另一方面，正通過產業金融、科技金融手段優化資產結構。例如，其聚焦工程機械、新能源、新材料等湖南優勢產業鏈，以“兩單兩圖”新機制對接省市重大項目，2024年新增信貸資金投放211.40億元，同比增長20.45% 。同時，加快數字化轉型，2024年發布手機銀行7.0、企業手機銀行3.0，網絡渠道用戶突破1160萬戶，微信快捷支付交易額居全國城商行首位 ，旨在以科技賦能提升本土市場的成本效率與服務深度。

“做精廣州”是長沙銀行打破區域限制、邁向全國的關鍵一步。作為粵港澳大灣區的核心城市，廣州不僅是除湖南之外湘籍人士最集中的地區，更是對接全國乃至全球資源的戰略跳板。這一布局的戰略邏輯清晰且務實：依托地緣與人脈優勢，切入大灣區廣闊的金融市場，打造省外增長極。

從現實基礎看，廣州分行近年來資產規模穩步增長，但體量占全行比重仍相對有限，面臨著城商行跨區域擴張普遍存在的“品牌認知度弱、規模難做大”的共性挑戰。在客戶獲取、資金成本和產品體系方面，與當地銀行及全國性大行分支相比存在一定差距。同時，管理半徑的擴大也對風控能力提出了更高要求。

“做精而非做大”的定位，精準體現了長沙銀行穩健審慎的戰略取向。這意味著其在廣州市場將摒棄激進擴張模式，轉而聚焦細分領域的差異化優勢構建。例如，深耕科創企業服務、產業鏈金融等賽道，依托母行在產業金融領域的經驗，為在粵湘籍企業及本地優質客戶提供特色化、專業化的金融解決方案。這與部分城商行跨區域擴張中因急于求成而導致資產質量波動的教訓形成鮮明對比。廣州分行的成功與否，不僅關乎該行省外版圖的拓展，更將為其未來在其他區域復制“精耕細作”模式提供寶貴的實踐樣本。

在利率持續收窄、傳統信貸盈利空間收窄的行業背景下，“做優子公司”成為長沙銀行提升非利息收入占比、實現盈利模式轉型的關鍵抓手。其已布局金融租賃、消費金融等子公司，并正積極推進理財子公司的設立，旨在通過綜合金融布局，構建多元化的收入結構 。

張曼作為長銀五八消費金融公司的籌備主導者，對非銀子公司的戰略價值有著深刻理解。從數據看，長沙銀行的非利息收入占比與頭部城商行相比仍有提升空間，盈利結構對傳統信貸依賴度較高。隨著資管新規的深入推進，通過子公司開展資產管理業務已成為行業趨勢。

做優子公司，優勢與挑戰并存。 潛在優勢在于，子公司能有效提升資產端多元化配置能力，通過“股權+債權”模式增強服務企業的能力；同時可擴大財富管理產品供給，滿足居民資產配置需求，進而增加手續費及傭金收入，優化收入結構。以長銀五八消金為例，作為湖南首家消費金融公司，其累計放款規模突破2600億元，服務超千萬用戶。2025年12月，長沙銀行公告擬對其增資不超過15.5億元，以增強其資本實力與風險抵御能力，推動其高質量發展 。

挑戰同樣不容忽視。 綜合化經營起步較晚，品牌與投研能力尚未形成明顯優勢，在與大型銀行理財子公司及公募基金的競爭中處于后發地位。同時，投行、資管等領域的專業人才儲備不足，短期內難以快速補齊。此外，子公司與母行之間的風險隔離與業務協同是復雜的管理課題，金融租賃等業務對宏觀經濟周期敏感，可能帶來潛在的波動風險。因此，“做優”而非“做大”，體現了長沙銀行在綜合化經營路徑上的理性與克制，強調的是質量、合規與可持續發展。

可以預見，張曼新班子的前三年，是長沙銀行從“規模領先”向“質量與價值領先”跨越的關鍵轉型期。三大戰略主線各有側重，又相互支撐：深耕本土提供穩定的基本盤與現金流，是行穩致遠的壓艙石；做精廣州承擔增量探索的使命，是未來增長的潛力源；做優子公司則關乎盈利結構的重塑，是實現價值躍升的核心引擎。

三者之間也存在天然的張力。資源分配如何在本土鞏固、省外拓展與子公司發展之間取得平衡？風險控制如何在業務擴張與能力建設的過程中始終守住底線？組織協同如何在“強總行”與“子公司自主”之間找到最佳支點？這些都是長沙銀行必須直面的考題。

對于這家萬億級城商行而言，真正的考驗，不在于宏大的戰略藍圖，而在于執行層面的節奏把控與均衡之道。新任行長的到位將為戰略執行注入新的活力。若能在風險可控的前提下，穩步推動業務結構優化、數字化與綜合化能力提升，長沙銀行有望在未來十年，真正成長為一家創新驅動、特色鮮明、價值領先的現代生態銀行。

新征程的號角已經吹響。長沙銀行正以穩健的步伐、清晰的邏輯，在轉型的深水區中探索前行。其未來三年的每一步落子，都將是觀察中國城商行如何實現高質量發展的絕佳樣本。