新氧的“第四次創(chuàng)業(yè)”，撞上槍口

《投資者網(wǎng)》谷翊鳴

3月，新氧（NASDAQ：SY）又陷入風波。

今年央視3·15晚會中，公司被點名平臺上架外泌體項目，該產(chǎn)品涉及套證、三無、虛假宣傳、違規(guī)操作等行為。事件發(fā)生后，公司緊急回應：“外泌體項目目前均已下架，不會再上架”。

其實，公司自上輪低谷后，創(chuàng)始人金星啟動由上而下的內(nèi)部變革。但本次曝光，讓市場重新審視這場變革的核心邏輯：互聯(lián)網(wǎng)思維的打法面對線下門店經(jīng)營，是否依舊奏效？

潰敗的“產(chǎn)業(yè)+資本”試水

新氧的資本之路，始于2019年的上市。頭頂“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美第一股”的光環(huán)，公司登陸納斯達克，市值峰值突破20億美元，吸引經(jīng)緯創(chuàng)投、Orchid Asia等機構(gòu)持股。

彼時的國內(nèi)醫(yī)美賽道，正處于野蠻發(fā)展階段，以注射、光電等非手術(shù)為代表的輕醫(yī)美模式逐漸站上風口。2021年，公司年營收超15億元，增速超30%，金星構(gòu)建的流量平臺，一度占據(jù)醫(yī)美垂直平臺超八成市場份額，月活用戶逼近千萬大關(guān)。

但繁華之后，危機悄然浮現(xiàn)。美團、抖音等平臺嗅到商機，開始憑借流量優(yōu)勢強勢切入醫(yī)美賽道。擠壓之下，公司意識到紅利即將見頂，過去單純的中介模式難以為繼。

2021年，公司斥資近8億元收購奇致激光的控股權(quán)，以此押注上游設(shè)備賽道。這套運作的核心邏輯是打造“平臺+設(shè)備+耗材”閉環(huán)生態(tài)，并嘗試全產(chǎn)業(yè)鏈的資本化。后續(xù)，奇致激光向北交所遞交上市申請。

事實證明，這場“產(chǎn)業(yè)+資本”的雙重試水，最終以潰敗收場。2024年，奇致激光撤回北交所IPO申請。同期，公司對該標的計提5.4億元商譽減值，直接導致全年凈虧損5.87億元。

更傷元氣的是，伴隨業(yè)績進入瓶頸期，公司市值迎來斷崖式下跌，低谷時一度跌破1億美元。這段時間內(nèi)，公司因股價過低，收到納斯達克退市預警，經(jīng)緯創(chuàng)投、Orchid Asia等機構(gòu)股東也陸續(xù)減持。換言之，公司淪落為中概股邊緣標的。

本質(zhì)上，公司的潰敗是對趨勢的誤判。2021-2024年，醫(yī)美賽道從野蠻生長進入洗牌重構(gòu)階段，行業(yè)邏輯發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。野蠻生長時代的流量打法逐漸失效，取而代之的是合規(guī)化、重資產(chǎn)、精細化運營，消費者更看重標準化與醫(yī)療資質(zhì)，主動權(quán)從賣方快速轉(zhuǎn)向買方，流量營銷的紅利徹底消退。

觸及核心的全面變革

當新氧陷入無可退路的維谷時，全面變革就成了必然選擇。

2024年11月前后，公司啟動自上而下、觸及核心的組織架構(gòu)調(diào)整。管理層方面，李格菲出任COO，并同步調(diào)整高管分工。業(yè)務方面，公司進行“裁撤冗余、聚焦核心、重構(gòu)中臺”三大動作。其一，精簡線上業(yè)務部門，原社區(qū)運營、商家拓展、市場推廣等非核心部門合并裁撤；其二，全新成立青春診所，定位一級核心部門，實現(xiàn)從門店選址、裝修、運營到品控的全流程閉環(huán)管理。

同時，公司中臺體系同步重構(gòu)，新建供應鏈與醫(yī)療合規(guī)部門，統(tǒng)籌全國門店耗材、設(shè)備采購等。區(qū)域分權(quán)模式被廢除，實行“總部管控+門店標準化執(zhí)行”機制，全國統(tǒng)一定價、統(tǒng)一服務流程、統(tǒng)一品控標準、統(tǒng)一合規(guī)項目清單。

很明顯，公司變革的底層邏輯是打破沿用多年的互聯(lián)網(wǎng)平臺架構(gòu)，全面適配線下連鎖運營模式。為此，金星將變革定性為“第四次創(chuàng)業(yè)”，并將核心資產(chǎn)青春診所裝入個人持股99%、李格菲持股1%的珠海新氧科技，還把珠海新氧的表決權(quán)、分紅權(quán)、處置權(quán)全部讓渡給上市公司。

這套“個人持股—協(xié)議控制—表外并表”的架構(gòu)，將金星的利益與公司綁定在一起。2025年以來，金星也在公開市場增持公司股份，用真金白銀押注轉(zhuǎn)型豪賭。

轉(zhuǎn)型的思考

若不是央視曝光，新氧給市場展現(xiàn)了一幅初有成效的答卷。

2025年前三季度，公司營收10.63億元，同比增長4%；凈利潤-1.33億元，爭取年度扭虧為盈。關(guān)鍵在于，公司業(yè)務支柱完成切換：線下診療服務收入首次超過傳統(tǒng)線上平臺業(yè)務，成為第一大收入來源。

截至2026年1月，青春診所在全國16座城市共落地50家門店，累計完成100萬次治療量，單月服務約5萬人次。門店集中于高線城市，采用“先深耕后拓新”策略，單城多店密度逐步提升。

但外泌體風波，讓市場重新審視這場內(nèi)部變革。事發(fā)前，新氧安心美小程序/APP長期上架喬洛施AR外泌體項目，以此為線下醫(yī)美機構(gòu)導流。因此，市場擔心“平臺上架導流+線下診所推廣”模式是否將沖擊轉(zhuǎn)型。

簡單說，這場大刀闊斧的組織架構(gòu)改革，實際或仍沿用互聯(lián)網(wǎng)思維，并未真正切換到線下的運營邏輯。架構(gòu)設(shè)計看，公司的決策體系是互聯(lián)網(wǎng)思維的延續(xù)：核心決策權(quán)全部收歸總部中臺，前臺門店成為執(zhí)行端。這套打法在短期擴張上具備優(yōu)勢，適配互聯(lián)網(wǎng)平臺以規(guī)模增長為核心KPI的慣性，但忽視單店成本管控與回本周期。

換言之，重資產(chǎn)的核心是“控盈虧、穩(wěn)現(xiàn)金流”，而非互聯(lián)網(wǎng)式“先沖規(guī)模、再談盈利”。本質(zhì)上，公司的變革不是擁抱實體運營思維，而是把流量邏輯搬到重資產(chǎn)體系。醫(yī)美門店本身就是利潤核心與信任載體，承載醫(yī)療服務、積累客戶信任、打磨復購的核心場景。眾多老牌機構(gòu)前期寧可運營笨重、周期拉長，也要夯實醫(yī)療資質(zhì)、服務體驗、醫(yī)生口碑，進而建立信任，利潤也自然從門店服務中產(chǎn)生。

相反，公司的線下模式是“門店做入口，供應鏈貨架做利潤中心”。青春診所是低成本流量入口，真正的利潤中心被挪到供應鏈“貨架”?？偛堪丫€上存量流量、公域引流的客戶全部導入線下門店，門店負責承接流量、完成轉(zhuǎn)化變現(xiàn)，相當于標準化的“流量變現(xiàn)貨架觸點”；而利潤通過供應鏈集采、品牌定制耗材、技術(shù)服務費等方式，從貨架端回流。該模式下，門店只要持續(xù)有流量導入就能周轉(zhuǎn)，完全貼合互聯(lián)網(wǎng)“入口引流、貨架變現(xiàn)”的電商邏輯。

歸根結(jié)底，公司的“快擴張、標準化、數(shù)據(jù)驅(qū)動”的打法，短期帶來擴張規(guī)模，但拉長周期看，能否真正轉(zhuǎn)型成功，仍要打上問號。（思維財經(jīng)出品）

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