淘寶閃購帶著UE優化與月活增長，進入即時零售下半場

撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

3月19日，阿里巴巴發布2026財年第三季度報告（對應自然年2025年第四季度）。

相較整體業績的“總賬”，外界普遍關注兩項業務投入的價值釋放情況：一是淘寶閃購，二是AI。其中，淘寶閃購對核心業務的影響最為顯著。

即時零售對阿里國內商業板塊主要提供兩大價值：短期看即時零售業務本身的新增收入；長期看拉動電商主業實現增長。這一短期與長期的價值聯動，也是淘寶閃購布局的核心邏輯。

先看即時零售本身，截至第四季度，包含淘寶閃購在內的即時零售收入為208.42億元，同比大增56%。

吳泳銘在業績會上提到，“本季度即時零售業務規模進一步擴大，金額增長，客戶留存率提高，優質單價均持續環比改善。同時零售與電商展現協同效應，推動淘寶月活躍買家數同比實現雙位數增長。”

此外，管理層認為未來兩年會以整體規模過1萬億為目標繼續堅定投入，目標是實現市場領導地位。與此同時，還給出了即時零售板塊整體在2029財年實現盈利的指引。

稍早時候，第三方機構易觀分析發布的一份報告顯示，按照外賣和閃購業務的交易額測算，淘寶閃購即時交易成交額占45.2%的市場份額，排名第一。美團占45.0%的市場份額，京東占8.4%，抖音占1.5%。

由于友商在下沉市場積淀更深，在一二線區域，淘寶閃購的市場份額可能高于大面上的數據。

財報是滯后指標，如果要看到接下來的情況，光看財報是不夠的。

通過梳理淘寶閃購的擴張邏輯，我們大致可以判斷其策略：第一步打開市場，獲取市占；第二步增加供給、提升效率，實現UE轉正；第三步，業務協同，遠近場融合。從目前情況來看，淘寶閃購正處于第二個階段的中后段。

建立規模，跑通邊際模型

即時零售是一門規模化生意，沒有太多實操上的旁門左道，只有高頻帶低頻，加大C端投入撬動市場規模這一道獨木橋。

對阿里而言，入局即時零售并非只為追求電商主業的短期效益，更核心的是布局長期增長。長期增長無法立竿見影、一步到位，需要循序漸進。因此，第一階段的核心目標是提升訂單量與用戶規模，畢竟只有把市場盤子做大，才能為后續實現邊際效益、優化盈利模型創造基礎條件。因此，2025年阿里這條突圍之路，幾乎是用真金白銀砸出來的。

2025年4月30日，淘寶天貓旗下即時零售業務“小時達”正式升級為“淘寶閃購”，首日上線50個城市，拉開了其即時零售布局第一階段的帷幕。

打響第一槍之后，僅僅過了幾天，5月5日，淘寶閃購日訂單突破千萬，一周之后超過1500家品牌訂單及交易額破歷史峰值。這個動作是給商家釋放一個明確信號，淘寶閃購的潛能和實際效果超過以往。

到6月23日，淘寶閃購（含餓了么）的日訂單數超6000萬。高速增長過程中，淘寶閃購在此期間將重心放到了履約本身上，該階段訂單準時率達到96%，通過高質量履約水平，承接洶涌的需求，也為后續動作創造條件。

可以注意到，在淘寶閃購的重心還放在餐飲與履約時，非餐飲訂單已經出現了異動，數據顯示，零售訂單同期同比增長179%。這說明，在淘寶App首頁Tab以“閃購”一級流量入口的粗放運營下，餐飲單量大增，已能直接拉動非餐飲零售增長。

值得注意的是，此時已進入暑期，即時零售進入到旺季。旺季是個含混的概念，表現兩方面，一個是暑假與時令，共同推動即時零售需求大增，另一個是暑假兼職，能在短時間內補充履約能力的缺口。淘寶閃購在進入旺季之后，開始針對性加碼。

履約端采取兩步策略：先通過提升收入吸引騎手，再通過完善騎手保障穩固履約網絡。

通過消費端的激勵與履約的軟硬扶持，這場夏季攻勢讓淘寶閃購在8月日訂單峰值達到1.2億單，周日均訂單量達到8000萬單，帶動閃購整體的月度交易買家數達到3億，徹底打破了行業的“二八法則”。

打破行業法則與舊秩序，讓淘寶閃購在短短4個多月時間完成了第一階段的任務。Q3業績電話會上，蔣凡首次清晰地拋出了接下來淘寶閃購的擴張計劃，第一階段實現了規模快速擴張之后，第二個階段是優化單位經濟模型。

拉供給、提效率、抬UE

“年初，在監管下我們沒有市占率要求，反而希望餓了么能守住份額。”

南方某一線城市BDM在去年第三季度告訴光子星球，隨著暑期淘閃單量飆升，無論是友商直營還是第三方服務商，重新恢復了對于市占的考核。多位服務商和BDM表示，“我們現在的要求是把市占率打回到六成。”

該階段，這場外賣的主戰場卻正在從C端轉向B端。

蔣凡在業績會上提到的優化單位經濟模型是第二階段的目的，分拆執行的重點其實是供給與效率。對于效率，美團核心本地商業CEO王莆中在接受晚點LatePost采訪時，已經講得非常透徹，簡單來說就是精準補貼與精細運營，而沒有講的部分，其實是供給。

早在阿里剛入局即時零售時，就有人注意到淘寶閃購的“無限供給”優勢。但真正落實到實戰中，談論遠近場的“無限供給”，相當于要求剛小學畢業的淘寶閃購去做“三年模擬五年高考”的題——超綱。

當時間進入到9月，走出暑期旺季，需求與履約同步收縮之后，外賣大戰的三方都降低了補貼。此時，淘寶閃購回身關注UE時，遇到了一個極大的挑戰。解決運營效率可以靠自己，解決供給卻需要依靠商家。

簡單來說，淘寶閃購轉向B端，遇到的最大挑戰是商家運營能力。

彼時，友商向商家推出頗具吸引力的“一口價”產品。該產品的線上營銷物料由平臺提供，商家只需要將該餐品上線即可。真正吸引商家之處的，是經過與平臺協商后的餐品定價，以“一口價”的形式出售。如果售賣40元，平臺不會收取任何費用，相當于商家實收40元。

一口價為商家提升毛利、打造爆款創造了絕佳條件。

光子星球了解到，這些能夠獲得“一口價”合作的，大多是爆款單品。在深圳，友商與當地頭部蛙類餐飲連鎖品牌“逗蛙”推出了紫蘇牛蛙的“一口價”合作。原因在于，該品類在大數據中往往占據到總單量的50%，商家有意愿合作，平臺也能與商家產生更“親密”的聯系。

“如果是湘菜餐廳，那么就找商家推小炒黃牛肉、辣椒炒肉、油香豆干這類帶有爆款潛質的核心菜品組成的套餐。”一位業內人士表示，商家嘗到了甜頭，自然而然愿意繼續經營，甚至主動申請一對一供應，“我們需要匹配更多資源”。

上述策略其實并非友商獨創，而是來源于線下生意。廣東著名的啤酒品牌漓泉啤酒，就是向餐飲連鎖推出定制專供產品，并借助這種方式保證了該品牌在當地市場的主導地位。

為了打破友商在供給上的優勢，淘寶閃購采取了一系列動作，包括調整地推策略，同時提供店鋪數據遷移服務，降低商家多平臺經營的門檻。

第四季度，淘寶閃購的重點是吸引一些中小商家，一度導致一些原本不做外賣的堂食店重啟外賣業務。到去年年末，淘寶閃購已聚攏了一個可觀的供給池后，開始要求BD重點突破友商核心商家，業內稱之為“破獨”。據了解，多地淘寶閃購BD單月新簽商家目標已提高至30家。

而在這一過程中，淘寶閃購靠著不斷增長的單量，動搖了餐飲商家，真正吸引到的卻是一大批零售品牌。

不是SOLO，而是“團戰”

截至目前，即時零售暫時處于兩強格局，雙方供給拉齊只是時間問題，對于商家而言，多平臺經營的觀念已非常清晰。雖然蔣凡并未在Q4財報中提及下一步計劃，但我們仍然可從其他細節中拼湊出接下來的可能。

首先是UE優化，目前粗略估計，淘寶閃購與美團的UE差距已縮短至1元。盡管同樣需要時間，但對于淘寶閃購而言，能夠依靠社會化供給，以更低的成本和更短的周期，縮小與同行的差距。

提到社會化供給，便不得不提到前置倉。淘寶閃購在短短不到一年時間內，以極低的資金和時間成本便積累起5萬家。目前，不少前置倉還處于第三方代理狀態，如要長期穩定經營，最終還是需要提升自營比例。

除了前置倉外，遠近場融合還需要品牌自身調整經營和組織形態，僅靠即時零售平臺是無法解決的。

“我們非常想上淘寶閃購，但你得幫我解決一個問題。”雙11前，某3C品牌中國區負責人與淘天高管曾提到了入局即時零售的顧忌。“如果用戶在線上下單，騎手從線下經銷商門店拿貨，這個業績算誰的頭上？”

這個問題折射出，遠近場融合的本質，是將遠場的品牌資源接入到近場的履約體系中。這固然會讓淘寶閃購從即時零售的客場變為主場，但同時也需要整個業態的協力。

外賣之戰絕不可能只在外賣本身分出勝負，從遠近場融合，乃至智慧物流、無人車，都將成為接下來即時零售競速賽的不同節點。

回顧過去一年，可以看到，淘寶閃購的每一個動作彼此之間環環相扣，既是解決當務之急，也為接下來的動作埋下伏兵。

“88VIP會員是我們購買力最高的消費群體，其數量持續同比雙位數增長，超過5900萬。”當蔣凡在業績會上拎出這句話，已經回應了淘寶閃購對于淘系電商拉動的問題。對于淘系電商而言，品牌和88VIP是核心資產，只要能讓核心資產增長的所有投入，都是必要且值得的。

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