跟老板意見(jiàn)不合，高情商的人都是怎么開(kāi)口的？

你的老板堅(jiān)持一項(xiàng)理論上聽(tīng)起來(lái)很棒的策略，但你確信在實(shí)際執(zhí)行中會(huì)困難重重。又或許你正在參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議，大家都對(duì)老板的想法點(diǎn)頭稱是，而你卻認(rèn)為這個(gè)想法注定會(huì)失敗。在這種時(shí)刻直言不諱，既需要技巧，也需要勇氣。怎樣才能在不引發(fā)沖突的前提下，向老板表達(dá)你的擔(dān)憂呢？是該提出問(wèn)題，還是直接陳述理由？又該如何組織語(yǔ)言，既能把觀點(diǎn)說(shuō)清楚，又不影響你和老板的關(guān)系呢？

專家觀點(diǎn)

與老板意見(jiàn)相左是件棘手的事，因?yàn)椤按嬖谥逃械臋?quán)力不對(duì)等關(guān)系”，高管教練、《向上管理：如何從上司那里得到你想要的》一書(shū)的作者梅洛迪·懷爾丁說(shuō)道。“這個(gè)人掌控著你的薪資、獎(jiǎng)金，以及你在這個(gè)公司的未來(lái)，這種權(quán)力帶來(lái)了不確定性。你會(huì)擔(dān)心他們的反應(yīng)：擔(dān)心他們會(huì)不會(huì)報(bào)復(fù)你、打斷你，甚至因此對(duì)你懷恨在心。”

哈佛法學(xué)院高級(jí)研究員羅伯特·博爾多內(nèi)與神經(jīng)學(xué)家喬爾·薩利納斯共同撰寫了《沖突韌性：不放棄也不屈服地協(xié)商分歧》，他們認(rèn)為，正確的溝通方式能讓對(duì)話從尷尬對(duì)峙轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥谐尚У慕涣鳌?/strong>

薩利納斯說(shuō)，雖然當(dāng)下避免沖突可能會(huì)讓你感覺(jué)輕松些，但這種輕松是有代價(jià)的。“問(wèn)問(wèn)自己，‘保持沉默會(huì)有什么后果？’ 換個(gè)角度思考這個(gè)問(wèn)題，能讓你更有動(dòng)力開(kāi)口表達(dá)，并幫助你克服猶豫心理。”

博爾多內(nèi)補(bǔ)充說(shuō)，關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)到自己有推動(dòng)改變的能力。“相信自己有能力影響結(jié)果，這是談判、施加影響和處理分歧的核心，” 他說(shuō)，“這些技能基于一種認(rèn)知，即你可以影響他人，哪怕對(duì)方是位位高權(quán)重的老板。” 以下是具體做法。

克服自身心理障礙

理解為何難以反駁老板背后的心理和文化因素，這是第一步。“我們大多數(shù)人從小就被教導(dǎo)要尊重權(quán)威、服從權(quán)威，” 懷爾丁說(shuō)，“反饋、艱難的對(duì)話和分歧通常是上級(jí)對(duì)下級(jí)的，我們并未被教導(dǎo)要向上級(jí)表達(dá)這些。”薩利納斯補(bǔ)充說(shuō)，從神經(jīng)科學(xué)角度來(lái)看，與權(quán)威人物的互動(dòng)往往會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)。

“我們的大腦會(huì)將這些互動(dòng)與潛在威脅聯(lián)系起來(lái)，這通常與過(guò)去和父母或老師的經(jīng)歷有關(guān)，”他說(shuō)，“這種應(yīng)激反應(yīng)——心跳加速、肌肉緊張——使得我們?cè)谄D難對(duì)話中更難保持理智。” 認(rèn)識(shí)到這些因素有助于你管理壓力，更清醒地面對(duì)分歧。

將分歧視為優(yōu)勢(shì)

接下來(lái)，要把分歧重新看作是必要的，而非風(fēng)險(xiǎn)。懷爾丁說(shuō)，直言不諱對(duì)你、你的老板以及整個(gè)公司都有益。畢竟，如果員工不質(zhì)疑時(shí)間安排、工作重點(diǎn)或方向，公司就會(huì)在追逐錯(cuò)誤目標(biāo)的過(guò)程中浪費(fèi)資金。做一個(gè)敢于講真話的人，可能是明智的職業(yè)選擇。“領(lǐng)導(dǎo)者職位越高，就越脫離日常運(yùn)營(yíng)，敢于挑戰(zhàn)他們的人也就越少，”她說(shuō)。即使很難，你也能通過(guò)直言不諱贏得信任。

“你的老板會(huì)看到你不會(huì)拐彎抹角。如果處理得當(dāng)，這會(huì)成為一種優(yōu)勢(shì)。” 博爾多內(nèi)補(bǔ)充說(shuō)，保持沉默會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。“你會(huì)感到沮喪，睡不好覺(jué)，工作表現(xiàn)也可能受影響，” 他說(shuō)，“這會(huì)產(chǎn)生真正的連鎖反應(yīng)。”

評(píng)估自己的“反駁能力”

懷爾丁說(shuō)，與老板意見(jiàn)不同時(shí)，要從 “下屬心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献餍膽B(tài)，意識(shí)到自己的觀點(diǎn)有價(jià)值且值得分享”。目標(biāo)是讓自己被視為 “值得信賴的顧問(wèn)”，而不只是個(gè)唯命是從的人。懷爾丁建議評(píng)估自己的 “反駁能力”，即根據(jù)任期、與老板的關(guān)系以及公司狀況等因素來(lái)挑戰(zhàn)決策的能力。要審時(shí)度勢(shì)：公司是否處于危機(jī)中，需要迅速做出決策，且每個(gè)人都必須全力支持？還是處于穩(wěn)定狀態(tài)，有接受反饋的空間？“這并不意味著如果這些因素對(duì)你不利，你就不能直言，只是你可能需要采取更循序漸進(jìn)的方式，” 她說(shuō)。

明白時(shí)機(jī)至關(guān)重要

當(dāng)老板說(shuō)出讓你覺(jué)得不對(duì)勁的話時(shí)，你可能很想立刻反駁。但懷爾丁說(shuō)，通常更明智的做法是等待更合適的時(shí)機(jī)，比如下一次一對(duì)一交流時(shí)，此時(shí)話題仍然相關(guān)，但大家能更冷靜地溝通。“時(shí)機(jī)就是一切，” 她說(shuō)。博爾多內(nèi)補(bǔ)充說(shuō)，也要考慮場(chǎng)合。周五下午，就在老板準(zhǔn)備下班過(guò)周末時(shí)，在走廊上與他們進(jìn)行一場(chǎng)可能有爭(zhēng)議的對(duì)話，這可不是個(gè)好主意。很自然地，“當(dāng)對(duì)話不順利時(shí)，你會(huì)想，‘我試過(guò)了，但沒(méi)用’，而實(shí)際上，只是時(shí)間和地點(diǎn)不對(duì)。”

了解你的老板

你表達(dá)不同意見(jiàn)的方式取決于老板的風(fēng)格和關(guān)注點(diǎn)。懷爾丁說(shuō)，有些老板欣賞直截了當(dāng)?shù)姆绞健＃ū热纾拔也徽J(rèn)同這個(gè)”，或者 “我不同意”。）而有些老板會(huì)把不同意見(jiàn)視為針對(duì)個(gè)人的。（“如果我的團(tuán)隊(duì)成員這樣對(duì)我說(shuō)，我可能會(huì)哭，” 懷爾丁承認(rèn)。）關(guān)鍵是要了解你面對(duì)的是哪種老板，這樣你就能以引起共鳴的方式表達(dá)你的擔(dān)憂。一位重視士氣和共識(shí)的經(jīng)理與一位注重效率和結(jié)果的經(jīng)理，反應(yīng)會(huì)截然不同。“說(shuō)‘我擔(dān)心這個(gè)計(jì)劃會(huì)讓大家精疲力竭’，和說(shuō)‘我擔(dān)心這個(gè)計(jì)劃會(huì)浪費(fèi)錢’，效果是不一樣的，” 她說(shuō)。博爾多內(nèi)建議觀察老板在其他人提出反對(duì)意見(jiàn)時(shí)的反應(yīng)。誰(shuí)能成功地提出異議，又是如何做到的？“注意這些模式不能保證成功，但能讓你找到更明智的切入點(diǎn)。”

提出問(wèn)題

博爾多內(nèi)說(shuō)，以好奇心為先導(dǎo)。直接陳述理由聽(tīng)起來(lái)可能像是在防御，會(huì)讓雙方陷入對(duì)立。“目標(biāo)是要發(fā)揮作用、富有成效，而不只是唱反調(diào)或說(shuō)‘你錯(cuò)了’，” 他說(shuō)。

懷爾丁建議提出一些開(kāi)放式問(wèn)題，例如 “究竟是什么因素影響了這個(gè)決策呢？” 或者 “關(guān)于這件事，你都和哪些人商議過(guò)呀？”這些問(wèn)題能讓你了解他們的思路，并傳達(dá)合作的意愿。懷爾丁還建議在表達(dá)自己的觀點(diǎn)之前，先爭(zhēng)取一個(gè)小的認(rèn)同，這在心理學(xué)上被稱為 “微小認(rèn)同”。比如問(wèn) “你愿意聽(tīng)聽(tīng)另一種觀點(diǎn)嗎？” 或者 “我可以分享一下我的看法嗎？” 這樣會(huì)讓對(duì)話 “感覺(jué)不那么敵對(duì)，增加他們接受的可能性，” 她說(shuō)。

訴諸價(jià)值觀

當(dāng)你不同意某個(gè)宏觀決策時(shí)，懷爾丁建議從你的職責(zé)和角色出發(fā)來(lái)闡述。可以試著說(shuō)：“我希望確保這個(gè)項(xiàng)目成功，也希望你掌握所有信息，以便做出最佳決策。” 這表明你是為了團(tuán)隊(duì)的最大利益行事，并為了實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)而分享自己的觀點(diǎn)。例如：“作為產(chǎn)品經(jīng)理，我認(rèn)為我的職責(zé)是規(guī)劃我們的路線圖，并確保我們優(yōu)先開(kāi)發(fā)正確的功能。基于此，我是這樣想的。” 博爾多內(nèi)說(shuō)，承認(rèn)自己的顧慮也會(huì)有幫助。他建議說(shuō)：“我知道這個(gè)決策已經(jīng)經(jīng)過(guò)深思熟慮，但我覺(jué)得還是有必要提出我的擔(dān)憂，因?yàn)槲覀兛赡軙?huì)忽略一些重要的事情。所以讓我分享一下我的觀點(diǎn)。”

著眼未來(lái)

當(dāng)你不同意老板已經(jīng)做過(guò)的事，比如指出老板在客戶會(huì)議上的失誤時(shí)，不要翻舊賬。相反，懷爾丁建議著眼未來(lái)。她建議說(shuō)：“我想聊聊上一次會(huì)議，討論一下我們今后如何改進(jìn)。” 這將對(duì)話轉(zhuǎn)向解決方案，把之前的情況作為 “通向未來(lái)的跳板”。例如，你可以說(shuō)：“下次，明確一下發(fā)言順序可能會(huì)有幫助，這樣我們都能向客戶展示我們的價(jià)值。” 博爾多內(nèi)說(shuō)，永遠(yuǎn)不要說(shuō) “那是個(gè)糟糕的舉動(dòng)”。“這會(huì)讓你的老板處于做了錯(cuò)誤決策的尷尬境地。沒(méi)人想這樣。”

做好應(yīng)對(duì)抵觸情緒的準(zhǔn)備

盡管你已盡了最大努力，老板可能還是反應(yīng)不佳。所以，稍作停頓。“當(dāng)你感到有壓力時(shí)，即使短暫的停頓也會(huì)有幫助，” 薩利納斯說(shuō)。用呼吸技巧讓自己鎮(zhèn)定下來(lái)，平復(fù)緊張情緒。懷爾丁說(shuō)，也要做好應(yīng)對(duì)阻力的準(zhǔn)備。如果老板回應(yīng)說(shuō) “你是在試圖削弱我的權(quán)威”，或者用 “我還以為你是個(gè)團(tuán)隊(duì)合作者呢” 這樣的話來(lái)道德綁架你，她建議扭轉(zhuǎn)局面。回應(yīng)說(shuō)：“我確實(shí)是團(tuán)隊(duì)合作者，所以才提出這個(gè)問(wèn)題。我希望我們盡可能高效地工作。” 如果他們說(shuō) “我以為你支持我呢”，你要安撫他們：“我確實(shí)支持你，所以才希望你掌握這些信息，以便做出最有力的決策。” 要明確表明你的反饋是為了支持，而非削弱。

尋求妥協(xié)

另一種方法是提出一個(gè)折中的解決方案。“也許我們不完全按照我提議的方向走，但試試試點(diǎn)項(xiàng)目怎么樣？” 懷爾丁說(shuō)。這表明你很靈活，愿意合作，同時(shí)也傳達(dá)出你不會(huì)一味順從。“如果你完全退縮，再也不提這件事，你的經(jīng)理可能會(huì)覺(jué)得你的反饋很容易被忽視，他們會(huì)想，‘下次我不用聽(tīng)了’，” 她說(shuō)。

博爾多內(nèi)建議，要堅(jiān)持立場(chǎng)（同時(shí)對(duì)其他選擇持開(kāi)放態(tài)度），但不要僅僅為了堅(jiān)持而堅(jiān)持。“你不想陷入一種循環(huán)，不停地嘗試卻毫無(wú)進(jìn)展。如果情況還是沒(méi)有改善，那就該問(wèn)問(wèn)自己：我能接受這樣的結(jié)果嗎？”

知道何時(shí)讓步

懷爾丁說(shuō)，如果老板真的不愿意讓步，“在大多數(shù)情況下，你可能應(yīng)該讓步”。“要意識(shí)到等級(jí)制度仍然存在。你的經(jīng)理有權(quán)做出決策。你的影響力很大，但也是有限的。” 要學(xué)會(huì)選擇戰(zhàn)斗：有時(shí)候你們就是無(wú)法達(dá)成共識(shí)。正如博爾多內(nèi)所說(shuō)：“除非事情不道德或違法，否則你要盡力而為，期待下次機(jī)會(huì)。”

反思——不要沾沾自喜

如果你沒(méi)能成功說(shuō)服老板，博爾多內(nèi)建議花時(shí)間梳理一下。冷靜下來(lái)后，問(wèn)問(wèn)自己：“我做了哪些自認(rèn)為有效的事，還有哪些可以做得不一樣？” 記住：“有時(shí)候，你得讓錯(cuò)誤的決策自行發(fā)展，這樣將來(lái)人們才會(huì)聽(tīng)你的，”懷爾丁說(shuō)，“我見(jiàn)過(guò)有些情況，經(jīng)理回過(guò)頭來(lái)對(duì)員工說(shuō)，‘我當(dāng)初真該聽(tīng)你的。’” 如果最后證明你是對(duì)的，也不要炫耀。“我們得讓人們面對(duì)后果，這樣他們才能自己意識(shí)到問(wèn)題。”

記住這些原則：

要做的事

通過(guò)觀察老板對(duì)他人反對(duì)意見(jiàn)的反應(yīng)，根據(jù)老板的風(fēng)格和關(guān)注點(diǎn)來(lái)調(diào)整表達(dá)不同意見(jiàn)的方式。

以好奇心為先導(dǎo)，提出開(kāi)放式問(wèn)題，比如 “是什么因素影響了這個(gè)決策？” 以促進(jìn)合作。

選擇值得爭(zhēng)論的事情，知道何時(shí)讓步，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)較低的情況下。

不要做的事

如果老板表現(xiàn)出抵觸情緒，不要沖動(dòng)回應(yīng)；稍作停頓，讓自己鎮(zhèn)定下來(lái)，冷靜地將反饋表述為支持，而非削弱。

不要僅僅為了堅(jiān)持而固執(zhí)己見(jiàn)；要堅(jiān)定立場(chǎng)，但也要對(duì)其他選擇持開(kāi)放態(tài)度，愿意找到折中點(diǎn)。

如果老板沒(méi)聽(tīng)你的，而最后證明你是對(duì)的，不要炫耀；讓他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。

關(guān)鍵詞：

麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）|文

麗貝卡·奈特是一名記者，撰寫與職業(yè)和職場(chǎng)相關(guān)的各類文章。她的文章和報(bào)道曾發(fā)表在《波士頓環(huán)球報(bào)》《商業(yè)內(nèi)幕》《紐約時(shí)報(bào)》、BBC和《基督教科學(xué)箴言報(bào)》上。在職業(yè)生涯早期，她曾在紐約、倫敦和波士頓的《金融時(shí)報(bào)》擔(dān)任編輯和記者長(zhǎng)達(dá)十年。

周強(qiáng) | 編校

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