德國(guó)零售巨頭Müller、奧樂齊、dm如何在中國(guó)市場(chǎng)逆襲？

　　2026年初，德國(guó)日用品連鎖Müller KG與上海浦東浦興路街道完成戰(zhàn)略合作簽約，計(jì)劃投入3000萬美元開設(shè)區(qū)域總部及首店，預(yù)計(jì)第四季度開業(yè)，并宣布五年內(nèi)在中國(guó)開設(shè)200至500家門店。這一動(dòng)作標(biāo)志著繼奧樂齊之后，又一個(gè)德國(guó)零售品牌將命運(yùn)押注在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。然而，Müller的“歐洲經(jīng)驗(yàn)”能否復(fù)制到中國(guó)？對(duì)比奧樂齊的轉(zhuǎn)型與dm的線上策略，答案或許并不樂觀。

　　Müller的歐洲邏輯：混合型零售的“逛”字訣

　　在德國(guó)，Müller并非傳統(tǒng)藥妝連鎖，而是以小型百貨公司模式運(yùn)營(yíng)，門店面積400至4500平方米，涵蓋化妝品、藥店、家居用品等近18.8萬種商品。其核心優(yōu)勢(shì)在于“一站式”購物體驗(yàn)，通過豐富品類和高端美妝吸引消費(fèi)者。在歐洲，Müller運(yùn)營(yíng)近千家門店，年?duì)I收50億歐元，并通過區(qū)域化物流中心（如匈牙利Letenye）構(gòu)建中東歐供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。近年，公司引入自動(dòng)化倉儲(chǔ)系統(tǒng)、試點(diǎn)“健康業(yè)態(tài)”、收購瑞士玩具零售商，持續(xù)強(qiáng)化多品類布局。

　　但Müller的歐洲模式在中國(guó)面臨結(jié)構(gòu)性矛盾：作為第三方品牌集成商，其價(jià)值高度依賴線下“漫步、比較”的體驗(yàn)，而中國(guó)零售生態(tài)中，小紅書解決“發(fā)現(xiàn)感”，直播帶貨滿足“沖動(dòng)購買”，電商平臺(tái)提供“正品信任”，Müller的“逛”空間被數(shù)字工具侵蝕。其唯一不可替代性是實(shí)體空間本身，但在中國(guó)，這一價(jià)值認(rèn)知極難建立。

公司在售品牌

　　奧樂齊的蛻變：從“精品超市”到“窮鬼之家”

　　奧樂齊的入華之路堪稱一部“自我認(rèn)知修正史”。2017年，奧樂齊以跨境電商形式進(jìn)入中國(guó)，2019年開設(shè)線下店，定位“中高端精品超市”，強(qiáng)調(diào)進(jìn)口商品與德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。然而，其硬折扣基因與“精品”定位錯(cuò)位，疫情后消費(fèi)重構(gòu)成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　2023年底，奧樂齊發(fā)布新口號(hào)“好品質(zhì)，夠低價(jià)”，推出數(shù)百款自有品牌商品，通過“雪姨營(yíng)銷”強(qiáng)化低價(jià)認(rèn)知。2024年，其生鮮、冷凍食品、葡萄酒等品類降價(jià)幅度達(dá)40%，自有品牌SKU一年內(nèi)從80個(gè)增至200個(gè)。奧樂齊的低價(jià)并非補(bǔ)貼，而是通過精簡(jiǎn)SKU（單店2000個(gè)以內(nèi)）、直控供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成本優(yōu)勢(shì)。

　　戰(zhàn)略奏效后，奧樂齊開始擴(kuò)張：2025年“出滬”進(jìn)入長(zhǎng)三角，2026年南京門店集中開業(yè)，門店規(guī)模接近70家。其擴(kuò)張邏輯是“先深后廣”——先打磨單店模型，再加速區(qū)域覆蓋。奧樂齊的故事證明：在中國(guó)，零售品牌需先找到真實(shí)定位，而非追逐市場(chǎng)時(shí)機(jī)。

　　Müller的中國(guó)賭局：體驗(yàn)店模式能否突圍？

　　Müller入華的風(fēng)險(xiǎn)清晰可見：

　　1、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失：中國(guó)消費(fèi)者是否愿意為“漫步購物”放棄手機(jī)便利？高端美妝渠道眾多，Müller的“一站購齊”價(jià)值何在？

　　2、供應(yīng)鏈成本高企：Müller依賴“德國(guó)直供”，近20萬SKU需跨越歐亞物流，定價(jià)壓力巨大，與奧樂齊“本土化供應(yīng)鏈”形成鮮明對(duì)比。

　　3、品牌認(rèn)知滯后：Müller在中國(guó)無線上積累，進(jìn)場(chǎng)即陌生，需快速開店攤薄成本，但可能陷入“客流不足-運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高”的循環(huán)。

　　更直接的參照是屈臣氏：其定位與Müller相似，但在中國(guó)擁有4000家門店仍難抵美妝電商沖擊。Müller若想突圍，需在首店提供差異化體驗(yàn)（如精準(zhǔn)選品、場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)），但這需要時(shí)間摸索，而非直接移植歐洲經(jīng)驗(yàn)。

　　dm的智慧：線上渠道的“輕資產(chǎn)”解法

　　與Müller的“重資產(chǎn)”擴(kuò)張不同，dm選擇了一條更聰明的路徑：2017年通過天貓跨境電商進(jìn)入中國(guó)，僅引入22款產(chǎn)品，由本地團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。目前，dm在天貓國(guó)際開設(shè)官方旗艦店及Balea單品店，業(yè)績(jī)超預(yù)期。其成功關(guān)鍵在于：

　　1、精準(zhǔn)定位：踩中中國(guó)消費(fèi)者“質(zhì)價(jià)比”需求，價(jià)格低于奢侈品美妝，高于國(guó)內(nèi)白牌，且擁有德國(guó)產(chǎn)地背書。

　　2、線上優(yōu)先：避免實(shí)體店的高成本，利用中國(guó)電商基礎(chǔ)設(shè)施高效觸達(dá)消費(fèi)者，覆蓋全國(guó)需求。

　　3、認(rèn)知錨點(diǎn)：通過Balea等自有品牌建立“歐洲日常好物”心智，無需實(shí)體店積累品牌認(rèn)知。

　　零售入華的本質(zhì)：跨越地理邊界的“答案”

　　Müller與dm的對(duì)比，本質(zhì)是“體驗(yàn)”與“產(chǎn)品”之爭(zhēng)：Müller認(rèn)為價(jià)值在于實(shí)體空間，需門店積累；dm認(rèn)為價(jià)值在于可量化的性價(jià)比，可通過數(shù)字傳播。奧樂齊花了六年打磨模型，dm花了九年積累線上認(rèn)知，而Müller宣布“五年百家店”，暗示對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的樂觀預(yù)判。

　　但零售在中國(guó)從非“勇氣游戲”。這片市場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的是那些先搞清楚“自己是誰”、再讓消費(fèi)者“非選不可”的品牌。Müller的歐洲藍(lán)圖能否復(fù)印成功？答案或許藏在它對(duì)中國(guó)消費(fèi)者需求的深度理解中，而非浦東的簽約儀式上。