中國市場棄它而去！保時捷在華銷量暴跌，26%，財報慘不忍睹

“看到目前的財務狀況，可以說沒有人會對此滿意。”

2026年3月11日，新任保時捷全球執行董事會主席（Michael Leiters）在全球2026年度新聞發布會上，沒有掩飾笑容，也沒有粉飾太平。他甚至坦言，本希望這場發布會能開得更晚一些，因為“許多問題尚無答案” 。

但他必須給出答案。

這一天，保時捷發布了2025年財報。銷售利潤從56.4億歐元驟降至4.13億歐元，跌幅92.7%；銷售回報率從14.1%的“印鈔”水平崩塌至1.1%的生死線。

1.1%是什么概念？這不再是“最會賺錢的汽車制造商”該有的數據。這甚至低于一些正在虧錢賣車的造車新勢力在毛利率上的掙扎線。

這個數據也在說明一件事情：在今天的中國，沒有品牌可以僅靠一個徽章就躺贏。

先看這組數字：

2025年，保時捷全球交付279449輛，同比下降10.1%。營收362.7億歐元，下滑9.5%。但如果僅看這些表面數據，你無法理解為何利潤會消失93%。

最核心的痛點在于中國市場。

2025年，保時捷在華交付量僅為41938輛，同比暴跌26%。 這是其全球唯一出現大幅衰退的核心區。相比之下，北美市場憑借8.62萬輛的交付量勉強守住了持平線，德國本土下滑16%。

保時捷首席財務官白禹翰（Dr. Jochen Breckner）在發布會上給出了一個極其悲觀的預期：2026年中國銷量可能進一步下滑至3萬輛規模。這意味著，相比2021年巔峰期的9.5萬輛，保時捷在華體量將跌去近七成。

“在中國市場，豪華車市場充滿挑戰，純電市場競爭激烈。”白禹翰解釋，“我們快速作出應對，堅持以價值為導向的銷售戰略——在世界各區域實現交付平衡，將產量嚴格控制在經銷商及客戶交付量之下。”

更致命的是，這場危機還伴隨著渠道的收縮。2025年年底，“鄭州中原保時捷中心疑閉店跑路”一事引發廣泛關注，此后該店被正式移出保時捷經銷商網絡。發布會上，白禹翰還透露了一個數字：經銷商網絡計劃從150家驟減至80家，時間表從原定的2027年提前到2026年底。

這意味著，一年之內，保時捷在中國的銷售網絡將腰斬。

這是一個極其危險的信號：當車賣不動、庫存壓頂時，經銷商不再愿意買單。保時捷試圖通過減產保價來維系品牌尊嚴，結果卻是品牌與渠道的激烈對抗。

如果說中國市場的失守是外患，那么戰略層面的誤判與高昂的糾偏成本，則是吞噬利潤的內憂。

財報顯示，2025年保時捷計入了高達39億歐元的特殊支出。白禹翰將其拆解為三個部分：

第一，產品戰略調整——延長燃油版Macan和718生命周期的“戰略反轉”成本；

第二，電池相關業務終止——關停Cellforce子公司獨立電池生產項目的減值；

第三，企業結構調整——工廠重組、部分純電車型上市推遲導致的研發攤銷。

這筆錢，是為過去的“激進”買單，為現在的“保守”付賬。

“這些措施在2025年造成一次性財務支出31億歐元。”白禹翰澄清了一個細節，“但我們有意為之——為了保證保時捷的長期盈利能力、抗壓能力與戰略靈活性，這些措施至關重要。”

除了戰略調整，還有外部擠壓。

美國關稅沖擊，造成價值7億歐元的額外支出。保時捷不得不兩次上調美國市場售價（1月和3月），即便如此，“我們上調了產品售價，但交付量保持不變，售價上調還不能完全抵消關稅帶來的支出。”駱明楷坦言。

此外，供應鏈成本也在上漲。生產支出上漲15億歐元，達312億歐元。原因包括供應鏈各環節物價持續上漲、電動化轉型慢于預期需向供應商支付差額補償、計入費用的研發成本高于預期。

這39億歐元的“學費”，是保時捷為過去幾年“激進電動化”交的一筆昂貴賬單。奧博穆時代，保時捷憑借Taycan初期的成功誤以為電動化轉型輕而易舉，卻嚴重低估了軟件定義汽車時代的顛覆性。當中國消費者開始習慣于用語音控制車輛、用城市NOA解放雙手時，保時捷引以為傲的操控性能，在智能化的維度上被國產高端品牌實現了“降維打擊”。

駱明楷在發布會上坦言：“憑借Taycan，我們成為了電動汽車領域的先驅，并大幅領先于時代。但是現在我們發現市場環境發生了顯著的變化——歐洲客戶接受轉型的速度比我們預期的要慢，而像美國這樣的市場，在政策和監管環境方面甚至制造了相反的條件。”

他進一步表示，我們必須做出調整。我們延長燃油車和混合動力車型的生命周期。

業績崩壞，最終指向人的問題。

2025年10月，迫于投資者和監事會壓力，奧博穆不再擔任保時捷AG首席執行官，轉而專職于大眾集團CEO。這位自2015年起執掌保時捷品牌長達十年的老將，終于交出了自己的“基本盤”。

奧博穆的離任，意味著一個時代的終結。在他任期內，保時捷完成了史詩級IPO，創造了14.1%的銷售回報率神話。但成也蕭何，敗也蕭何——身兼大眾集團與保時捷兩職的三年里，精力分散、對華戰略反應遲緩，最終釀成了2025年的崩盤。 卸任保時捷CEO后，他的權柄無疑被大幅削弱。

接棒者，是2026年1月正式履新的駱明楷。

這是一個極具信號意義的人事任命。駱明楷的履歷堪稱“豪華品牌收割機”：2000年至2013年，他在保時捷度過13年，是卡宴早期開發負責人——那款車后來撐起了保時捷大半利潤。之后八年，他轉戰法拉利擔任CTO，手里握著研發與供應鏈兩條命脈，主導了多款重要車型的誕生。2022年他出任邁凱倫CEO，操盤公司全面重組，直至離任。

他的回歸，被外界視為保時捷的一次“回歸”——從奧博穆時代的“激進電動化”與“資本市場操盤手”，到駱明楷擅長的“產品主義”與“跑車基因”。

當被問及“是否會讓保時捷變得更像法拉利或邁凱倫”時，駱明楷的回答極其強硬：

“我認為每一個公司都是獨一無二的，它的成功傳奇難以復制。保時捷作為一個歷久彌新的品牌，我們不需要去抄任何人——其實正相反，別人需要來向我們學習。我會學習其他公司的優勢，但我絕對不會去拷貝別人。”

駱明楷的上臺，被外界視為保時捷的一次“撥亂反正”——從盲目追逐電動化規模，回歸到“硬核跑車基因”。

伴隨他而來的，是一場管理層的大換血：財務與銷售一把手調整，甚至連效力品牌20年的設計總監毛邁恪也宣告退休，由來自邁凱倫的Tobias Sühlmann接任。這場自上而下的“洗牌”，傳遞出一個明確的信號：保時捷要通過換人來換腦袋，通過換腦袋來換活法。

在財報發布會上，駱明楷正式提出了“2035戰略”的框架。核心可以歸結為三個關鍵詞：修正、聚焦、效率。

產品層面，保時捷不再賭單一路線。萊特斯明確：燃油、混動、純電“三管齊下”，延長燃油版車型生命周期，同時向上擴張——研究定位高于911的雙門跑車、高于Cayenne的全新SUV。

發布會現場，也有人拋出了一個尖銳問題：“您一方面說要精簡產品組合，另一方面又說要推出高于凱宴的新車型——這兩個說法是不是相互矛盾？”

駱明楷的回答展現了他的戰略邏輯：

“我沒有說要減少入門車型。我是說要用正確的產品優化產品陣容。 比如Macan，它在稀缺性、專屬性和可及性之間找到了平衡，這是獨一無二的。未來在其他車型中，我們也需要找到這樣的平衡點。”

“911也是一樣——它既廣受歡迎，同時它的很多限量版車型也能進入頂尖豪華市場。我們的品牌是靈活的，它已經證明能夠做到這一點。”

“至于產品組合的復雜度，我要區分兩個層面：精簡重疊，但向上擴張。 比如凱宴有燃油版和電動版，造成重復投資——這是要精簡的。但在更高價位段，我們看到了增長機會——這是要擴張的。”

效率層面，目標是重返20%銷售回報率。措施包括裁員、精簡非直接生產部門、利用集團平臺協同效應。“我們必須建立起具有競爭力的成本結構，”駱明楷坦言，“之前規劃的精簡措施已經不夠。”

但以上兩條都是“基本功”，真正的生死戰在中國。

“在中國市場，我們經歷了真正的價格戰。”駱明楷直言，“無論是國內品牌還是國外品牌，都大幅降價爭取份額。我們不希望這樣做。我們希望價格保持穩定，捍衛產品的核心——降價會蠶食二手車的價值，這是不對的。”

這是一場豪賭：寧可丟量，不丟價。

代價是銷量繼續下滑。但保時捷也在補課。駱明楷透露了一個關鍵信息：“在車機系統和數字化方面，我們已經選定中國本土伙伴。今年會推出量身定制的功能，滿足中國市場需求。”

這是一個遲到的低頭：在軟件上，必須向中國學習。

保時捷試圖在品牌尊嚴與市場現實之間找到平衡：“我們不愿意參加中國國內過于激烈的競爭。我們要想辦法保護我們的定價能力和業務模式——通過一個健康的盈利模式去爭取市場，這就是質大于量的戰略。”

問題是：當銷量跌至3萬輛，渠道砍掉近半，軟件還在補課，中國的年輕富豪們還會等保時捷嗎？

2026年，對于保時捷而言沒有華麗的復興故事，只有一場殘酷的生存戰。駱明楷接過的不是一個爛攤子，而是一個必須被重塑的舊帝國。若他能穩住中國這個最大的變量，保時捷或許能從“1.1%”的泥潭中爬起。

但如果不能，這4.13億歐的利潤，就不僅僅是財報上的一個數字，而是傳統豪華車在新時代的墓志銘。