華夏銀行零售條線換防：人事對調背后的業務轉型謀變

2026年3月，華夏銀行總行零售條線迎來關鍵人事調整，零售金融部與信用卡中心負責人完成崗位對調，總行零售金融部總經理趙草梓擬任信用卡中心總經理，而原信用卡中心總經理肖鋼則擬任總行零售金融部總經理。

這一核心崗位的交叉換防，發生在銀行業信用卡業務整體收縮、零售轉型步入深水區的行業背景下，不僅是華夏銀行內部的管理布局調整，更折射出其對零售業務板塊發展的全新戰略考量。

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整體人事布局 圍繞“數字化轉型”和“客戶綜合服務”兩大核心展開

回看華夏銀行零售條線近幾年的人員變動，能清晰看到明顯的“實戰派輪崗”和“跨條線融合”特征，且人事調整始終與業務戰略轉型同頻。

其中，2023年是華夏銀行零售條線人事調整的關鍵節點，這一年趙草梓從區域分行調任總行，先后執掌普惠金融部、個人業務部、零售金融部等核心部門，還曾兼任財富管理與私人銀行部總經理，實現了零售板塊核心業務條線的全覆蓋管理，這也是股份制銀行中典型的“培養全鏈路零售管理人才”的輪崗模式。

而2025年3月，擁有豐富對公和區域管理經驗的肖鋼出任信用卡中心總經理，打破了信用卡業務多由零售條線內部提拔的傳統，此次又與趙草梓完成對調，進一步體現出華夏銀行試圖打破零售各部門間的壁壘，推動信用卡業務與零售全盤業務的深度融合。

此外，零售及普惠金融板塊的財富管理與私人銀行部、零售信貸部等部門負責人雖未出現大的變動，但也在持續優化團隊配置，整體人事布局始終圍繞“數字化轉型”和“客戶綜合服務”兩大核心展開。

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趙草梓與肖鋼：雙老將的跨崗履新，各攜核心能力補位

趙草梓是華夏銀行名副其實的“老將”，擁有極為豐富的總分行跨區域、跨條線管理經驗，是零售業務領域的全能型管理者。

趙草梓

早在2015年他便出任華夏銀行大連分行行長，2019年調任昆明分行行長，在區域分行的多年履職中，積累了扎實的零售業務一線經營和風控經驗，對不同區域的零售客戶需求、市場特點有著深刻理解。

2023年調任總行后，他的任職軌跡更是覆蓋了零售板塊的核心領域，從普惠金融部總經理到個人業務部總經理，再到零售金融部總經理，期間還兼任財富管理與私人銀行部總經理，幾乎參與了華夏銀行零售業務從普惠客群到高凈值客群、從基礎存貸款到財富管理的全鏈條布局。

盡管公開的業務論述并不多，但從其任職經歷能看出，他對零售業務的理解更偏向“全板塊協同”和“客群分層經營”，而這一能力也正是當前信用卡業務從“規模擴張”轉向“存量精耕”所急需的——

信用卡業務不再是單一的消費信貸工具，而是鏈接零售客戶的重要入口，需要與財富管理、個人信貸等業務深度聯動，這也是趙草梓此次調任信用卡中心總經理的核心價值所在。

肖鋼的履歷則兼具“對公+零售”“總行+分行”的雙重特征，是跨業務條線的管理能手。

肖鋼

他1990年參加工作，早年曾任職建設銀行武漢市東西湖支行副行長，加入華夏銀行后，從武漢分行的基層支行副行長、行長做起，一步步走到總行層面，歷任總行專職審批人、公司業務部副總經理、總經理，還曾兼任華夏金融租賃有限公司董事，對公業務的審批、經營、協同經驗尤為豐富。

2019年他出任華夏銀行長沙分行行長，實現了從總行對公條線到區域全業務的管理跨越，2025年3月調任信用卡中心總經理，開始接觸零售核心業務，此次擬任零售金融部總經理，更是完成了從對公到零售的全面轉型。

肖鋼的核心優勢在于對公業務的資源整合和審批風控能力，而當前華夏銀行的零售轉型正需要打通“對公+零售”的協同壁壘，比如圍繞企業客戶挖掘其員工的零售需求，通過對公業務帶動零售業務發展，肖鋼的加入，或將為零售金融部帶來全新的業務視角，推動零售業務與公司業務的深度融合。

同時，其在總行審批崗的履職經歷，也能為零售信貸風控提供更專業的支撐，緩解當前零售不良率攀升的壓力。

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華夏銀行零售業務現狀：信用卡收縮承壓，財富管理成新增長點，轉型機遇與挑戰并存

當下華夏銀行的零售業務正處于“冰火兩重天”的發展狀態，信用卡業務持續收縮承壓，成為零售板塊的主要拖累，而財富管理、個人存款等業務則穩步增長，成為零售轉型的核心抓手，整體呈現出“結構調整、陣痛前行”的特征，機遇與挑戰并存。

從承壓的信用卡業務來看，行業整體收縮的大趨勢下，華夏銀行的信用卡業務陷入“量增質降”的困境，核心經營指標全面走弱。

截至2025年6月末，華夏銀行信用卡累計發卡4263.86萬張，看似較上年末增長1.57%，但有效客戶卻較上年末下降4.18%至1662.87萬戶，這意味著大量發卡處于“睡眠狀態”，獲客質量堪憂；信用卡貸款余額1595.87億元，較上年末下降5.73%，信貸規模持續收縮；

2025年上半年，信用卡交易總額3586.70億元，同比下降16.32%，業務收入75.74億元，同比下降12.91%，交易規模和收入的雙降，直接反映出信用卡業務的經營效率在不斷降低。

而這一現狀并非華夏銀行獨有，央行數據顯示，截至2025年末，全國信用卡和借貸合一卡數量為6.96億張，跌破7億張關口，同比下降4.26%，較2022年峰值減少1.11億張，銀行業信用卡業務已徹底告別“跑馬圈地”的粗放式發展階段，華夏銀行的信用卡業務調整，也是行業趨勢下的必然選擇。

在信用卡業務承壓的同時，華夏銀行的零售業務轉型也取得了階段性成果，財富管理和基礎零售業務成為重要的增長引擎，數字化轉型的成效也開始顯現。

截至2025年6月末，華夏銀行個人存款余額5955.31億元，較上年末增長8.24%，存款基礎持續夯實，為零售業務發展提供了穩定的資金支撐；個人客戶金融資產總量達10838.76億元，較上年末增長8.20%，財富管理手續費及傭金收入5.27億元，同比增長6.46%，財富管理業務的增長，體現出華夏銀行零售業務從“信貸驅動”向“財富驅動”轉型的初步成效。

數字化經營方面，手機銀行APP注冊客戶較上年末增長4.05%至3015.54萬戶，月活491.58萬戶，同比增長8.53%，線上渠道成為客戶經營的核心陣地，數字化手段也讓華夏銀行的客戶服務效率和觸達能力得到提升。

此外，華夏銀行還將零售轉型和數字化風控作為全行級戰略，通過科技賦能實現客群經營和風控決策的數字化，為零售業務的健康發展筑牢基礎。

但華夏銀行的零售轉型之路，仍面臨著諸多亟待解決的挑戰，其中零售資產不良率攀升是當前最突出的問題。

截至2025年6月末，華夏銀行個人貸款不良余額162.35億元，不良貸款率2.27%，較上年末上升0.47個百分點，該行將其歸因于外部風險形勢導致部分債務人收入與還款能力下降，但這也反映出其零售信貸風控體系仍有優化空間，尤其是信用卡不良率的上升，成為零售不良的主要推手。

同時，零售業務的板塊協同仍有待加強，信用卡業務與財富管理、個人信貸等業務的聯動不足，未能充分發揮信用卡的客戶入口價值，而對公與零售的協同也處于初級階段，未能有效挖掘企業客群背后的零售需求。

此外，從全行業績來看，2025年華夏銀行實現利潤總額341.74億元，同比下降4.75%，歸母凈利潤272.00億元，同比下降1.72%，全行業績的承壓，也可能會對零售業務的資源投入形成制約，影響轉型的推進速度。

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結語

整體來看，此次華夏銀行零售金融部與信用卡中心的負責人對調，是其應對零售業務發展痛點的一次精準布局，趙草梓的零售全板塊協同能力有望推動信用卡業務的存量精耕和跨界融合，肖鋼的對公資源整合能力則能助力零售金融部打通“對公+零售”的協同壁壘。

而華夏銀行的零售轉型，也正處于行業換擋期的關鍵節點，唯有持續深化數字化轉型，強化板塊協同，嚴控資產質量，才能在信用卡業務收縮的背景下，實現財富管理等新增長點的快速突破，推動零售業務從“陣痛調整”走向“高質量發展”。

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