對話尚美馬英堯：平臺越來越強勢，酒店怎么在內卷中求生？

尋找差異，做正規軍看不上的生意。

文丨管藝雯

編輯丨黃俊杰

“我們要更加迅速地壓低造價，為將來的市場降價做準備。” 馬英堯說這話的時候，他所在的酒店業正處在錢相當好賺的周期。每個周末每個節日，每個跟旅游稍微沾點邊的城市，酒店不管中高低端，價格都全面上漲，連經濟型酒店都能賣到上千元。那是 2023 年夏天，消費最后的黃金時段，疫情后的報復性消費似乎將會像美國日本那樣持續下去。

那年 8 月，我們在這股蓬勃的酒店消費熱潮情緒下去見馬英堯 —— 尚美數智酒店集團的創始人、董事長兼 CEO。比起復蘇和創業經驗，他更傾向于聊如何應對未來可能的危機。

一年不到，消費逆通脹如他所說一樣到來，而且更劇烈。2025 上半年，北京市的酒店平均每月利潤剛過 6000 元，同比減少 93%——在前一年已經下滑 32% 之后。

馬英堯身形瘦削，1980 年出生，卻已是一頭白發，臉上刻有辛苦的痕跡——他 17 歲從河南出發，趴在一列貨車上輾轉三天來到東莞，成為一名流水線工人。五年后，這名打工仔因為努力和機緣，創業開了一家制鞋工廠做出口生意，又在五年后因為次貸危機破產，在 2009 年轉向酒店行業，創辦尚美。

在大多數連鎖酒店爭奪一二線城市新興的民營企業商旅的時候，馬英堯選擇了一個空白市場：低線城市、小體量、200 元以內的經濟型酒店，這是中國最下沉、也最基礎的那一層住宿需求。也因此，尚美很長時間得以平行于主流市場的競爭，開出近 5000 家酒店，在中國排到第四。它的主力品牌尚客優是三四線城市和縣城市場的第一名 —— 很多時候也是縣城的唯一一個連鎖品牌酒店。

尚客優 6S 酒店客房

到今天，酒店市場已不再有整片的空白。從一二線往下打的酒店品牌跟從縣城往上打的尚美相遇，競爭開始交鋒。為了搶一個好位置，有的品牌愿意給加盟商免五年管理費。

睡前一碗粥、下午兩點延遲退房成了中國酒店業的新標準。河北縣城新開的一些經濟型酒店，200 多元 / 間都在墻內做了熱水循環、支付額外電費，實現與萬豪一樣的三秒出熱水。酒店送權益、超配設施是為了提高消費體驗，也是為了讓酒店在攜程、美團、飛豬等在線預訂平臺有更高的評分。

攜程 2023 年內收回了全部疫情虧損，并在之后兩年經營獲利超過 300 億元，超過了美團。“客人沒有變多，酒店的客人變成了 OTA（在線旅行）平臺的客人，酒店掙的錢肯定就少了。” 馬英堯說。

下行的分配通常更不平均。頭部品牌，華住、亞朵、錦江的利潤也在不斷創新高，2025 年總計接近百億元。它們的利潤增長一定程度上是因為開了更多店，賺加盟商的錢。過去兩年，中國每一個品牌每個季度的客房平均收益（RevPAR）幾乎都在跌——RevPAR 計算所有可售客房平均每晚的收益，包括空置的房間，這說明加盟業主的收入開始下滑，有些已經虧損。

弱一些的品牌、非連鎖中小酒店業主則普遍開始虧損，只能以低價去攜程換取客流。在這個過程里，酒店變得更依賴平臺，被分走更多利潤。

酒店業不是孤例，所有消費業在疫情后都進入了一個新的狀態——供給特別多，競爭極其激烈，整個鏈條只有少數角色賺錢，極度頭部化。餐飲、茶飲、汽車等也都是如此。

馬英堯想嘗試跳出這個僵局。回過頭來看，這是一場三年前開始準備的戰爭。最大的品牌正面作戰，不斷沖擊新的規模。他則通過新的產品找增長縫隙。

三年間，我們和馬英堯聊過三次。每一次，他都能講出正在試運行的新產品：經濟型酒店里設迷你套房方便出差開會、用現有酒店的閑置樓層開電競新品牌，甚至在 30 ㎡的房間里塞進無邊泳池。

在一個被平臺和同質化擠壓的行業里，怎么通過產品創新，壓低成本、找到差異化，重新拿回一點定價權？這是一道馬英堯做了三年的解答題。如果說有什么原則是他堅持了三年的，也許是他說的：“還是要用產品創新來破內卷，同質化的東西，既賣不出價，也賣不出量。”

互聯網平臺主導流量，是酒店業內卷的風暴眼

晚點：你 2023 年對我說疫情結束后，酒店漲價是假象，很快一定會持續降價。兩年過去了，降價似乎停不下來，酒店行業的內卷為什么越來越嚴重？

馬英堯：一切的內卷，最大源頭是大家爭奪流量的焦慮。如果排序，內卷的第一動力是 OTA （在線旅行）平臺的持續強大。

OTA 平臺供給豐富，也主導了預訂酒店的大部分流量。對一個酒店加盟商來講，他發現把價格放低一點，流量就會多一點，于是就開始了第一波最淺層次的內卷，2024 年下半年到 2025 年，酒店價格是一降再降。

從價格內卷講起，OTA 平臺流量的持續強大，是這一波酒店業內卷的核心風暴眼。它帶來了一個直接矛盾，酒店集團的品牌方和加盟商之間出現了兩個平行世界 —— 品牌方說你不能一直降價，不然我品牌形象就沒有了，我要控價；加盟商說，我不降，別人都在拼命降，那我的客流從何而來？

晚點：這種矛盾會導致哪些連鎖反應？

馬英堯：酒店集團過去的 OTA 直連率一直在提升，但 2025 年是下降的，這是一個新現象。因為對一個酒店加盟商來說，如果 OTA 的流量大于酒店集團 app 帶來的流量，加盟商會偷偷和 OTA 搞私連，放一些低價在上面賣，你會發現很多酒店在 OTA 上的價格，比在酒店集團自己 app 上的還便宜 10 - 20 塊。

私連和直連是酒店業的術語，直連就是通過酒店集團總部的中央預訂系統和 OTA 在線旅游平臺對接，好處是價格一致，總部好管理；私連是加盟商偷偷跟 OTA 合作，OTA 平臺的地推人員在線下找到酒店門店，說你給我放一個特價房，我幫你搞搞流量。

為什么出現這種現象？說明加盟商和總部出現了重大的意見分歧。特別是有些酒店集團控得很嚴格，因為要占住自己中高端市場的品牌定位，差異化競爭，所以一定要比旁邊的酒店貴一些。特別是三線城市和差一點的二線城市，現在房價是頂不住的，比如德州的五星級酒店才賣 300 塊，這個品牌要賣 380 元，加盟商就去 OTA 低價賣房。

晚點：除了卷價格，酒店現在還會卷各種權益。

馬英堯：卷各種權益的本質就是為了卷 OTA 平臺上的評分。首當其沖的就是延遲退房，現在中國整個酒店業延遲到 14 點退房，好像是一個天經地義的事，其實正常應該是 12 點退房。還有提前入住、送水果、送早餐，都是為了在 OTA 平臺上獲得好評。

晚點：既然酒店的出租率已經很低，房間空置，晚一點退房也沒什么成本？

馬英堯：零售就是做收益管理，延遲退房本來是酒店做收益的抓手。一定會有 10% - 20% 的客人，他有一個非常強的理由無法提前退房。正常 12 點退房，延遲到 14 點退房交 50 塊錢，到 16 點交半天房費，即使十個客人里有一個交了 50 塊錢，平攤到十間房，每間也能多 5 塊錢的收入。

假如一間房定價 200 塊錢，你卷低價的時候讓掉 20 塊錢，卷權益又至少無形中犧牲掉了 5 塊錢，對酒店來講就損失了 25 塊。

卷低價、卷評分，是酒店爭奪流量的利器，它們共同導致了酒店的收益能力大幅下降，本來酒店行業的利潤率就不高，現在卷得非常慘烈。

晚點：有多慘？有具體的例子嗎？

馬英堯：現在一些小旅館，曾經一個月收入 8 萬 - 10 萬。每單 OTA 平臺要抽傭 12% - 15%，隨著平臺流量更集中，現在有五六成的訂單來自平臺，所以大概營收的 8% 要交給平臺，這個比例這兩年還有一些提升。

酒店行業利潤率普遍也就 15%，小經營者的營收現在又下滑了至少 10%，一邊是交的錢多了，一邊是營收下滑，基本上就不賺錢了。

做雙品牌拯救老店，做正規軍看不上的生意

晚點：酒店的投資成本大，回本周期長，如果一直處于不賺錢的狀態，業主和酒店集團可以怎么辦？

馬英堯：酒店行業要走出內卷，必須解決兩個問題：如何獲取更多流量，如何不以低價換取流量。

對于已經開業的酒店，處于當前的競爭格局，基本沒什么解決辦法。酒店以前生意不好就改造升級，這是早期最有效的辦法。但現在很多酒店業主本來就虧，再要投 100 萬裝修，沒這么大的信心。

2025 年，我們驗證出來一個非常好的辦法是雙品牌，就是一家酒店里增加一個品牌，拿出一兩個樓層開一家雷神電競酒店。這背后的邏輯是，過去一家酒店品牌面對一批固定的客群，單一品牌的客群流量在所處地段是有天花板的，而一個定位差異化的新品牌能帶來全新客群。電競酒店的客人大部分都是本地年輕人，能與原有客群形成互補。

去年，我們統計有 36 家 “雷神電競酒店” 的加盟商，同時也是其他友商酒店品牌的業主，他們中有約一半是在自己已開業的酒店中劃出一部分樓層運營 “店中店”。

晚點：你們第一家是怎么談下來的？怎么說服他愿意在自己的連鎖酒店品牌里開一家雷神電競酒店？

馬英堯：說服他不難。當生意持續不振，這么多客房閑置 —— 問題就擺在眼前，出路就顯得迫切。

這時候我告訴他，給你加一個品牌，在 OTA 平臺上變成兩家店，吸引來新的一類客群。比如，原本的商務酒店客群和電競酒店的年輕客群反差極大，一邊是儒雅的商業人士，另一邊是很愛玩的年輕人，能形成兩股不同的流量來源，從而切實增加收入。

晚點：除了雷神電競還有什么其他品牌可以做嗎？

馬英堯：“小店化” 就是把大型酒店切割成為兩三個不同定位的新酒店，關鍵在于最大化客群差異，從而帶來新流量。

所以我們還推出了鯨喜連連 —— 定位是面向年輕人的生活方式小型精品酒店。在現有酒店進行一些較低成本的年輕化改造，敲掉部分房間打造出公共區域，比如小酒吧。

假如說一個酒店招牌不變，只是增加一些特定房型，流量爭奪上還是乏力。真正有效的辦法還是要把一家店拆分為兩個獨立運營的品牌，這是我們目前驗證最成功的破卷路徑。

晚點：為什么其他酒店集團不做這樣的嘗試？

馬英堯：這是游擊戰，規模不夠大，是 “正規軍” 看不上的生意，對大公司來說，要從產品、品牌、運營各方面重塑，太難了。不同的集團基因擅長做不同的事，尚美的基因一直是小店模式。

雙品牌布局不是一個簡單策略，而是一家酒店集團核心能力的體現 —— 我們真正比拼的，是能否高效管理小店、優化成本結構，能不能快速創立全新定位的品牌，精準服務更多差異化客群。

以前酒店是在價格帶競爭，現在是核心客群的心智爭奪。贏，只有一個結果，一定要在某個客群和心智里成為王者，建立鮮明認知的品牌。

晚點：你嘗試的最好辦法是雙品牌，酒店行業其他人還在做什么嘗試嗎？

馬英堯：整個行業都在圍繞著 “降本” 和 “搞流量” 想辦法。降本是降低酒店的投資造價，降經營成本。搞流量是 OTA 投流、抖音賣套票、線下找企業客戶、找旅行團，大家都從運營、營銷、培訓、流量上做了很多努力，大型集團也許可以憑這些努力維持出租率，但對中小酒店來說，這些努力收效非常有限。

而像雷神電競酒店的雙品牌，能為一家月收入約 20 萬的酒店每月額外增加約 10 萬元營收，是從產品結構和流量源頭實現突破的務實路徑。

酒店要變小一點，定位更鋒利一點

晚點：開一家新店有什么好辦法？你之前分享過幾條思路 —— 選擇頭部位置、頭部品牌，用戶體驗做到極致，搶到當地市場最優秀的人。

馬英堯：無論老店新店，我們都應該擁抱 OTA。說到底，我們是通過打造一個能讓人記住、愿意主動分享、在 OTA 平臺上具有高評分潛力的 “好產品” 來吃透流量，而不是靠低價去搶。

開新酒店的邏輯和買房子相似，新開酒店一定要開在核心的位置，好位置就有好價格，才能有好流量。用戶在選擇酒店的時候，邏輯一定是先看位置，再看價格，再選品牌，位置大于品牌。

但今天要特別強調的是，我們開新店一定要認識到一個根本變化：現在的消費主力，已經是完全不同的新一代年輕人了。他們是追求體驗、注重社交、愿意為生活方式買單的 “新旅行者”。他們選擇酒店，不只是為了睡一覺，更是為了完成一次完整的體驗——可能是為了打卡拍照，可能是為了參與一場主題活動，也可能是為了享受一段與自己獨處的時光。

晚點：加盟商開一家新店怎么選擇品牌，挑頭部酒店集團合作嗎？

馬英堯：選擇頭部品牌，不是看整個中國，一定要微觀到某個區、某個縣城，想清楚你要做誰的生意。加盟商選擇開一家新店，本質上是在選擇哪個品牌更具有流量吸引力。因為在這個時代，有流量才有市場，有市場才有持續的生意。

酒店和其他快消品牌最大的差別是：受城市級別和物業供應的限制，酒店行業的定價非常本地化，可以布局不同層次的品牌，永遠不會形成單一頭部壟斷，這給酒店經營者留下了非常大的機會。

如果想開一家房價 150 元的酒店，考慮單房造價以及市場可接受的房價，那么從回報率角度，尚客優在下沉市場積累的品牌認知和用戶基礎，是能帶來回報的流量保障，因此，尚客優就是這個價格帶最好的品牌。

所以，頭部是相對的，關鍵看品牌在目標區域和目標客群中，是否具備強大的流量獲取能力。

晚點：酒店行業大家都在強調極致用戶體驗，你怎么做出差異化？

馬英堯：核心還是 all in 在年輕人，做生活方式酒店，我們持續在設計和智能方面投入資源，通過更有創意的房型和更智慧化的體驗，為年輕人打造自由探索靈感與連接的旅行生活方式。

我們的核心思路是：用設計、智能化和精準定位的生活方式，打造一個在 OTA 平臺上極具識別度和吸引力的產品亮點，從而獲取更多的流量。

這就是我們今天面對的新流量邏輯，不是去搶現成的存量，而是通過創造全新的產品體驗和會員權益，去激發新的消費需求，增加復購能力，從而創造出屬于自己的增量市場。

晚點：住酒店能怎么體現生活方式？

馬英堯：自由，首先尊重年輕人的生活習慣，年輕人睡覺希望不被打擾，但酒店 10 點鐘之后早餐就沒了，我在大堂俱樂部提供 28 元的下午茶自助餐，24 小時都有，還包括沙發區、電競娛樂、桌球等。這本身就是吸引年輕客群的產品亮點。

顏值即正義，我們要為用戶打造很多拍照打卡點，還要做窗景房，你躺在床上就可以看風景，經濟型酒店沒人關心這個問題，但你既然有景觀我們就做，窗戶外面有一棵松樹也行。這些設計細節是產品差異化的一部分。

在地文化上，我們把房卡變成一個具象產品，比如和敦煌 IP 聯名做碰一碰房卡、情人節推粉色房卡等，就像旅行紀念品一樣可以帶走。這些都是增加記憶點和分享欲的產品附加值。

晚點：接下來要在中國開新酒店，怎么做更容易生存？

馬英堯：我個人認為中國的酒店要變小一點，定位更鋒利一點。

因為那種一兩百間房的大店，服務的客群單一，在同一個地理位置的供給越來越多的情況下，會面臨很大挑戰。而如果你開小店，四五十間房，流量就容易吃飽了。因此，我們 “小店化”“雙品牌”“年輕化” 的定位，是為了在 OTA 的流量池中，憑借獨特的產品力和體驗，精準吸引并創造更多流量，而不是陷入單純的價格比拼。

2009 年創造一個獨一無二的定位，時代的洪流會沖向你

晚點：分享下尚客優前十家店的開店過程吧。

馬英堯：每個時代都有它的挑戰。2009 年，當時的經濟型酒店競爭也非常激烈，一些友商通過促銷活動、“變相降價” 等方式來穩定市場份額。這讓加盟商減少了不少收入。而當時市面上還有很多酒店集團的加盟條款中，80 間房是底線，大堂需 200 平，且位置要在主干道的金角銀邊，這些硬性條件把很多加盟商擋在門外。

在這樣的環境下，我們看到了機會。很多潛在加盟商苦于規模限制久矣。

于是，我當時提出了專注 “三四線城市”“中小規模”“經濟型” 酒店，當我把這幾個詞想好，營銷做出去，一群人就找過來了。我們創造的定位是獨一無二的，當時一天就可以簽三個項目。

我們第一筆生意，是與揚州兩位做酒店的朋友談成的。那時條件簡陋，我們就在門口楊樹下、小馬扎上談成了加盟，我還請他們吃了隔壁大爺的熱包子。簽約后，我在店里住了十幾天，和設計師一起一點點打磨。原來很多房間采光不好，我們就設計了 L 型天井，讓原本陰暗的房間，也能照進陽光。

在縣級城市，中小投資者幾乎沒有太多選擇，當我出現，瞬間一波人說終于可以做一家連鎖酒店了。你會發現，如果你真的找到一個正確的事情，時代的洪流會沖向你。

晚點：當時的縣城，開一家酒店會有足夠多的客人嗎？

馬英堯：美國經濟型酒店的發展得益于廉航興起，小支線航空特別發達，而中國走的是高鐵路線，一下子去全國各地變得非常簡單。我當時就是賭，三四線城市會發展起來。

現在回頭看，很多縣城的城市建設不輸青島了（尚美總部在青島），經過好幾波返鄉浪潮，越來越多人真的回到了縣城生活與發展。

你看，很多縣城酒店的出租率變得很穩定 —— 以前只有過節才會有很多客人，平常沒人，現在不一樣了。穩定的客源意味著消費結構已變得多元，背后其實是本地特色產業的興起。產業，才是一個城市真正的生命力。

晚點：如果越來越多的人回到縣城，酒店的產品模型相應有哪些調整？

馬英堯：當年行業特別流行的一句話叫 “兩星級的大堂、三星級的房間”，2018 年拼多多火起來的時候，好多人問我對下沉市場的看法，我當時說，你到上海出差，住快捷連鎖酒店只有一個需求就是睡覺，所以大堂不需要花錢，只做好房間就可以。

低線城市不是這樣，尚客優雖然是經濟型酒店，但可能已經是很多縣城里最好的選擇。所以大堂必須做得夠大、夠好看，這背后不是消費能力的問題，而是消費心理：在這里，面子很重要，體驗感很關鍵。

現在縣城的酒店，在產品、服務層面和一線城市已經沒有分別。

晚點：會有人在那結婚嗎？

馬英堯：何止結婚。印象深刻的是我們當時一家店開業，縣委書記、人大主任都來剪彩，開了十幾桌宴席，各級領導逐級講話，這放上海你覺得難以置信，但在縣城就實實在在發生了。老板上來講 PPT，講他們某某集團五大產業，第一大產業挖礦，第二大酒旅（就是開了家尚客優酒店），第三大產業放羊。

在縣城，我們的加盟商很多是當地有頭有臉的人物，手里攥著好幾攤生意。十幾年前我去山東一個縣見加盟商，他開著白色寶馬 X5 到高速口接我們。我說這車估計是這個縣最好的車，一問果然是。

晚點：現在縣城的大眾消費習慣已經跟在一線城市差不多了。

馬英堯：直播和短視頻加速了審美與商業認知的平權。現在的縣城長得一樣，加上品牌連鎖化程度很高，已經沒有山寨了，蜜雪冰城、塔斯汀都是平替品牌，就跟上海看到星巴克、麥當勞一樣，它是個平行世界。現在餐廳、理發店等裝修都很漂亮，完全不輸一線城市。

不要再拿著過剩產品到三四線城市去了，你要真正尊重它，為它設計全國領先的產品和服務。

晚點：有人評價尚客優是酒店業的蜜雪冰城，兩者類似的一點是怎么把效益做到極致。聽說你不太喜歡這種評價。

馬英堯：我以前很反感，不是反感這個描述，而是反感一些一線城市精英潛意識里對下沉市場的輕視。在縣城賣 130 元的尚客優跟友商在北京賣 260 元的酒店，它是同一種生意、同一個定位。

現在，我其實不介意別人怎么比較，也不在乎外界怎么評價。2009 年那會兒，別人都在卷規模、卷地段，我們靠 “三四線、中小規模、經濟型” 這個定位殺出了一條路。現在行業卷得更厲害了，價格戰、流量戰、評分戰，但我們心里不慌。

為什么？因為我們知道自己是誰、要往哪兒去。今天我們還是專注下沉市場，但玩法不一樣了，我們要用 “小店化、年輕化” 的思路，做出真正適合那里的產品，服務好那里的年輕人。下沉市場的消費者早就不是過去的模樣，他們見過世面，懂得分辨好壞。

每個時代都有難處，但難處里也都藏著機會。

在某個領域做到第一才有活路，但這個領域可以很小

晚點：你們的主力品牌尚客優有近 3000 家酒店，一直是小城單品牌酒店數第一，為什么你依然在強調 “下沉市場第一” 的戰略？（注：小城指三四五線城市里的區縣）

馬英堯：每家公司都有自己的差異化定位，所擁有的能力也就不一樣。這種差異本質上在于公司基因的差異：友商通常會要求單店營業額 200 萬以上，單店單月財務貢獻 3 萬以上，才能符合他們的管理成本。此外，一些友商的管理體系依賴 “100%” 的店長，和合格店長來執行管理（月薪 15000 元以上，年薪 20 萬以上）。

我們更強調的是管理小型加盟商的模式。通過技術手段和運營模式把管理成本降下來，讓更多的小型物業也能實現盈利，這也是我們的核心競爭力。

但因為現在酒店業競爭很充分，我們往上搞，其他酒店集團往下搞，沒有邊界，大家都是混合作戰，公司競爭到最后商業模式沒有差異。

而且在現行的經濟環境下，頭部酒店集團加快進軍下沉市場，每一個項目都是反復爭奪，大家各使手段，比如不要加盟費、免 5 年管理費。市場環境變化之后很多行業進入淘汰期，最大的區別是蛋糕更加向頭部集中 —— 頭部一兩家公司吃走了更多份額，原來排名在第 3 - 10 名的生意快速下滑。你必須在某個領域做到第一才有活路。

因此，我們要夯實這個 “下沉市場第一” 的定位，防止它被擊破。2025 年我要求團隊不參與市場混戰，堅守自己的標準，不合格的項目就讓別人去搶吧，對尾部幾百家已經不符合品牌標準且拒絕整改的門店也進行了清退，讓消費者能獲得更好的品牌一致性與服務體驗保障，

一直以來我對團隊就只有一個要求 —— 不要在該做品質的時候只做規模，也不要在該做規模的時候只做品質。

晚點：如果模式沒有差異，你的空間會被擠壓嗎？

馬英堯：之前小米戰略投資我們，小米管理層問，尚美的差異化定位特別好，但這些事情華住是不是也能做？我當時說，我認為小米做的事情，蘋果也做不到；蘋果能做到的事情，小米可能也不一定能做到。

這其實是商業的本質 —— 每個企業都有自己的基因和能力邊界。即便表面上商業模式看起來趨同，但每個酒店集團都有自己的基因和能力，這決定了誰能真正在一個市場里扎根。尚美從成立第一天起就在下沉市場和強調，我們懂那里的消費者，更懂那里的物業和加盟商 —— 這不是簡單復制一個品牌就能做到的。

經歷十幾年的發展，每家酒店品牌的定位已經深入人心，品牌是核心護城河。這本質上是一場陸地戰，是點位的持久爭奪。

酒店行業和餐飲、茶飲不一樣：后者像頭發，可以快速生長、快速更換，一個品牌三年能開上萬家店；但酒店在社會中更像皮膚，租賃合同動輒十年以上，投資重、周期長、更換慢。這種 “慢”，反而成了我們重要的護城河 —— 它要求企業必須有長期經營的耐心和能力。

晚點：當其他酒店集團都開始加速往下沉，你如何對抗競爭？

馬英堯：我們的策略是更迅速地降低造價，一旦開始啃硬骨頭，多數小玩家會加速退場，因為供應鏈能力不夠，做不到持續降價。我們的基因是從創業起就深耕下沉市場，知道如何實現成本結構的最優化 —— 這不是簡單的降價，而是一整套從供應鏈、產品設計到運營管理的系統性能力。

酒店單房造價這塊，我們依然有很大優勢。品牌的定位越清晰越好，而價格帶是品牌定位的骨頭。現在經濟型酒店的價格在用戶心智當中大概在 200 元 - 300 元，尚客優的定價是 150 元 - 200 元，這個價格帶不管對消費者還是加盟商，都是一個非常清晰的定位。

尚美現在有四個不同定位的主力酒店品牌模型：

- 第一戰略是尚客優品牌，要在平價酒店做到第一，這是差異化競爭的重要手段。

- 品睿品牌，要做下沉市場的智慧酒店第一名，智能馬桶、智能窗簾、智能燈光、手機 check in 等都是標配，我不提 “中檔酒店” 這個詞，因為無法正面競爭。

- 蘭歐品牌，要做低線城市的 “mini 高端酒店” 第一名，很多人參觀后覺得蘭歐是五星級酒店的房間，但我們的單房造價最低才 9 萬，為了降低成本，多數房間放棄了浴缸，簡化了裝修，縮減酒店公區（大堂、會議室等）面積，從 占地面積的 30% 降到 15% 以內。

- 雅高瑞享品牌，要在精致奢華酒店第一，床上用品、毛巾、浴巾、浴袍等挨在身上的、睡覺的用品都是麗思卡爾頓級別，但是大堂面積，會議室、餐廳的配比，按照三星半酒店配備。

晚點：雅高瑞享要成為你口中的第一，需要開多少家店？

馬英堯：現在簽約了 44 家，開業的是 8 家。44 家就是第一了。

晚點：但能成第一是因為前面的定語足夠多。

馬英堯：定語明確了你和別人的差異。大家開玩笑說，“精致奢華” 沒有競爭對手，因為我們創造了這個品類，就像當年尚客優的定位，“三四線城市”“中小規模”“經濟型” 酒店。

為降低造價，Movenpick 砍掉泳池、縮減健身設施，只在用品和服務上對標豪華品牌，馬英堯將其定位為精致奢華酒店。

晚點：你的成本還能繼續降到什么程度？

馬英堯：2025 年底我們新發布的 “尚客優 U7 酒店” 產品，單房造價嚴控在 5.5 萬元，最快回本周期可以在 3 年以內。

建一家酒店，最大的損耗在裝修，因為流程太多又分散，我們想到的一個辦法是裝修模塊化，收購一家擁有全自動生產線的裝修公司，未來酒店房間的木門、木飾面等，都可以在工廠預制好。現在行業一家酒店的純裝修期大概 4 個月，我希望未來壓縮到 2 個月，成本可以減少 10%。

晚點：裝修怎么能降那么多？

馬英堯：歐洲很多經濟型酒店是沒有頂燈的。為什么？頂燈是裝修的一個大工序，你要在上面拉一根線過去，再吊一個頂把它藏起來。

我們新一代酒店產品就會取消頂燈，只有壁燈或者氛圍燈，藏在壁板里。凡是不能在墻里做好的東西就是要取消掉。類似這樣裝修技術的變革我們陸續在研究。比如裝修時每個插座都需要單獨收費——鑿空、接線、裝插座。7 年前我們研發，讓裝修施工的電工變成一個安裝工。尚客優的插座是跟桌子在一起的，不需要電工在現場施工鑿孔安裝它，到現場之后直接把接口一連，這個插座就搞定了。

中國有一大群能掏幾十萬到上千萬創業的小老板，出海沒有這種獨特資源

晚點：你們有三次出海，2017 年印度、2018 年非洲，2024 年東南亞，你總結出了哪些經驗？

馬英堯：我整理了一個評估模型（下圖），出海能否成功，不是看某一兩個利好因素，而是要綜合考量競爭、房價、租金、物業供給、供應鏈、造價、利潤率，甚至匯率、資金流動性和政治環境等一系列復雜問題。單一維度的優勢，并不足以支撐一個市場。

前兩次出海，我太輕視海外市場的難度和復雜度，希望短期作戰來解決問題。但酒店是非常長周期的事情，把一輩子的事情用三年來搞，肯定容易出錯。現在我們強調穩穩當當，用十年以上更長期主義的視角看問題，每家店必須實打實以賺錢為目的，掙到合理的利潤才做。

晚點：2018 年你們進入非洲，是和傳音一起合作 IVY 酒店，進展如何？

馬英堯： IVY 酒店這么多年只簽了十幾家項目，開業了 4 家，遇到很多挑戰。埃塞俄比亞兩家店受當地法律和匯率的影響，一直在虧損。

最開始我的想法是通過合作伙伴的渠道，迅速覆蓋非洲幾個主要市場，招了很多人在十幾個國家同步開展，想復制中國市場迅速的殲滅戰模式。后來證明這是不對的，有一種投機思想在里面。

實際開店后發現非洲的酒店投資模型本身就有很大問題，租金特別昂貴，但酒店房價才 200 元人民幣，利潤和效率太低，很難做。我們在埃塞俄比亞開的第一家店，裝修造價 18 萬元一間房，是中國的 2.5 倍。當地供應鏈不成熟，瓷磚、水泥、玻璃都要從中國運過去，物資在路上就花了 10 個月，從租下房子到最后開業就要花兩年半。

我們在全球做了大量的調研工作，發現海外的市場機會反而是中東、印尼和中亞的機會更多，是接下來主要開拓的海外市場。

晚點：到海外開一家酒店的生意邏輯會有根本變化嗎？

馬英堯：在海外，中國的生態完全不存在了，既沒有加盟商，也沒有人投資你，你只能自己開酒店。其實談不上出海，就是重新創業。

中國最厲害的是有一大群身價幾十萬元到小幾千萬元的創業者，這是全球其他國家都沒有的一個群體，這些創業者每年都會加盟上百萬家形形色色的生意。

而中國的房地產開發商和物業擁有者，他們是最頂級的有錢人，這些人永遠是一句話，“我這樓建完后就一個心愿，（收租），我也不想經營。”

海外不是這樣。我們想租一棟樓，但在印尼沒有租賃市場，都是賣的。在印度，20 間房子的小旅館，一間房售價 200 塊，你說要租一年，他會按照 200 塊 × 20 間房 × 365 天來算租金，因為這個旅館是他自己持有、自己經營。

晚點：你們到海外后最深刻的感悟是什么？

馬英堯：我們交了很多的學費，得到非常重要的一句話 —— 我們低估了組織能力出海的難度。出海成功的中資企業大部分是以產品、品牌、供應鏈能力見長，因為這比較容易復用中國的優勢資源和能力。而連鎖酒店品牌依賴組織能力，把這種能力搬到海外是非常困難的。

我們只能算是商業模式出海，優勢不明顯。中國酒店行業是加盟模式，在海外，找小加盟商開酒店沒有用，海外必須找大財團合作，城市的大部分商業物業都由兩三家公司持有，你只能跟他們合作。中國人喜歡白手起家，但白手起家在海外往往只能做小生意。

晚點：既然海外如此之難、如此不同，為什么大家還要去全球開酒店？

馬英堯：一個酒店集團的歸宿只有一個，全球化。全世界沒有任何一家大的酒店集團是只在一兩個國家做生意的。

海外的開店進度非常慢，跟中國完全不是一個節奏，我們要慢慢適應這種節奏，拿出十年的戰略耐心，穩扎穩打。當你用海外的十年布局的節奏來看中國市場的變化，你會覺得很淡定。

題圖來源：尚美數智酒店集團董事長、CEO 馬英堯