科沃斯的半步試探

撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

年初，老牌掃地機(jī)器人巨頭科沃斯發(fā)布了2025年業(yè)績(jī)預(yù)增公告。

公告顯示，科沃斯2025年全年歸母凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)17—18億元，同比增長(zhǎng)110.90%—123.30%；扣非凈利潤(rùn)16—17億元，同比增長(zhǎng)123.40%—137.36%。

把這些數(shù)字抹平了看，就是一句話——2025年，科沃斯很能掙錢。只是，行業(yè)已經(jīng)不是那個(gè)科沃斯一聲咳嗽，就能驚動(dòng)四方的江湖了。

最近兩年，掃地機(jī)器人賽道正被速度所支配，前方的石頭科技一路狂奔，而追覓、云鯨等玩家則在身后緊咬不放。IDC數(shù)據(jù)顯示，去年前三季度，全球掃地機(jī)器人出貨量中，石頭科技與追覓，恰好分列第一、第三名，將排名第二的科沃斯夾在中間。

在此背景下，一貫務(wù)實(shí)的科沃斯，或許需要回答一個(gè)更本質(zhì)的問題——如何從穩(wěn)健的清潔電器贏家，向一家更具加速度的機(jī)器人公司演變。

拒絕平庸

這兩三年，掃地機(jī)器人行業(yè)看起來有些上頭。

一部分是成熟賽道慣有的集體焦慮，大家都在彼此的影子里打轉(zhuǎn)，自然會(huì)萌生不安；另一部分，則是原有的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，正被玩家們親手拆掉。

整體來看，現(xiàn)階段掃地機(jī)器人功能迭代的邊際收益正在遞減，諸如導(dǎo)航、避障、清潔等功能已接近用戶可感知的上限，差異還在，但驚喜不再。

對(duì)產(chǎn)品滲透率提升貢獻(xiàn)最大的變量，反而落在了直接粗暴的價(jià)格——尤其是價(jià)格戰(zhàn)與國(guó)補(bǔ)形成合力后，一路下泄的價(jià)格。

價(jià)格被按在地上摩擦，玩家的打法也開始分叉。

石頭科技與追覓為代表的激進(jìn)派玩家，更強(qiáng)調(diào)突破。對(duì)其而言，相比過往因循常識(shí)的實(shí)用功能、參數(shù)升級(jí)，產(chǎn)品本身所承載的故事或許更加重要——既能創(chuàng)造差異化賣點(diǎn)，也能通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面的話題度，節(jié)約水漲船高的營(yíng)銷成本。

相比之下，作為穩(wěn)健派的科沃斯則選擇了穩(wěn)扎穩(wěn)打，比其他玩家多了一分務(wù)實(shí)色彩。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，從機(jī)械臂到機(jī)械足，石頭科技與追覓不斷用略顯極端、超前，甚至有點(diǎn)怪的產(chǎn)品形態(tài)，頗具冒險(xiǎn)意味地，撞擊掃地機(jī)器人行業(yè)原本的邊界。

這張牌，同為頭部玩家的科沃斯完全有能力去跟，但其卻選擇了克制。

這份克制，大概是身為元老級(jí)玩家的科沃斯建立在長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)之上的判斷。作為從代工走到品牌的典型玩家，科沃斯一路走來，看過太多概念前沿卻慘遭滑鐵盧的案例，就連“老大哥”戴森也未能幸免。

因此，對(duì)科沃斯以及其他掃地機(jī)器人玩家而言，在石頭、追覓的“冒險(xiǎn)之舉”尚未取得充分回報(bào)之前，貿(mào)然跟進(jìn)“極端創(chuàng)新”，既沒法拔高份額，也會(huì)打亂其多年構(gòu)建的產(chǎn)品迭代節(jié)奏與利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

而穩(wěn)健的另一面，是中庸。

中庸之道并不存在褒貶，其是否可行，并不取決于中庸本身，而取決于行業(yè)當(dāng)下需要什么？

行業(yè)沿著既有路線向前的格局下，中庸意味著產(chǎn)品迭代穩(wěn)定、體系扎實(shí)、組織不冒進(jìn)，在掃地機(jī)器人這種對(duì)運(yùn)營(yíng)韌性要求極高的行業(yè)，這些都是硬功夫。但問題在于，當(dāng)新敘事、新形態(tài)、新需求出現(xiàn)，仍秉持中庸，稍有不慎，就會(huì)滑向平庸。

激進(jìn)派玩家的創(chuàng)新，未必實(shí)用，未必正確，但至少足夠吸引眼球，把原本困在同質(zhì)化里的行業(yè)敘事撕開裂口，讓外界意識(shí)到產(chǎn)品還可以繼續(xù)“胡來”。

而科沃斯雖一直沿著正確的路走，理性且務(wù)實(shí)，卻很容易在遍地響哨、人人搶戲的喧囂里，被誤讀成“無(wú)所為”，反而放大了“缺乏突破”的感知。

畢竟，在一個(gè)人人都想看煙花的年代，外界似乎更想看到玩家們做點(diǎn)錯(cuò)的事情，而不是把正確做得更正確。

站在進(jìn)化的節(jié)點(diǎn)

2011年的HTC，財(cái)務(wù)表現(xiàn)好到幾乎讓外界相信它會(huì)成為“亞洲蘋果”。

彼時(shí)，HTC全年?duì)I收同比增長(zhǎng)67%，凈利沖上歷史新高，市值一度超越諾基亞、黑莓，被資本市場(chǎng)和歌功頌德的媒體，打上了最強(qiáng)黑馬的標(biāo)簽。

但事實(shí)證明，“亞洲蘋果”，不過是南柯一夢(mèng)。

隨后的兩年，頗為傲慢的HTC，在專利戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、中低端價(jià)位段屢戰(zhàn)屢敗，股價(jià)蒸發(fā)了五分之四，從此一蹶不振，直至退出手機(jī)賽道。

這意味著，一家公司的實(shí)際狀態(tài)，既看財(cái)務(wù)表現(xiàn)的上行下行，亦同行業(yè)演變緊密相關(guān)。若玩家交出的成績(jī)單持續(xù)向好，卻未能跟上悄然進(jìn)化的行業(yè)主線，此番錯(cuò)位的增長(zhǎng)，往往比因變軌而導(dǎo)致的業(yè)績(jī)下滑更值得警惕。

如果把其丟進(jìn)商學(xué)書籍那套敘事里，那么貼近客戶、深耕主業(yè)，堅(jiān)持自研，供應(yīng)鏈扎實(shí)的科沃斯，幾乎符合卓越企業(yè)的每一條標(biāo)準(zhǔn)。而從業(yè)績(jī)預(yù)增公告來看，科沃斯過去一年的表現(xiàn)亦相當(dāng)亮眼。

問題在于，掃地機(jī)器人賽道，正從成熟狀態(tài)，重新邁入加速度時(shí)代。

過往的掃地機(jī)器人賽道，產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷各出其力，競(jìng)爭(zhēng)邏輯其實(shí)相當(dāng)簡(jiǎn)單。以產(chǎn)品為例，風(fēng)機(jī)多強(qiáng)、吸力多大、方案多好，好比冰箱看容積、空調(diào)看匹數(shù)，參數(shù)往上堆，價(jià)格檔位自然攀高。

這一賽段相對(duì)平緩、寬容，允許玩家們按年推新、穩(wěn)步迭代，這也是從千禧年間一路走來的科沃斯的舒適區(qū)。

而現(xiàn)如今，從AI到具身智能，無(wú)數(shù)變量朝著行業(yè)涌來，掃地機(jī)器人的靜水已被攪得渾濁不堪。

不過，相比其他被“攪渾”的行業(yè)，掃地機(jī)器人品類從誕生那一天起，就同感知、決策、執(zhí)行這三項(xiàng)機(jī)器人最核心的能力，日日夜夜打著交道。

換言之，AI也好，具身智能也罷，倒不是強(qiáng)行“貼膘”，而是品類自然生長(zhǎng)的方向。

從今年CES就可以看出，越來越快、越來越野的掃地機(jī)器人玩家們，已經(jīng)不滿足于原本的清潔電器進(jìn)化邏輯了，而是開始靠向機(jī)器人、具身智能靠攏。

前者的核心是迭代，即一代比一代更好的線性增長(zhǎng)，也容許玩家為了產(chǎn)品的可靠性，適度犧牲未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)；后者的核心是“進(jìn)化”，更接近指數(shù)曲線——一次關(guān)鍵突破，就會(huì)改變整個(gè)行業(yè)的躍遷速度，而玩家遲到一步，可能不是稍慢一截，而是落后數(shù)倍。

身處岔路口，相比“退化”成功能性家電，“進(jìn)化”成更徹底的機(jī)器人，顯然是這一品類更好的選擇。

而對(duì)幕后的玩家們而言，在AI、機(jī)器人估值體系全面拉升的當(dāng)下，“掃地機(jī)器人公司”和“機(jī)器人公司”，同樣對(duì)應(yīng)著完全不同的估值體系。

從這一維度來看，最需科沃斯回答的問題，或許不是如何打贏下一代掃地機(jī)器人，而是能否在具身智能真正爆發(fā)之前，先一步躍遷為機(jī)器人公司。

而悟透這一點(diǎn)的科沃斯，正試圖講出一些不一樣的故事。

邁出半步

今年的CES上，科沃斯換了句新口號(hào)——“創(chuàng)造無(wú)難事”。

口號(hào)一換，動(dòng)作也跟上，跳出了傳統(tǒng)清潔電器的框架，發(fā)布了首款智能陪伴寵物機(jī)器人。

不過，與這一頗具玩具氣質(zhì)的探索相比，科沃斯在具身智能產(chǎn)業(yè)端的布局，或許才是真正的著力點(diǎn)。

去年夏天，習(xí)慣了自建供應(yīng)鏈能力的科沃斯，在南潯悄悄落下一子——投資兩億元，從圖紙到土建，打造一套圍繞機(jī)器人傳動(dòng)、減速、關(guān)節(jié)等核心部件，以及具身智能研發(fā)、制造的供應(yīng)鏈體系。

從產(chǎn)業(yè)視角看，這一步既有半分想象空間，也有半分務(wù)實(shí)。

畢竟在具身智能的價(jià)值鏈里，最容易被拿出來講故事，也最接近泡沫的，是終端的整機(jī)。相比之下，零部件雖不夠性感，但“賣水”，至少能獲得實(shí)打?qū)嵉氖找妗?jù)悉，該項(xiàng)目建成后，預(yù)計(jì)年產(chǎn)部件2000萬(wàn)件、產(chǎn)值超10億元。

換言之，相比把掃地機(jī)造得像“機(jī)器人”，科沃斯更想建一座工廠，把機(jī)器人當(dāng)掃地機(jī)那樣造，既講究規(guī)模，也講究成本與可靠性。

或許，對(duì)身處變革節(jié)點(diǎn)的掃地機(jī)器人玩家而言，即便是混亂的有所為，也比秩序的無(wú)所為更值得一試。

不過，就實(shí)際落點(diǎn)來看，無(wú)論是智能陪伴寵物這樣的輕量嘗試，還是兩億元的產(chǎn)線投資，均不算重拳。

而無(wú)論是在核心的掃地機(jī)器人品類，還是割草機(jī)、擦窗機(jī)等家庭服務(wù)機(jī)器人大家庭，科沃斯的打法還是透著一絲保守與穩(wěn)健。

這意味著，盡管在一系列動(dòng)作加持下，AI、具身智能已成為當(dāng)下科沃斯品牌敘事的一部分，但這背后更多是對(duì)遠(yuǎn)期方向的表達(dá)，而非真正意義上的變軌。

當(dāng)下的科沃斯，似乎在等待一個(gè)全力以赴的時(shí)機(jī)，讓“表達(dá)”與“變軌”真正重疊。而在此之前，其仍在調(diào)整自己的步幅——一半謹(jǐn)慎，一半試探。

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