北生所的下半場

王晨 | 撰文

2010 年，47 歲的王曉東決定回國，開始全職擔任北京生命科學研究所（下文稱北生所）所長。

回望 16 年前，他舍棄美國的教職、關閉實驗室，拉著行李箱走進北生所的那一天，即是他個人命運的分水嶺，也成為北生所的一次命運轉折點。

那段日子，成立7年的北生所，將要迎來成立以來最耀眼的時刻之一：2012 年，中國當年發表的 20 篇 CNS 論文中，有 10 篇出自這里。那一年，也成為此后很長一段時間里難以再現的高點。

但誰也不會想到，這一輝煌的背后，卻是北生所的風雨飄搖：十幾位核心科學家在短時間內相繼離開。

而即將結束第二任任期的北生所所長王曉東，還沒有來得及體味國家新型創新突破下，他與同仁花了 7 年時間搭建起的那片學術氛圍自由、運行機制高度自主、整體上接近歐美研究機構運作方式的“試驗田”所結出的成果，卻抱著“但求同日死”的心態，逆流而上。

他的這一選擇，打破了世俗的認知。

在此前的 7 年里，王曉東一直在美國工作，同時擔任北生所所長，用兼職的形式和鄧興旺，饒毅一起建設北生所。這種安排在當時國內學術體系還不成熟的階段，這些在國外科研體系中已有穩固的教職、實驗室、經費與學術網絡的教授們，是一種自然的過渡。

但王曉東為何沒有借北生所已取得的科研成果“功成身退”，反倒孤注一擲全職回國，投入北生所不確定的未來中？“如果他回來后最終北生所失敗，那大家記住的就是王曉東的失敗。”即便是佩服王曉東選擇的學界同仁，也在某些層面“理解不了他”——在所有理性條件都支持“激流勇退”的節點，一個人為什么反而選擇承擔失敗的可能性？

事實上，彼時的他對北生所的走向也并無現成答案。否則，不至于在他回國兩年后，北生所面臨的諸多棘手問題，仍以專訪的形式被披露，成為一道被公開呈現、難以回避的傷痕。

那個時候，“王曉東怎么還不走？”成為一些人心中的疑問。

而當時間拉開距離再回望，這個當年難以被理解的選擇，最終推動北生所在困境中偏離了原本被設計好的運行軌道，并在科研之外，走出了一條當初幾乎無人預見的路徑。

意料之外的變故

北生所在成立7年后所遭遇的這場危機，出乎包括王曉東在內許多人的預料。

當初，觸動王曉東回國的原因之一——“有你在，科學家會安心的做科研”的初衷，原本已經達成。

對權力和行政不敏感、也無興趣的王曉東，把自己定位在“學術所長”的責任中，對他來說，這只是歐美學術界研究所的常規做法。

對科學家而言，這樣的所長，是學術自由不至于失控的邊界，也是他們在職稱、指標、經費與評審層層疊加的行政體系之外，難得遇到的一種秩序。

在北生所，暫時的失敗并不自動等于“沒價值”。有的研究長期沒有論文產出，但如果路徑清晰、問題重要，就會被繼續支持。有人形容王曉東“能從廢墟里挖出金子”——“他能在混亂的數據中，看到未來五步、十步可能出現的方向”。

最初那幾年，北生所并不拮據。錢不僅是夠用的，甚至在當時的國內科研環境里，顯得有些“奢侈”。足夠把一批人從海外請回來，足夠讓他們暫時不必為現實分心。

一度，北生所的特事特辦，以及充足的資源被人詬病：“憑什么他們要什么有什么？”很多人忽略了，北生所作為試驗田，最值得被復制的并不是某一筆經費，而是在中國行政系統之外“精心維護的科研環境”。

王曉東打造的北生所，在學術研究領域的成功幾乎無人否認。成立十年間，北生所的學術鋒芒迅速顯現：僅在《Cell》《Nature》《Science》三大頂級期刊上，論文便累計三十余篇，多項研究直接進入國際前沿。邵鋒等實驗室在先天免疫與細胞命運調控領域接連取得突破。那時，這個研究所最引人注目的特征之一，是一支平均年齡不足 40 歲的科研骨干隊伍。

然而，北生所的成功很快被外界簡化為“資源充足、待遇優渥”的結果。真正難以復制的，并非經費本身，而是其科研環境：需要一位既具頂級學術實力與國際聲望、卻甘于只做“學術所長”的領導者；也需要一種不以行政級別為目標、卻能自我驅動的學術氛圍。

偏偏，資源是最容易被復制的部分。隨著體制內科研系統全面加速，新的研究院、平臺與重點工程密集上馬，經費規模被一輪輪抬高——年投入兩億、三億、甚至四億的研究所迅速出現，把北生所遠遠甩在身后。甚至一些科研表現明顯不及北生所的機構，資金投入也已數倍于它。

資源并不必然轉化為成果，但在那一輪擴張中，這個常識被有意無意地按了下去。

變化很快以最殘酷的方式呈現出來：人才開始流失。對科學家而言，同樣的待遇之外，職稱、院士評選、福利保障與平臺背書這些體制內優勢，成了更有吸引力的橄欖枝。而人才的流失，對科研機構來說，是釜底抽薪。到 2012 年，已有十幾位核心科學家離開北生所。

于是，一幕諷刺的景象出現：這塊當初被寄予厚望的“改革試驗田”，即使內部氛圍并未改變，卻在整體抬升的地形中悄然變成了一處洼地。王曉東原本期待的愿景，以意想不到的方式被打破。

對于選擇留在北生所的科學家，王曉東難免會有一種道義上的責任，有人親口聽他說過“自己給人家畫了餅，說服人家回國了，不可能把人家架在這里”。他選擇全職回國，這是重要的原因之一。

但困境并不是一個所長回國就能解決的。它來自制度設計的結構性錯位：北生所早期依靠“試驗田”的特殊性獲得自由，卻并沒有獲得同等強度的兜底機制。理事會“婆婆多”，在順風時能提供空間；在逆風時卻可能變成無人能拍板、無人愿兜底。于是王曉東最初的應對，仍不可避免落回傳統思路——申請經費、尋求外部支持。

在2026年初，王曉東在“知識分子”平臺上寫的回憶文章中（），并未明確談及這一問題，但是他提及的自己的一個做法，側面證實了這一猜測。

在文章中，他談到，一度他去找HHMI的領導，把支持他個人實驗室的經費，“改成一個HHMI國際青年科學家支持項目……第一年支持了20位青年科學家，其中NIBS占了四位。”

但這個看似漂亮的動作，很快又結出第二個意料之外的果：四位中三位又被體制內單位挖走。

這意味著，手心朝上申請經費，甚至個人獻出自己的經費——這種帶著審美感的自我奉獻，也補不上北生所的根本缺口。到這一階段，北生所面對的已不再是某一個政策或某一筆經費，而是一整套結構性錯位：試驗田的階段性使命像是完成了，但它并沒有被制度真正接住。

從此開始，北生所已經無法再僅僅依靠“把科研做好”來證明自身價值。在一個資源不斷加碼、平臺不斷復制的系統中，原地踏步，本身就是一種退場。

當試驗田不再被特殊對待，它要么被新的制度設計接住，要么自行改寫命運。北生所選擇了后者。

被困境逼出來的出路

王曉東是科學家，卻習慣用一種近乎玩笑的方式概括自己的性格。他說自己是“白羊座”——只憑一腔熱血就先開始：先走出去，遇到問題再解決問題。

對他而言，“避險”從來不是決策的起點。這既是科學訓練塑造的工作方式，也是一種難以回避的性格底色。

在這場危機中，轉機卻悄然呈現。

2012 年前后，在生物學相關方向，全國發表的高水平論文中，北生所一度占據接近一半的比例。

隨后，冷凍電鏡技術出現，風向驟然改變。

這項技術，讓科學家第一次真正“看清”分子結構——原本依賴推斷的研究，變成了可被直接觀察的事實。科研競爭的速度與門檻，被同時改寫。

“清華是風氣之先。”一位科研界人士回憶，“他們最早意識到這項技術的重要性，一下子配了好幾臺設備，開始系統做結構。很快，論文開始成批出現。

也是從那一年起，差距被迅速拉開。北生所第一次在論文榜單上“不再被提起”。

問題并不在研究能力，而在技術與設備的突破。

那一輪技術浪潮中，幾乎所有人都在做同一件事：“新技術出來了，有了就能出文章。”于是，申請經費成了唯一選項。一臺冷凍電鏡，當時要 300 萬美元，還不包括后續服務與配件。短時間內，全國建起了五十多臺。

北生所也嘗試過申請。但當“額外的 300 萬美元”被擺上桌面，得到的回應只有一句：“我們想想辦法。”隨后，便沒有了下文。

這條路，被現實堵死了。

也正是在這里，思路開始轉向：既然一次性撥款不現實，能不能換一種方式？

與北京科委溝通后，由后者以投資而非撥款的方式參與，和清華電鏡專家一起，由企業家領銜，推動成立獨立公司。研究所提供場地，不收房租，僅保留每年一定時間的上機使用權，解決了研究所冷凍電鏡的使用問題。

這并不是一個典型科研機構會優先想到的方案。最初的目標，也并不宏大——只是解決“沒有電鏡”的問題。

但事情很快走向了另一條軌道。

公司開始面向社會提供結構解析服務。學術研究所需的分辨率并不高，而藥企不同——只有“足夠清楚”，才能真正落地。技術團隊在真實需求中不斷攻關，分辨率被一次次推高。藥企開始排隊使用服務，一臺變成五臺，從北京到杭州，再到波士頓。

那條原本為了解決設備短缺而被逼出來的路徑，最終演化為一條完整的技術服務與轉化鏈條。

如果當初那臺電鏡只是被批下來，放在研究所內部使用，十年之后，它大概已經報廢。但整個行業層面的機會，也將隨之消失。

正是因為“錢要不到”，這條路才被迫出現。王曉東后來把這一轉向總結為“退而結網”。

這張網，不是戰略設計，而是現實逼出來的生路。

這場困境，迫使北生所不再停留在“研究—發表論文”的學術閉環中，而開始將目光轉向學術成果通往產業轉化的路徑。

被改寫的命運轉折點

如果 2010 年北生所的困境，最終只是通過順利追加經費被化解，它大概會繼續停留在原有的學術軌道上。轉化，不會成為迫切的問題。

但現實沒有留下緩沖空間。只能有人親自下場，把自己從泥地里拔出來。

王曉東在困境中的選擇，改寫了北生所的命運：如果說北生所的上半程是一場自上而下的學術試驗，那么它的下半程，便是在現實擠壓之下，被逼出來的一塊應用轉化試驗田。。

在沒有要來錢，十幾位科學家相繼離開之后，研究所反倒短暫地“松了一口氣”——捉襟見肘的經費重新變得夠用，也為后來搭建轉化平臺，騰出了時間與空間。

而王曉東并不知道，自己被迫邁出的那一步，恰好踩在了一場制度轉向的前夜。

這也是回國初期的他不敢想象的：2010年，中國創新藥仍主要運行在“國家重大新藥創制專項”的軌道之上。項目集中申報、集中評審，“誰能進專項、誰拿到綠色通道”，幾乎決定了一切。第一次系統地看完這套邏輯，王曉東心里一沉：完了。

問題不在方向，而在評估方式——當每個項目只有幾分鐘時間被審視，真實與夸大之間，幾乎沒有核驗空間。有人聲稱細胞株每升能產出多少蛋白質，真假無人追問；膽子大的，反而更容易過關。巨大的利益被提前釋放，科學判斷卻被極度壓縮，結果幾乎是必然的：劣幣開始驅逐良幣。

那時，沒人意識到這套體系已逼近臨界點。更沒人想到，僅僅四年之后，一場改變中國創新藥命運的改革悄然開啟。（）供給側改革全面啟動，創新藥產業以驚人的速度重塑自身；香港 18A，為尚未盈利的企業打開了資本意義上的出口，醫保談判，為創新藥提供了廣闊市場。

北生所十幾年的學術積累，終于不再空轉，而是落在了一個可以被現實接住的場域之中。

自 2010 年以來的十五年間，北生所內部不斷有人走向創業。至今，已有 7 位科學家先后投身產業實踐。除百濟神州外，華輝安健、炎明生物、維泰瑞隆、普沐生物等一批以原始創新為核心的公司相繼出現，而幾乎每一家公司的融資規模，都是北生所年度經費的數十倍。

自此，北生所的前世今生，成了兩個不同的故事。

在這條分水嶺的一側，是可以被迅速復制的部分：經費、平臺、設備與項目；而另一側，則是幾乎無法制度化復制的要素：學術信用的長期積累、不以行政位階為目標的領導角色，以及在失敗中仍能維持判斷力的學術文化。而真正決定轉化能否發生的，并不是資金或政策本身，而是一個研究機構是否已經在學術意義上證明過自己。

北生所“退而結網”的路徑，恰恰發生在這條分水嶺的另一側：它不是被設計出來的制度模板，而是在資源斷裂與學術自信同時存在的情況下，被逼出來的一種結構性回應。

-04-

理想與現實之間

此時，距離1985 年 22 歲的王曉東赴美留學，已41年。

他離開中國時的記憶，正是上世紀八十年代中國思想解放的高峰期，有段時間在每天晚上，他都會在宿舍朗誦一首詩。“Es ist eine alte Liebe, doch bleibt sie immer neu”（ 德語，意為：愛已久遠，卻從未陳舊——海涅）

那一代人身上，或多或少都保留著理想主義的印記——它未必指向清晰的路徑，卻提供了方向感。

22歲的他去西南醫學中心留學，手里拿著一張從北京到舊金山的機票，抵達舊金山時，沒有接機的人，也沒有任何聯系人。走出機場，拎著行李，看著眼前不斷延伸的高速公路，他甚至分不清方向；除了公共汽車之外，對“開車去哪里”毫無概念，他問別人，去達拉斯怎么走。

那時，讓他最震撼的并不是實驗室，而是生活的日常：屋子里有自來水、熱水、沒有異味的廁所，以及一開門便涌上高速公路的車流。這些在今天看來尋常的細節，當年卻像進入了另一個世界。

此后，他在美國求學、工作的二十余年，恰與中國改革開放高速推進的二十年重合。那一代人身上特有的理想主義底色，與中國改革進程中釋放出的探索沖動形成共振，使他最終參與北生所的創建。

三十多年后，當他再次選擇回國、走進面臨困境的北生所時，他用的依然是同一套判斷：那時的中國，早已不是 1985 年他離開時的樣子，如今已經好太多。

既然如此，又有什么非要緊握不放的東西？

又有什么，真的不能失去？

Es ist eine alte Geschichte, doch bleibt sie immer neu。

歡迎加入讀者群交流：

ss4500201