復用供應鏈與門店網絡 鍋圈以場景重構探索餐飲零售新增長

近日，鍋圈小炒首家封測門店在鄭州華鼎科技大廈開啟小范圍試營業。2 月 6 日，記者在現場體驗了以智能機器人現炒為核心的鍋圈小炒，同時也對鍋圈露營及創新大店等業務進行了集中走訪。這些分布在不同場景中的業態，共同構成了鍋圈近期創新探索的主要落點。

從業務邏輯上看，這些創新之間聯系緊密。鍋圈小炒著力解決的是現炒供給的標準化與效率問題，社區大店承擔更完整的家庭用餐場景組織，露營業務則將家庭用餐需求延伸至戶外與休閑場景。三者所指向的是一套圍繞家庭用餐場景重新拆解、組合的增長嘗試。

這一系列探索發生在鍋圈基本面明顯改善的背景下。根據公司披露的數據，2025 年全年預計實現收入 77.5 億元至 78.5 億元，同比增長 19.8% 至 21.3%；凈利潤為 4.43 億元至 4.63 億元，同比增幅達 83.7% 至 92%；門店總數增至 11,566 家，較 2024 年新增 1,416 家。利潤端增幅跑贏門店規模增長，意味著鍋圈原有模型的穩定性正在增強，也為新增長路徑的驗證提供了現實基礎。

鍋圈小炒：先進技術提供新的增長變量

在多項創新業務中，鍋圈小炒更側重于供給側改革。鍋圈小炒相關負責人在交流中提到，這一業態的出發點，是希望在不顯著抬升成本結構的前提下，把“現炒”這一高復雜度環節，重新放回社區節點。

當天的業務座談結束后，記者在工作人員指引下，通過鍋圈小程序下單體驗了鍋圈小炒的完整流程。記者在線上選擇了歌樂山辣子雞和小炒黃牛肉兩道菜品，下單后不久即可在門店取餐，整體等待時間控制在幾分鐘內。

從實際出品來看，兩道菜均為現炒完成。辣子雞火候充足、香味集中，黃牛肉口感嫩而不柴，風味保持穩定。在分量與定價的匹配度上，也更接近日常家庭用餐的預期。整個過程呈現出一種介于傳統餐飲與零售之間的供給形態。

支撐這一體驗的，是對后廚結構的重新組織。在位于鄭州的鍋圈小炒封測門店內，一名員工可同時操控四臺智能烹飪設備，完成原本需要多名廚師協作的工作量。設備在最高可達 300℃ 的精準溫控體系下持續運轉，爆炒等需要保持油溫的階段，整體溫度波動被控制在 ±2℃ 范圍內，翻炒節奏則來源于對數百位中餐廚師操作動作的參數化建模。火力、時間和動作被拆解并精細控制，使不同批次的出品既保障品質，又使口味和狀態相對一致。

在現場觀察中，部分基礎小炒菜品最快可在 58 秒內完成，即便是工序更復雜的菜品，整體制作時間也控制在 3 分鐘以內。這種節奏是智能設備、算法控制以及門店組織方式共同作用的體現。

菜單結構圍繞核心菜品加地方特色展開。全國通用的核心菜品用于覆蓋基礎需求，地方口味則通過區域特色菜品進行補充。目前門店已推出 25 道菜品，涵蓋歌樂山辣子雞、貴州辣子雞、東北鍋包肉等區域風味，并配套主食和飲品，為后續調整和迭代預留空間。

在門店形態上，鍋圈小炒采用“無堂食”的定位，通過到店取餐與到家配送，覆蓋不同家庭用餐需求，同時提供家庭裝食材外帶服務，使餐飲與零售形成互補。依托鍋圈既有的供應鏈體系和門店網絡，這種模式在獲客與履約環節的邊際成本相對可控，也使其具備在社區范圍內復制的現實條件。

從更長周期看，鍋圈小炒的意義并不局限于單一業態的成功與否，而在于現炒能力是否能夠成為可復用的增長模塊。通過將原本集中于餐廳后廚或上游工廠的烹飪能力，前置到社區節點，鍋圈正在嘗試把家庭用餐中最復雜、最不穩定的環節，納入一套可管理、可擴展的體系之中。這一變化，也構成其未來增長邏輯中最值得被持續觀察的部分之一。

圍繞消費場景的再組織：露營與大店所指向的增長空間

相較于鍋圈小炒更多從供給側入手，露營與大店的探索更集中于家庭消費場景本身。兩項業務圍繞家庭用餐需求在不同時間與空間中的變化展開，試圖為這些需求找到新的承載方式。

當天下午，記者在鍋圈露營地體驗了圍爐煮茶、戶外用餐以及簡單的露營活動。整個過程并未涉及復雜準備：食材、器具和相關用品均已完成組合，參與者只需進入場景即可完成一次完整的戶外用餐體驗。相比傳統露營所需的繁瑣籌備，這種模式明顯壓縮了準備時間，也降低了首次參與的心理門檻。

在與露營業務負責人的交流中，對方提到，鍋圈露營業務聚焦于把場景本身做得足夠清晰、足夠低門檻。對多數家庭而言，露營的障礙并非興趣不足，而是準備成本過高、決策過程復雜。基于這一判斷，鍋圈露營選擇從“吃”這一最確定的需求切入，對露營過程中涉及的食材、工具和消耗品進行組合設計，使消費者能夠在較短時間內完成選擇。

從產品呈現上看，露營相關商品并非以單品邏輯陳列，而是圍繞具體使用情境進行打包。家庭聚餐、朋友聚會、親子互動等不同需求，被拆解為清晰的產品組合，火鍋、燒烤等熟悉的家庭用餐形式被移植到戶外環境中。這種處理方式降低了心理門檻，也使露營在這里更像是家庭餐桌的一次空間外延。

相比之下，社區大店所對應的，是更高頻、更穩定的日常消費場景。與露營強調“偶發體驗”不同，大店滿足的是家庭日常用餐需求。走進門店，最直觀的變化體現在空間組織方式上，商品不再圍繞單一品類陳列，而是按照不同用餐時段和家庭結構進行組合展示。

在與大店業務負責人的交流中，對方提到，大店化的核心并不是簡單擴大面積，而是通過空間重組，幫助消費者更快完成關于“一頓飯”的整體決策。圍繞家庭聚餐、一人食、早餐、夜宵等不同場景，門店被設計成一個“用餐方案集合體”，消費者在一次到店中，可以完成多種用餐需求的組合選擇。這種變化，被視為提升客單價和復購率的重要基礎。

從露營到大店， 這兩種看似差異較大的業態，實際圍繞的是同一個問題展開，即家庭就餐場景是否還能被進一步拆解，需求是否還能被更充分地承載。對鍋圈而言，這種圍繞場景進行的再組織，是其在既有門店網絡和供應鏈基礎上，持續尋找下一階段增長空間的重要路徑。

結語

整體來看，鍋圈圍繞創新業務所做的布局，是試圖重新組織家庭用餐這一高頻消費場景。鍋圈小炒解決的是現炒能力的效率與復制問題，大店與鄉鎮門店承載的是不同層級家庭消費的組合需求，露營業務則將家庭用餐外延至更低頻但具備增量潛力的場景之中。

這些探索的共同點，在于對既有供應鏈和門店網絡的持續復用。技術與數智化更多承擔降低成本和提升穩定性的工具角色，而真正決定增長彈性的，仍是場景能否被持續拆解并轉化為可規模化的消費需求。

在門店規模擴張的同時，鍋圈盈利能力的改善，為這些創新提供了現實基礎。下一階段的關鍵，不在于創新本身是否成立，而在于不同場景下的業務模型，能否在更大范圍內保持協同與可復制性。這也將決定鍋圈未來增長空間的邊界所在。