FBIF專訪奧樂齊Süd前全球CEO：我是如何從一日三餐里讀懂中國市場

魏客禮還在使用微信。

采訪中，預約的某海外線上會議室多次卡頓，魏客禮脫口而出“加我微信號，我們微信上聊。”話音未落，他就發來自己的微信號，通過好友請求，隨即發起了視頻通話，動作一氣呵成。

魏客禮；圖片來源：魏客禮領英賬號

2025年10月，魏客禮從奧樂齊南部集團離職，并將中國區CEO一職交棒給陳佳。然而，哪怕回到奧地利，因多年在這里生活和工作，如微信這樣的帶有中國文化特色的小習慣，已成為他的日常。

魏客禮是奧地利人，本名Christoph Schwaiger。進入中國前，他已經在奧樂齊南部集團工作了七年，從奧地利的門店一線起步，擔任了奧地利的采購總監，并在匈牙利擔任采購主管，最終晉升為副總裁，并加入了公司的高層管理團隊。

1961年，已經有所規模的奧樂齊由于創始人兩兄弟之間的經營理念差異而拆分成“奧樂齊南部集團（ALDI Süd）和“奧樂齊北部集團（ALDI Nord）。兩家集團共享“ALDI”這一名字，但獨立運營。2018年，魏客禮出任奧樂齊南部集團負責采購、供應鏈管理、可持續發展及大中華區業務的CEO。

2017年，魏客禮通過與天貓海外旗艦店的合作帶領奧樂齊進駐中國。在此之前，他就已經花了三年半，走過40多個城市，調研中國市場。

這位接地氣的CEO，也用他獨特的方式實踐出了自己的“本土化”。從最基礎的“吃喝”入手，了解中國市場，了解消費者的需求。他也將他的觀察融入進奧樂齊的戰略中，如圍繞著中國消費者一日三餐的選品結構、從精品轉向平價的定位轉型，自有品牌供應鏈大力本土化……

成績不是唯一的衡量標準，但卻能十分直觀得給過去多年的戰略決策打分。

從2019年6月至2025年12月，六年間，奧樂齊在華門店數量從0拓展到90家，據奧樂齊官方透露，2026年一季度門店數量將達到100家。[1]

奧樂齊中國的成長和成績，是顯而易見的。在中國連鎖經營協會（CCFA）最新發布的《2024年中國超市Top100》中，奧樂齊的排名從2023年的第82位躍升至第61位。2024年，其單店年均營收達到約3600萬元。[2]憑借超過100%的增速，成為國內增長最快的超市品牌之一，甚至成為不少超市轉型學習的模板。

100%的增速，放在大背景下是難得一見的。在《2024年中國超市Top100》榜單中，銷售額同比去年有所增長的企業有41家，其中，同比增長超過50%的僅4家。

奧樂齊門店開業

而這樣的增長，與魏客禮的“吃喝哲學”密不可分。

“在消費行業里，人們如何做飯、如何吃、食物在社會中意味著什么，都會直接影響消費行為。只有深入觀察這些看似日常、細碎的行為，才能真正讀懂消費者的真實需求。”他繼續說，“這些，都是我理解當地文化最重要的切口。”

和魏客禮的對話中，他不止一次的強調，將一種全新的商業模式帶入中國，把全球經驗與本地洞察相結合，這無疑是其職業生涯中最具能量、最令人振奮的篇章之一。

在離開奧樂齊的兩個月后，FBIF與他深入聊了聊，系統地回顧了他在中國市場十余年的所見、所聞、所感。

一、三年半考察40多個城市，用笨辦法，堅持順應“中國速度”

對中國這個神秘的東方大國，魏客禮一直懷揣著十足的好奇心。

好奇的點有很多，也很具體。

比如，在調研中偶然接觸到“中國茶”后，激發了他的好奇心。當得知是龍井茶后，他不僅關注茶的味道，還想了解龍井產自哪里、茶葉如何生長；同樣，他喜歡灌湯包，他就會觀察薄皮如何包裹濃湯、餡料的甜度與肉香比例，以及食客們享用包子的細微習慣。

追溯起來，這顆好奇的種子，30多年前已種下。那時，還在讀A-level（相當于中國高中階段）的魏客禮，在因課程作業需要撰寫一篇小論文。而他選定的研究主題，大都與19世紀和20世紀的中國有關。

好奇心，也成為魏客禮了解中國的“動力”之一。

2013年前后，作為全球領先的折扣零售商，奧樂齊在亞洲市場的知名度并不高，但進入亞洲市場已被納入其全球化布局的的重要一步。在多重市場選擇中，擁有獨特消費結構與零售環境的中國，被集團確定為亞洲戰略的第一站。隨后，魏客禮來到中國考察市場。[3]

“2013年之前，我的職業經歷幾乎完全建立在歐洲零售體系之上。來到中國時，我帶著一種非常強烈的學習心態，希望真正理解這個國家的零售業形態，以及消費者的行為方式。”魏客禮回憶。

那時，魏客禮已在奧樂齊南部集團任職七年。他的職業路徑，節奏迅速，卻始終扎根一線：從奧地利門店的運營崗位起步，逐步轉向中歐多個品類的采購工作，隨后出任匈牙利采購負責人。其后，他開始分管采購及與消費者相關的核心事務，職責涵蓋供應鏈管理、產品開發與食品安全，并在這一階段晉升為副總裁。

正是在這一階段，他系統性地建立起了自己最為擅長的能力框架：采購效率、供應鏈協同、產品開發與組織運作。

魏客禮在領英上呈現在奧樂齊的工作經歷；圖片來源：魏客禮領英賬

2018年，魏客禮正式接手管理奧樂齊在中國香港建立的亞洲采購樞紐。在他看來，這一節點也是奧樂齊加碼亞洲市場的好時機。支撐這一判斷的，是他自2014年起對中國市場的持續研究——當時，中國幾乎是他唯一投入精力的研究對象，而這一系列調研，后來也成為奧樂齊中國業務得以展開的重要依據。

在其領英賬號上，魏客禮后來用一句簡單的“Getting things done”來概括這一階段的工作經歷。這句話放在中文語境下可以理解為，一個以結果為導向、善于把事情真正落地的人。

在進入全新的海外市場前，多數跨國公司都會經歷一套相對標準化的調研流程：先通過案頭研究判斷宏觀環境與行業結構，再借助當地機構開展消費者調研，并由核心管理層進行短期實地走訪，驗證需求與可行性。整體周期通常在6個月至18個月之間。[4]

魏客禮選擇了最笨的辦法——走。

隨后三年半里，他走訪了北京、上海、沈陽、青島等40多座城市，從中國的北邊走到南邊，東邊走到西邊，調研了超過上千家超市、便利店和大賣場。

這也成為魏客禮的底氣。

“我一直說，我幾乎看過中國所有的零售業態。”回憶起過往，他語速加快，不自覺地感慨。

當局者迷，旁觀者清。作為一個剛到中國的“老外”，他恰好見證了一場融合與零售業態多樣性驅動下的零售變革。

與歐美國家相比，由于人口規模與區域風俗習慣有著較大的差異，以及數字化基礎設施高度普及、消費者需求分層等原因，使得我國的零售業態呈現著高度復雜性。

以魏客禮熟悉的德國市場為例。盡管零售渠道同樣是多業態的，但它們早已形成固有的格局，早在2000年左右，德國零售市場就已由折扣超市和大型連鎖綜合零售商主導。Aldi、Lidl等折扣渠道在2001年便占據了總零售市場約三成以上的份額[5]，這一格局直到現在也沒有較大變化。2024年，最大的四家零售商（Edeka、Rewe、Schwarz和Aldi）占有其中76%的市場份額。[6]

但，中國零售市場呈現出一種高度疊加的狀態。

一方面，線下業態長期并存——便利店、社區店、綜合超市、標準超市、大賣場，乃至夫妻店，各自承擔著不同的消費場景與功能；另一方面，線上零售迅速崛起，隨著支付、配送與售后體系的不斷成熟，淘寶、天貓等平臺的交易規模持續放大。[7]

更重要的是，線上與線下已然開始彼此滲透：線上下單、線下自提、多門店協同等模式逐漸成為常態，零售開始向以用戶數據為核心的多渠道體系演進。[7]

也正是在這一階段，O2O、生鮮電商、社區團購等新模式陸續露出端倪。無論是后來仍留在牌桌上的玩家，還是已經淡出視野的名字——錢大媽、每日優鮮等，大多都誕生于這輪變化最為密集的時期。

這種復雜、多樣、融合，讓魏客禮深感震驚，甚至直言：“這是我在地球上的其他任何地方從未見過的景象。”

他不只是看客，還是參與者。

2013年，中國電子商務交易規模在首次突破10萬億，達10.2萬億元。[8]電商進入快速發展階段。根據商務部數據，從2013年到2023年，電子商務交易額年均復合增長率達到17.5%，用戶規模也由3億增長至8億。這十年，甚至被稱為中國電商的“黃金十年”。[9]線上購物，成為中國消費者們習以為常的事件。

也正是基于上述背景，他一改奧樂齊一貫以實體店擴張的常規路線，選擇以純電商的形式進入中國市場。這樣反常規的選擇。至今，放在奧樂齊全球市場擴張史中，都是特殊的。

一反常態，自然免不了被質疑。

有媒體報道稱，奧樂齊以“純電商”形式進入中國市場的策略，在集團高層內部曾遭遇不小的質疑。[10]這一做法，打破了奧樂齊長期以來以實體門店為核心的擴張模式，在當時被視為一次頗為大膽、且并不尋常的決策。

但親歷中國市場變化的魏客禮，還是堅持了下來。他認為，進入每個市場都要因地制宜，而按照中國當時的市場情況，最佳入口是電商，而非實體店。[11]“結合中國當下實體零售業的現實環境下，簡單復制一個歐美模式的實體店，根本無法生存。”他說。[12]

零售業態呈現多樣化，是多重因素的交織，其中零售形態的快速演進和數字化普及尤為關鍵。他告訴FBIF，“變化的速度之快，我把它稱為‘中國速度’。”在“中國速度”之下，魏客禮告訴FBIF，他看到了一個真實而明確的機會——消費者一方面對高品質產品有著強烈的需求，另一方面也同樣追求產品所帶來的更高質價比。

二、一日三餐四季五谷，他的本土化哲學，藏在消費者的吃喝中

在中國的數年里，魏客禮一直以中國區CEO的身份出現在公眾視野。

不過，在談起美食時，卻能讓人直接忽略他光環和履歷，直接化身成為一名“老吃家”。

比如，吃灌湯小籠包，他就很講究：灌湯包被夾起時，薄皮會微微顫動，先在邊緣咬開一個小口，湯汁順勢被吸入口中；待湯盡，再用柔軟的皮包住肉餡，一口吃下。

奧樂齊薄皮爆汁豬肉湯包；圖片來源：奧樂齊

從如何下口，到如何把湯與肉的風味吃完整，這些細節構成了他理解中國飲食文化的一部分。久而久之，這種習慣甚至影響到了他的家人。他表示，曾經和他一起到中國生活的大女兒也愛上了吃灌湯包。

從魏客禮口中，鮮少聽到很酷很新的概念，也沒有太多的戰略性詞匯，他談論最多的是一個人的吃喝。

“我很喜歡北京烤鴨，但世界上其他地方也能吃到好吃的鴨子；可我想不到，在世界其他地方有什么食物能和小籠包相提并論。”

“我最好奇的就是平常的‘吃喝’問題。如果一定要選一個我投入最多的興趣方向，那應該是食物和社會之間的關系——人們如何飲食，如何生活。”

而這些微小又平凡的“三餐四季”恰好是商超渠道的“第一性原理”。

近幾年，因埃隆·馬斯克的原因，這個原屬哲學、物理等范疇中的“第一性原理”，被帶到了大眾視野。馬斯克曾在采訪中提到：我們在生活中往往通過類比來推理，這基本上是用別人的做法做一點點修改。但當你想做一些真正新的東西時，你必須采用第一性原理的方法。[13]

換句話說，與其問別人做什么，不如回到原點，問自己為什么要這么做。

在零售行業，消費者的飲食習慣、家庭結構和生活節奏，決定了商品結構、價格帶、門店形態與供應鏈效率。無論零售業態如何演進，商超的核心始終圍繞著一日三餐展開：穩定、高頻、剛需。

不少商超，正是從這一基礎需求中生長出來的。在中國，盒馬、叮咚買菜以解決消費者三餐所需的生鮮供給切入，依靠便捷、優質等標簽，迅速打開市場。放眼海外，Tesco早期以市場攤販起家，售賣的同樣是食品，有了固定門店后，食品零售依然是其最初也是最核心的業務；日本的羅森，則從一家銷售牛奶和生鮮乳制品的小店出發，隨著門店網絡擴張，才逐步引入日用品與更多高頻消費品類。

奧樂齊也在其中。

1913年，阿爾布雷希特家族在德國創立奧樂齊，最初只是一家以食品為主的小型雜貨店。憑借穩定的品質與親民的價格，這家門店逐漸成為當地居民日常采購的重要去處。20世紀50年代，奧樂齊開始以連鎖形式擴張；約10年后，又率先將“自助式購物”引入德國零售業，讓消費者以更低的價格買到同等品質的商品。幾乎在同一時期，奧樂齊開始系統性發展自有品牌，這一策略后來成為其最鮮明的標簽之一。[14]

對消費者吃喝的重視，成為魏客禮了解中國市場，并能扎根的重要原因。同樣，這也是進入中國后的奧樂齊，該怎么走好下一步的根基。

連奧樂齊進入中國的“亮相方式”，都圍繞著食物展開。

2017年4月25日，上海南外灘水舍被改造成一場秀場，奧樂齊在這里舉辦了一場名為“中國食尚盛宴”的發布活動，并官宣與天貓國際達成合作，正式進入中國市場。

當天，奧樂齊將食材“穿”上身——以蔬果、零食等食品元素為靈感制作成時尚禮服，由模特走上秀臺，通過“秀色可餐”的方式，奧樂齊亮出其定位：品質、新鮮以及高性價比。[15]

在活動上，奧樂齊強調，食品位于日常生活與消費者信任的核心位置。這一合作也體現了兩方的共同目標——通過一個具備規模化能力的數字平臺，將高品質食品帶給中國消費者。當時在秀臺上，魏客禮高舉酒杯，和當時天貓國際總經理劉鵬（奧文）簽下來合作書。

魏客禮告訴FBIF，他理解中國市場的起點，就是從這一口吃食開始的。

“我對食物本身就懷有熱情。當你身處零售行業之時，真正的熱愛會讓你更容易建立起對消費者的理解。”魏客禮說。在他看來，對食物的好奇，并不止于味道本身，還關乎歷史，關乎一個文明是如何建立和發展。

這一點，與中國文化不謀而合。

“一日三餐”，涵蓋了，一個人一天中最基本的吃喝需求；“四季五谷”，蘊藏了，消費需求變化和產品更迭。

三、立足清晰的目標，以不變應萬變

在中國的12年里，魏客禮像是有某種預判未來的魔力——快速變化著的中國市場，始終能找到其中的確定性。

這12年間，中國零售市場持續處于調整之中：傳統商超和大賣場的增長逐步放緩，社區型、會員制和即時零售等業態開始獲得更多關注，盒馬、山姆等模式也在部分城市和人群中不斷擴張；消費邏輯也從“整體升級”轉向更加細分的“消費分級”。

變化從未停歇，節奏也一再加快。

在外界看來，奧樂齊同樣在“順勢而變”——從跨境電商起步，到落地線下門店；從社區超市的定位，到2023年明確走平價、硬折扣路線，回到其在歐美市場最為人熟知的角色，甚至被消費者調侃為“窮鬼超市”。ALDI這一名稱，本就源自“阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店”。

但在魏客禮看來，這些變化從來不是方向的搖擺。

“我不認為這是一場‘革命’。”他對FBIF的回答非常明確。

從進入中國的第一天起，他給自己設定的目標就沒有改變過——用極具競爭力的價格，提供高品質的零售體驗。而實現這一目標的核心路徑，也始終清晰：精選商品組合，以及一套穩定、可復制的自有品牌體系。

在他的理解中，后來被外界解讀為“轉向平價”的一系列動作，更像是規模效應逐步顯現后的自然結果。隨著業務體量擴大，奧樂齊在采購端獲得了更強的議價能力，也得以在商品結構上不斷做減法，把資源持續集中到消費者最認可、復購率最高的品類上。

規模，并不是目標本身，而是讓原本的價值主張被真正放大的前提。

這種對路徑的篤定，來自他長期形成的一套商業判斷邏輯。在前期調研和觀察中，一旦目標被設定清楚，后續要做的就不是頻繁改道，而是不斷校準執行。

這份自信，也與他的職業經歷密切相關。

魏客禮曾提到，在德國，一家奧樂齊門店通常只配備4到5名員工，人均服務面積超過100平方米。每個人都需要同時承擔結賬、理貨、清理包裝等多項工作。[16] 正是在這樣的體系中，當他從門店一線一路做到執行副總裁，再到CEO時，他深刻理解效率、聚焦、管理、落地等商業邏輯。

不久前，他在領英上分享了一個在斯坦福大學學到的新詞——“ambidexterity（組織雙元性）”。他用在中國的經驗來解釋這一概念：

魏客禮在斯坦福大學；圖片來源：魏客禮領英賬號

一方面，是對日常運營的持續打磨——商品組合要不斷優化，流程要反復提升，執行必須每天做到位。“因為無論顧客是在早上七點，還是任何時間走進門店，他們期待看到的，永遠是整潔的環境和真正想買的商品。”魏客禮說。

但另一方面，是長期能力的建設。從數據、技術，到供應鏈結構，這些投入往往以五年、十年，甚至更長時間來衡量。

短期執行與長期建設，必須同時推進，卻需要完全不同的思維方式。

盡管如此，魏客禮卻依然氣定神閑地尋找平衡點。在他看來，真正的挑戰不在于選擇哪一邊，而在于找到當下業績與未來能力之間的平衡點。當這兩者被同時握在手中，企業才具備在高度不確定的市場中持續前行的能力。

四、客禮，回歸到商業的最小單元

從消費者出發，看似樸素，卻是一條被反復驗證的通用原則。無論是進入一個新市場，還是嘗試一種新模式、新業態，真正決定成敗的，往往不是概念本身，而是是否抓住了那些最具體、最日常的細節。

對零售而言，這些細節，最終都會指向一個最小的商業單元——消費者的飲食與生活習慣。

在中國的12年里，他沒有刻意地強調要融入中國，但生活中的很多細節，已經悄然發生了變化。

即便后來離開中國，他仍與工作中結識的中國朋友保持著聯系；他的家庭，也與上海這座城市建立起更深的連接——女兒最親密的朋友，來自上海。

這些變化最終沉淀進日常生活中：喝龍井茶，成了他再自然不過的生活習慣。

《墨子·公孟》記載“無客而學客禮”，杜甫詩作提及“客禮容疏放”，《紅樓夢》第68回提及“人情客禮”，《漢典》中解釋：客禮，招待賓客的禮節。

活動預告：今年4月Chris Schwaiger（魏客禮）將首次以完整的全球職業經驗視角，參與FBIF2026食品飲料創新論壇。他將分別出席4.28號的首席選品官論壇與 4.29號的全體大會。對于正在經歷渠道分化、成本壓力與增長放緩的企業而言，這將是一場難得的現實主義對話。

參考來源：

[1] 樂琰，《奧樂齊明年在華將擴至百店》，2025年12月，第一財經

[2]《2024年中國超市TOP100》，2025年7月，中國連鎖經營協會

[3] 樂琰，《獨家 | 不做實體做電商！德國最大折扣零售商奧樂齊借力阿里入華》，2017年4月，第一財經

[4] Floris Koppejan，How long does it take to enter a new international market?2025年11月，AEXUS

[5]《German supermarket retail sales faltering; discounters now approach 40% market share. (Focus on Britain)》

[6] 《德國折扣零售新觀察》，2025年6月，黑龍江省連鎖經營協會

[7] 《2013年中國零售業發展情況》

[8] 《我國電子商務交易規模突破10萬億大關》，2014年3月，人民網

[9] 《中國電商行業十年發展全景報告（2013-2023）》

[10] 《突然在華開實體店，德國零售巨頭奧樂齊的算盤幾何》，2019年6月，第一財經

[11] 馬力，《“沃爾瑪殺手”進駐天貓國際，它的成功秘訣值得每位商家看看！》，2017年4月，天下網商

[12] 《從窮人的超市到搶占新中產，百年ALDI入華，為何先走純電商這條路？》，2017年4月，零售老板內參

[13] Published Wed，Elon Musk and Reed Hastings both used this ancient mental strategy to grow their billion-dollar businesses，2017年7月，CNBC

[14] 《奧樂齊魏客禮：零售整合，親選為你，我們始終和中國站在一起》，2020年4月，環球時報環球旅游

[15] 《APAX EVENTS | ALDI "中國食尚盛宴"》，2017年4月，APAX

[16] 陶力，《ALDI借道天貓入華 電商爭奪歐洲跨境購》，2017年5月，21世紀經濟報道

本文為FBIF食品飲料創新原創，采訪：Lily、貝拉、Abby，翻譯：Lily作者：Abby，編輯：Panda，轉載請聯系授權。