中國企業出海遭遇瓶頸，為什么這幾家卻成了全球領先？

最近和幾個做外貿的老板喝茶，聽到最多的詞就是——“太卷了”。

以前我們說“卷”，是在國內跟自己人卷；現在好了，這股神秘的東方力量已經溢出到了全世界。在東南亞卷價格，在歐洲卷參數，在非洲卷渠道。結果呢？一頓操作猛如虎，一看利潤兩千五。

大家都在喊“出海”，好像出了海就能遍地撿黃金。但現實是，絕大多數中國企業出海，只是換了個地方繼續當“苦力”。我們有全世界最牛的供應鏈，最勤奮的工程師，卻唯獨缺了一樣東西——定義權。

什么叫定義權？

就是當外國人想買無人機時，他腦子里蹦出的是“DJI”；想買手機時，蹦出的是“Apple”；而不是在亞馬遜上搜“Best cheap drone”，然后在一堆名字都念不通順的中國牌子里挑個最便宜的。

今天，我想跟大家聊聊幾家真正拿到了“定義權”的中國企業。

它們有的把縫紉機賣成了“AI高科技”，有的把拖拉機廠干成了“千億車企”，有的把五毛錢的辣條做成了幾十億的生意。

更有意思的是，這些企業的背后，都站著同一個“軍師”——里斯品類創新戰略咨詢。

01

那個敢“斷臂求生”的瘋子

——長城汽車的千億賭局

把時鐘撥回2008年。

那時候的中國汽車市場，簡直就是“萬國博覽會”。大眾、豐田、本田這些合資品牌吃肉，國產車只能跟在屁股后面喝湯。當時的鐵律是“得轎車者得天下”。

長城汽車的老魏（魏建軍）當時也很焦慮。長城是做皮卡起家的，有點底子，但看著別人做轎車風生水起，心里也癢癢。畢竟，不做轎車，感覺就不像個主流車企啊！

這時候，里斯咨詢的人來了。他們做了一堆調研，然后跟老魏說了一句差點讓高管們掀桌子的話“砍掉轎車！別做了！全副身家壓注SUV！”

各位，哪怕站在上帝視角看，這都是個瘋子般的建議。這就好比讓你現在把家里下金蛋的雞殺了，去賭一個還在蛋殼里的鵝。

里斯的邏輯是什么？

當時的轎車市場，合資品牌的認知壁壘太高了。你跟帕薩特比操控？跟卡羅拉比省油？那是拿自己的短處碰別人的長處，死路一條。

但是，SUV市場是一片藍海。那時候的SUV要么是幾十萬的豪車，要么是拉貨的工具車。“15萬元以下的經濟型SUV”，這個位置在消費者腦子里是空的！

這就是里斯最核心的方法論——品類創新。不要試圖做得“更好”，要努力做得“不同”。

老魏是個狠人。他真的聽了，真的砍了。

哪怕后來外界質疑聲一片，長城汽車硬是咬牙堅持“聚焦戰略”。

結果呢？

哈弗H6 橫空出世，直接封神。它終結了合資SUV的暴利時代，連續N年霸榜銷量冠軍。長城汽車從一個年營收80億的地方小廠，一路狂飆突進，變成了營收破千億的全球化巨頭。

但故事還沒完。

到了2020年，SUV也卷成紅海了。吉利、長安、比亞迪，誰家沒有幾款能打的SUV？長城又遇到了瓶頸。

這時候，里斯又出招了：品類分化。

大樹長大了，就要分叉。既然城市SUV卷不動了，那我們去切細分市場。

硬派越野 以前只有Jeep牧馬人、普拉多，死貴且難開。長城搞了個“坦克”，定位“潮玩越野”。把硬派越野搞得舒適又智能，甚至還能吸引小姐姐開。結果坦克300一車難求，甚至出現了二手車比新車貴的奇觀。

女性用車以前車企都把女司機當“二等公民”，覺得弄個粉色貼膜就是女性車了。長城搞了個“歐拉”，定位“更愛女人的汽車”。從黑貓、白貓到好貓，直接在紅海里切出了一塊“女性專屬”的藍海。

從“聚焦SUV”的減法，到“坦克、歐拉”的加法。長城汽車用親身經歷證明了一件事：在這個時代，勝利不屬于那個跑得最快的人，而屬于那個最先找到新賽道的人。

02

誰說B2B只能當孫子？

——杰克科技的“AI進化論”

聊完做車的，我們再聊個更硬核的——做縫紉機的。

杰克科技，這是一家典型的中國隱形冠軍。在很長一段時間里，它在全球客戶眼里的形象就是：“東西不錯，便宜，服務好”。

在B2B行業，中國企業最喜歡的定位就是“服務第一”。

“客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀”。杰克當時的口號就是“快速服務100%”。

這有錯嗎？沒錯。但在全球市場上，這叫“防御型定位”。你是來伺候人的，不是來引領行業的。老外買你是因為你聽話、你便宜，一旦有更便宜的越南貨、印度貨，他們立馬把你踢了。

里斯進場后，給杰克把了把脈，別做服務員了，要做就做“全球第一品牌”。

這不僅僅是改個Slogan的事，這是一場脫胎換骨的戰略重塑。

第一招，精準打擊，先吃印度。

世界那么大，先打哪里？

里斯搞了個“海外目標市場篩選模型”。分析下來發現，歐美市場太固化，非洲市場太低端，印度才是天選之地！

為什么？因為印度紡織業雖然發達，但很分散，還沒有被某個巨頭徹底壟斷。中國制造在印度的勢能是足夠的。于是，杰克集中兵力攻打印度，把印度做成了海外最大的根據地。

第二招，技術升維，AI 破局。

這幾年AI火吧？但你想過縫紉機也能AI嗎？

傳統的工業縫紉機，非常依賴工人的手藝。面料厚了、薄了、甚至換個線，都要老師傅去調機器。效率低，還容易出錯。

2024年，杰克科技在里斯的協助下，搞了個大新聞，發布了全球首個AI縫紉機品牌Aitu（艾圖）。

這玩意兒厲害在哪？它能自己感知面料的變化，自己調整參數。這就不叫“機器”了，這叫“機器人”。

這一招直接把競爭維度拉高了。以前大家比誰轉速快、誰更耐用（物理維度），現在杰克直接跟你比誰更智能（數字維度）。

效果炸當然炸裂。

現在，杰克智能縫紉機已經連續14年全球銷量第一，賣到了170多個國家。它不再是那個“服務好的中國小弟”，而是制定游戲規則的“全球大哥”。

所以說，B2B企業出海，別總想著拼價格、拼服務。真正的護城河，是你重新定義了這個行業。

03

誰說消費降級就沒戲了？

——衛龍與君樂寶的“反內卷”

最近大家都在說消費降級，說年輕人不花錢了。

但奇怪的是，有些東西大家反而越買越兇。比如衛龍。

前幾年衛龍也難受啊。辣條這東西，好吃是好吃，但被打上了“垃圾食品”、“不健康”、“低端”的標簽。家長不讓吃，年輕人不敢吃。增長眼看著就見頂了。

怎么辦？把辣條做成鑲金邊的？沒用。

里斯給衛龍找了個新出路：魔芋爽。

這邏輯太絕了。

年輕人想吃辣，想爽，但怕胖，怕油。

魔芋是什么？0卡，高纖維，素毛肚。

里斯說，這不僅僅是個零食，這是一個新品類——“蔬菜制品”。口號直接打出：“熱量低了，爽多了”。

這一下子就擊中了年輕人的心巴。魔芋爽直接從衛龍的一個小單品，變成了年銷幾十億的超級爆款，增長速度比辣條快多了。2024年，衛龍蔬菜制品（魔芋爽為主）收入33.71億元，同比增長近60%！

這哪里是賣零食，這分明是賣“放縱的合法性”。

再看君樂寶。

酸奶市場多卷啊？伊利、蒙牛兩座大山壓著，后面還有一堆網紅品牌。

大家都在做“無糖酸奶”，因為健康嘛。但有個死穴：無糖酸奶太難喝了！跟喝石灰水一樣。

里斯經過調研發現，消費者既要健康，又要好喝。

于是，“簡醇”誕生了。 它不叫“無糖酸奶”，叫“0蔗糖酸奶”。

這一字之差，天壤之別。它保留了口感，去掉了負擔。簡醇一下子就成了低溫酸奶里的王者，市場份額直接干到了第一。

這兩個案例告訴我們，沒有夕陽的行業，只有夕陽的思維。哪怕在最卷的食品賽道，只要你能發現一個新的品類機會，依然能把紅海變成藍海。

04

到底怎么做？送你一套“武功秘籍”

看了這么多，你可能想問：這也太玄乎了，有沒有一套能落地的方法論？

還真有。里斯這套打法，叫“品類創新4N模型”。我給各位老板翻譯一下，就四步：

新品類：
別總想著“我也要做一個xx”。要問自己：“我能不能做一個不一樣的xx？”
就像藍月亮，不做洗衣粉，做洗衣液。
就像今麥郎，不做礦泉水，做涼白開（熟水）。
記住：品類是父親，品牌是兒子。皮之不存，毛將焉附？

新品牌：
新瓶裝新酒。如果你開創了一個新品類，最好起個新名字。
長城做女性車，如果不叫“歐拉”而叫“哈弗女性版”，那估計早就涼了。因為哈弗給人的印象就是硬邦邦的SUV。

新定位：
用一句話，把你的特點釘進消費者腦子里。
老板電器：“大吸力油煙機”。就這三個字，把西門子等洋品牌打得找不著北。因為中國人炒菜油煙大，大吸力就是剛需。

新配稱：
吹牛誰都會，關鍵得落地。
為了做“簡醇”，君樂寶得改造供應鏈；為了做“坦克”的潮玩，長城得去車展搞女性專場，請張偉麗站臺。 你的所有資源，都要圍著這個新定位轉。

不僅如此，里斯還搞了個“3-2-1”節奏：3年規劃、2年聚焦、1年引爆。 這就是告訴你，戰略這事兒，不能急，得有章法。

05

結語：運營的時代過去了，戰略的時代來了

兄弟們，時代真的變了。

過去三十年，中國企業靠的是“運營為王”。誰更勤奮，誰渠道更廣，誰成本更低，誰就贏。

但現在是存量時代，是全球化深水區。你再勤奮，你成本再低，能抵消關稅嗎？

未來的十年，是“戰略為王”的時代。

杰克科技、長城汽車、衛龍們的成功，不是因為他們比別人更會擰螺絲，而是因為他們選對了一條別人沒走過的路。

里斯品類創新戰略咨詢給出的這套解法，其實就是把復雜的商業競爭，回歸到最原本的常識，

與其在擁擠的舊世界里搶一張板凳，不如去新世界里造一把椅子。

對于所有想出海、想突圍的中國老板來說，現在最大的風險，不是做錯什么，而是還在用舊地圖，尋找新大陸。

最后送大家一句話：

在認知戰場上，第一名是勝者，第二名是……對不起，沒人記得第二名是誰。