埃安與昊鉑合并，傳祺獨立：“再造新廣汽”的背水一戰(zhàn)

合資品牌產(chǎn)品在市場上不吃香以后，廣汽也是加速了自主品牌的自救，自開啟番禺行動以來，廣汽先是與華為聯(lián)合做啟境，然后是把有些混亂的昊鉑與埃安合并，如今最后的關(guān)鍵一步棋是把傳祺品牌獨立了。

1月16日，廣汽集團宣布傳祺BU成立。這是繼昊鉑埃安BU組建后，廣汽集團推進“番禺行動”改革、深化自主板塊組織變革的又一關(guān)鍵舉措。

廣汽集團方面表示，昊鉑埃安BU與傳祺BU的先后成立，標志著廣汽自主品牌形成“雙BU驅(qū)動”格局，加之與華為乾崑聯(lián)手打造的獨立運營“啟境”品牌，集團形成了覆蓋高端、大眾、主流市場的品牌矩陣。

一個品牌也能做BU

在某些商業(yè)或管理領(lǐng)域中，BU是指“Business Unit”，意為業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部，是一個組織中的特定部分，專注于某一產(chǎn)品或服務(wù)線。像華為、阿里巴巴等企業(yè)都在采用這樣的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

不過和昊鉑埃安合并成立BU部門與極氪和領(lǐng)克的合并不同的是，此次傳祺品牌是單獨成立了BU，也就意味著此次單獨成立事業(yè)部不涉及渠道整合，更多的是打通研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)全價值鏈資源，讓傳祺品牌面對市場變化更快作出反應(yīng)，這是新汽車時代所必須具備的能力。

廣汽內(nèi)部人士對于傳祺BU成立的解釋是，廣汽集團對廣汽傳祺未來發(fā)展的戰(zhàn)略性改革，全面整合研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)全價值鏈資源，實現(xiàn)一體化運營與統(tǒng)一指揮。核心目標在于打破內(nèi)部壁壘，大幅提升決策效率與市場響應(yīng)速度，確保資源精準投放與高效協(xié)同，共同為經(jīng)營成果負責。

這也是廣汽內(nèi)部痛定思痛的必然結(jié)果。

從市場表現(xiàn)與經(jīng)營情況來看，廣汽傳祺早在2015年布局新能源，但核心產(chǎn)品如E8、E9、ES9等銷量慘淡。2025年1-4月累計銷量同比下滑23.8%，4月單月銷量同比下滑34.67%。

插混車型雖為市場主流，但傳祺技術(shù)路線搖擺，資源分散，導致爆款缺失。例如，影豹（參數(shù)丨圖片）混動因續(xù)航與智能配置不足，未能復制燃油版熱度。在技術(shù)路線上比較模糊，導致消費者記憶點不多。既未專注插混降本（如比亞迪），也未押注純電創(chuàng)新（如新勢力），導致資源分散。例如，向往S7雖搭載華為智駕，但智能化體驗仍落后于問界、智界等華為系品牌。

反觀比亞迪的DM-i超級混動技術(shù)以電為主，虧電油耗低，宋Pro DM-i憑借技術(shù)成熟度與口碑長期占據(jù)銷量榜首；吉利銀河系列純電與增程式技術(shù)強調(diào)動力性能，內(nèi)飾科技感強，吸引年輕用戶。

再加上目前燃油車市場萎縮，傳祺當前在售車型中燃油車占比大半，但雙積分政策與碳排放法規(guī)收緊，壓縮利潤空間。2024年為清庫存推出高額補貼，雖短期刺激銷量，卻進一步拖累盈利能力，目前傳祺燃油產(chǎn)品已經(jīng)被同級別競品反超太多，消費者買燃油車首先考慮的是合資，然后是吉利與奇瑞等頭部自主品牌，廣汽燃油車在市場上存在感越來越低。

還有就是品牌定位模糊，目前10-15萬元主力市場成競爭紅海，價格戰(zhàn)導致單車利潤下降；而廣汽傳祺E9等高端化嘗試因品牌力不足難以突破，如今魏牌高山都能做到市場頭部，可見在MPV市場經(jīng)營多年的傳祺對于市場變化有些跟不上節(jié)奏；并且內(nèi)部資源爭奪加劇，如埃安推出插混車型后，傳祺“混動專家”定位更顯尷尬。

在渠道方面，目前傳祺銷售團隊缺乏電動車專業(yè)知識，售后服務(wù)響應(yīng)慢；營銷活動仍以傳統(tǒng)廣告為主，缺乏破圈效應(yīng)。例如，影豹系列因智能化配置不足與競品擠壓，銷量斷崖式下滑。

傳統(tǒng)“集團-事業(yè)部-子公司”架構(gòu)的弊端日益凸顯。決策鏈條過長、資源跨部門協(xié)同內(nèi)耗、對市場終端反饋不敏感，使傳統(tǒng)車企在面對造車新勢力及敏捷型競爭對手時往往處于被動。

而BU模式的本質(zhì)是“研-產(chǎn)-銷”一體化權(quán)力的下放。

傳祺BU將整合研發(fā)、制造、銷售等全價值鏈資源，成為一個擁有高度自主權(quán)的經(jīng)營主體。

這種改革已在昊鉑埃安BU得到驗證。整合后，2025年12月該BU銷量突破4萬輛，埃安i60上市首月銷量即破萬。

廣汽希望傳祺能夠在BU制下，每個業(yè)務(wù)單元都專注于特定的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，能夠?qū)⑷藛T、精力，以及資源毫無保留地投入到產(chǎn)品一線，全身心投入到產(chǎn)品的研發(fā)、優(yōu)化以及市場拓展等環(huán)節(jié)中，從而提高效率，進而穩(wěn)住廣汽的基盤。

照搬華為模式的背水一戰(zhàn)

縱觀廣汽集團這一年多的改革，向華為學習是其變革的重點之一，從內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，到產(chǎn)品IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)體系）流程的引入，再到采用集成產(chǎn)品營銷體系（IPMS）等方面，這里面都有華為的影子。

廣汽的BU化模式核心是解決內(nèi)部資源分散的問題，技術(shù)選擇兼顧自研與外部合作，特別是在與華為合作的啟境品牌上完全采用華為技術(shù)。品牌布局采用“三層”結(jié)構(gòu)覆蓋不同市場，組織上通過BU制度將“研-產(chǎn)-銷”一體化權(quán)力下放。

廣汽集團總經(jīng)理閤先慶此前就表示：過往，廣汽集團是一個職能型企業(yè)，存在煙囪式弊端，較難實現(xiàn)端到端協(xié)同。現(xiàn)在通過變革，我們形成了矩陣式的組織架構(gòu)，以產(chǎn)品項目化推進，這是組織層面的核心變化。

傳祺BU成立，為的就是讓更多聽到炮火的人作出決策。

引入華為IPD體系后，新車開發(fā)周期從30個月縮短至18-24個月，研發(fā)成本降低了10%。

這種變革在昊鉑埃安BU的渠道整合中表現(xiàn)得尤為明顯。昊鉑原本僅有約200家服務(wù)網(wǎng)點，而埃安則已形成規(guī)模化的銷售網(wǎng)絡(luò)。兩者融合后，昊鉑可以借助埃安的渠道資源，迅速擴大服務(wù)覆蓋范圍。

未來三種品牌戰(zhàn)略定位清晰：啟境沖高，昊鉑埃安擔綱技術(shù)旗艦，傳祺穩(wěn)住基盤。

傳祺BU的管理層“鐵三角”配置，也看出了廣汽對于傳祺再次崛起的重視，其中總裁黃堅是“老廣汽”，副總裁李安來自銷售一線，王彧則專注產(chǎn)品開發(fā)與成本控制。

對于廣汽而言，傳祺BU承載的使命艱巨而明確：守住燃油與混動基盤，將傳統(tǒng)優(yōu)勢平移至智能電動時代。沖高端的啟境、承擔技術(shù)旗艦角色的昊鉑埃安BU不同，傳祺BU被定位為集團的“壓艙石”。其價值在于提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，支撐長周期技術(shù)研發(fā)。

如今的廣汽確實是到了背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵時刻，合資品牌短時間內(nèi)無法提供銷量與利潤支持，這就需要自主品牌擔當起銷量與盈利重任，面對強勢的吉利比亞迪等頭部自主品牌，傳祺確實需要拿出更多的變化與誠意。“再造新傳祺”的征程，其實也是中國本土汽車國企在十字路口尋求繼續(xù)發(fā)展的一個縮影，當然能否實現(xiàn)逆風翻盤還是要看產(chǎn)品與誠意，畢竟現(xiàn)在是買方市場，產(chǎn)品行不行還是消費者說了算。