林肯的渠道保衛戰

撰文 | 倪海峰 編輯｜馬青竹

2025年的中國豪華車市場，新能源滲透率突破50%的臨界點，存量競爭與轉型陣痛形成雙重壓力。

其中，處境最為艱難的是傳統二線豪華品牌，既要承受奔馳、寶馬、奧迪（BBA）通過價格下探和電動產品線擴張施加的壓力，又要面臨中國高端新能源品牌憑借極致科技與用戶運營發起的沖擊。

不過，就在豪華車市場普遍陷入“以價換量、經銷商虧損”的泥潭時，2025年林肯的渠道卻呈現出反常的“健康度”。

林肯中國總裁賈鳴鏑透露，林肯經銷商盈利能力連續兩年位列豪華品牌前二，2025年僅次于奔馳，且這一成績并未依賴大額廠家補貼——“在不發紅包的情況下，我們是行業第一”。

對林肯而言，這一年是對品牌綜合實力的考核，有增長，也有遺憾：通過精細化運營，守住了盈利健康度，卻沒有跟上電動化的浪潮；在產品競爭力與品牌市占率方面走了下坡路，卻通過渠道輕量化降低投入，穩住了經銷商信心。

身為掌舵人，賈鳴鏑主導的這場改革，不僅影響著林肯在中國市場的發展命運，同時也為傳統二線豪華品牌探索一種出路。

面對電動化、智能化浪潮的沖擊，面對新勢力向傳統豪華品牌的挑戰，以林肯為代表的二線傳統豪華汽車品牌，該如何有效應對？

渠道保衛戰：輕量化和精細化

2024年啟動的“星火燎原”輕量化戰略，經過2025年的深化落地，成為林肯抵御行業下行的渠道變革。

所謂輕量化，林肯通過調整門店形態、精簡人員配置、優化運營流程，將單店平均運營成本降低約40%。

再疊加售后業務本身能覆蓋的65%日常運營成本，不少門店的零服吸收率（售后利潤對運營成本的覆蓋比例）突破100%。這意味著經銷商無需依賴新車銷售利潤即可維持運轉。

支撐渠道健康度的，還有林肯創新性的“三劍客”區域管理架構與數字化賦能體系。

每個區域由銷售、售后、市場三人組成最小管理單元，對接約10家經銷商，輔以大區、全國品牌總監的層級管理，實現總部策略與終端執行的無縫銜接。

數字化工具則將模糊的服務體驗轉化為可量化的標準：展廳客流節奏、前臺響應時長、售后車輛進出效率、銷售溝通完整度，均被實時記錄復盤。AI語義分析系統則將用戶平均跟進時長從63分鐘壓縮至12分鐘，兩小時跟進率從80%提升至99%。

賈鳴鏑甚至會在個人視頻號下實名回復用戶疑問，直接督辦提升服務短板。

不過，體系的日益健康仍未能掩蓋銷量的頹勢，全年4.9萬輛的銷量較2024年減少0.77萬輛，月均銷量僅4083輛，較2021年巔峰期跌幅擴大至46%。

車型矩陣的失衡，讓銷量壓力集中于單一產品。航海家（參數丨圖片）以2.45萬輛的全年銷量撐起品牌近半數份額，成為林肯唯一的“銷量支柱”。

好在，無心插柳的林肯Z，憑借去年7月推出的“一口價”政策實現銷量與市占率的大幅提升，讓賈鳴鏑都大呼意外。目前，這款車單月銷量穩定在1300-1600輛區間，相比推出“一口價”之前，成功實現翻番。

算上航海家每月4000臺左右的穩定銷量，兩款產品成為支撐起林肯品牌的銷量核心。

此前，賈鳴鏑立下“不讓經銷商虧著開新店”的Flag，在2025年得以兌現。

面對行業普遍的經銷商退網潮，林肯通過“星火燎原”計劃，將4S店數量從2024年的150家精簡至105家。剩余門店中，28家完成輕量化轉型，運營成本大幅降低。

近幾年，和諧汽車等大型經銷商集團相繼退出林肯體系，與之形成對比的是，2025年林肯一共收到60份新投資人入網申請。賈鳴鏑透露，實際只批了30個，去年建成25個，今年計劃最多再批30個。

林肯渠道改革的核心策略，是打破傳統豪華品牌“大而全”的門店模式，轉向“小而美”的布局。

在產品與技術層面的轉型尚未見效時，林肯通過輕量化改革守住了渠道生存線，這一舉措不僅是林肯2025年的最大亮點，也為二線豪華品牌提供了行業下行期的渠道運營范本。

解題二線豪華困局：小而美？

二線豪華品牌的尷尬在于——品牌溢價不及一線品牌，技術創新落后于新勢力，本土化適配比不上自主高端，生存空間持續被壓縮。

而且，從行業格局來看，二線豪華品牌陣營已出現明顯分化，主要由品牌對“本土化、電動化、智能化”三大命題的策略和執行力來決定。

從各品牌的實際表現來看，電動化轉型是二線豪華品牌的第一核心競爭力。作為轉型先鋒，沃爾沃和凱迪拉克的表現可圈可點，不但戰略清晰，且落地較快。相比第一梯隊，林肯、捷豹路虎的電動化進程相對滯后。

沃爾沃抓住機遇，通過EM90等純電旗艦車型快速切入市場，純電銷量占比達35%，成功實現品牌煥新。后續又通過XC70等插混車型，進一步推動品牌向新能源轉型。

凱迪拉克則加速純電產品線布局，依托通用的技術儲備構建差異化優勢，例如推出基于最新奧特能平臺打造的多款高端電車，搶占這一細分市場。

本土化適配能力，則是二線豪華品牌的第二核心競爭力。

例如，沃爾沃通過與吉利的合作，推出基于SMA架構打造的超混SUV XC70；還有凱迪拉克，知道中國消費者喜歡大屏幕，將在北美市場需要花高價選裝的33寸9K大屏，變成多款車型的標配。

反觀林肯，雖然主銷車型冒險家和林肯Z都是“中國特供車”，但依舊保留了濃厚的美式風格。

當然，身為美系豪華的代表，林肯在智能化領域還有一些亮點，比如具備L2級輔助駕駛性能的Co-Pilot360 2.0系統，和高通8155車機芯片等等。只是，同為二線豪華的凱迪拉克與沃爾沃在同類配置方面也都不弱，林肯難以出類拔萃。

在變革的同時，傳統豪華還要守住品牌差異化。比如沃爾沃繼續集火打透“安全”賣點，林肯需要將其“林肯之道”體驗式服務轉化為電動時代的獨特價值。

2025年，林肯將百年基因提煉為“舒服，才是終極的豪華”這一價值主張，在大空間、座椅舒適和降噪等傳統強項上繼續下功夫。

而渠道模式的重構，則是二線豪華品牌應對行業下行的必然選擇。

傳統4S店模式重資產、高成本的弊端，在市場萎縮期被無限放大，林肯的輕量化戰略、沃爾沃的“城市展廳+服務中心”模式、凱迪拉克的數字化渠道升級，均指向“降本增效、提升體驗”的核心目標。

未來，二線豪華品牌的渠道將呈現“輕量化、數字化、場景化”的趨勢，不再追求門店數量的擴張，而是聚焦服務質量與運營效率的提升，通過精準觸達用戶實現存量挖掘。

林肯的銷量巔峰，出現在2021年。根據5年質保政策，2026年將有16萬輛林肯車型質保到期。如何吸引這群用戶繼續在林肯渠道內購買服務，成了林肯中國確保渠道健康的關鍵之一。

面對2026年的市場競爭，賈鳴鏑提出“兩手抓”戰略：一手向內穩住體系，聚焦這群即將出保的用戶，通過延保政策與精細化服務吸引用戶回站；一手向外拉開差異，依據中國八大文化區調整服務標準與產品配置，打造差異化。

結語

綜合來看，確保渠道的盈利水平也好，推進最小管理單元的運營模式也罷，林肯的探索，為二線豪華品牌提供了重要啟示：在行業變局中，規模增長并非唯一目標，體系健康度與差異化能力才是長期生存的根本。

當一線豪華品牌加速電動化，新勢力持續迭代智能化時，二線豪華品牌無需追求“大而全”，而應聚焦“小而美”。通過精細化運營守住基本盤，通過本土化創新打造差異化，通過技術補課填補代差。

2026年的中國汽車市場，無疑將迎來更激烈的淘汰賽，對于林肯等二線豪華品牌而言，仍是一場關于重塑與聚焦的生存之戰。

—THE END—

出行百人會 | AutocarMax

追蹤出行產業鏈進化，關注新產品、新科技、商業邏輯與人物，影響有影響力的人。