一家集團三個“信貸出口”，平安信貸陷在自家內耗中

平安集團旗下同時運營著多個信貸業務產品，如平安消費金融的“小橙花”、陸金所旗下的平安融易，以及陸金所本身。一個集團旗下三個信貸出口，這在國內所有涉及金融信貸企業中是極為少見的。

在這樣的背景下，有些問題也被暴露出來，比如用戶申請“平安小橙花”時，卻被平臺客服引導至“平安融易”產品，雖然這兩個產品最終都屬于平安集團旗下，但是不得不讓人思考：為什么要將小橙花的客源導流到平安融易？到底誰才是集團信貸業務的主角？

顯然，平安集團在信貸業務布局中，正面臨著客群重疊、渠道交叉、品牌混淆等問題。

PART 01

小橙花到底要向誰服務？定位模糊

在官方的宣傳中，平安小橙花聚焦于22-45歲個人消費者，且產品屬性為純信用、無抵押、線上申請，額度范圍是1-20萬元之間。

這種設定，本意上就是想打造一個面向年輕客群、輕量且敏捷的消費貸入口，主要強調的便是“小額、高頻、場景化”。

可問題是平安融易同樣向市場上提供了幾乎一樣的產品，兩者的產品特征高度重疊，如：同樣面向個人，同樣無抵押、純信用，額度同樣上限20萬，同樣主打線上便捷申請等等。

此外，陸金所APP首頁的“借錢”頻道中，小橙花、融易花、甚至還有第三方的貸款產品被混排推薦，這些產品都被采用了相似的卡片樣式和話術推薦，且未顯著標注放款機構名稱或持牌類型。

用戶點擊之后，可能會跳轉至不同主體的申請流程，但是前端體驗卻高度一致，缺乏“這是誰放的款”的明確提示。這將導致用戶根本無法判斷，該申請主體是否是正規的持牌金融機構直接放貸，還是通過擔保或者助貸、聯合貸等通道間接提供。

這種情況不只是導致用戶無法分清放貸主體這么簡單，而是可能會涉及違反監管的風險。

2025年，國家金融監管總局發布的《關于規范互聯網金融產品信息披露的通知》中，就有明確要求“金融產品必須在營銷、申請、簽約全流程中清晰、顯著披露實際放款機構名稱，以及金融許可證編號及產品性質，不得以集團品牌替代具體持牌主體。”

也就是說，“平安出品”不能替代“誰放款”，而且如陸金所APP內混排不同主體的信貸產品不加區分，也可能會涉及違反信息披露義務。

所以，在當前監管力度日趨嚴格的背景下，金融集團“多牌照、多主體、多產品”的運營模式，如果缺乏清晰的用戶告知機制，那么久極易踩線。

PART 02

同一客戶、卻三次觸達的資源內耗

目前，平安集團旗下的多個高流量自有APP中，均被賦予了信貸轉化任務。比如，平安好醫生、平安口袋銀行、陸金所APP等，均嵌入了信貸入口。因此，同一個用戶，有可能同時被平安小橙花、融易、陸金所三方同時影響。

這種跨場景、高頻次、同質化觸達的情況，不僅造成用戶疲勞，還會模糊產品差異并削弱品牌專業性。

此外，盡管同屬于平安集團，但是其旗下不同的信貸產品所依賴的數據源、風控邏輯以及系統架構，實則呈現高度分散，形成“數據孤島”。

小橙花是由平安消費金融運營，其風控體系相對比較獨立。但平安融易花/平安i貸則是由平安融易主導，同時這些產品所使用的技術底座依賴于陸金所的大數據平臺，以及平安征信。因此便造成了統一集團內的不同系統因未打通底層數據，導致無法實時共享同一用戶在不同平臺的授信額度，或者貸款記錄、逾期記錄等等關鍵信息。

這其中隱藏的風險不容小覷。舉例，如果用戶分別在小橙花與融易花各獲批12萬元，總負責24萬元，但因為兩個系統之間沒有打通數據共享，兩家企業都可能會繼續認為其“負債可控”。

這不僅違背審慎的經營原則，同時跟監管部門今年強調的“穿透式風控”和“全口徑負債管理”等要求相悖。

同時，平安集團多個同質化信貸業務之間不互通數據，也可能會導致出現內部競爭，如前線銷售為完成KPI指標，可能會重點推高傭金產品（如融易含擔保費），而非最適合用戶的產品。一旦出現此類情況，不僅是損害客戶的利益，對于企業品牌的長期利益同樣也會造成負面影響。

PART 03

小橙花已成“牌照工具人”？

平安消金設立之初的核心戰略目標，便是獲取全國性消費金融牌照，從而實現全國范圍市場開展個人消費貸業務。本來，這一牌照應該成為平安布局輕資本和高效率零售信貸的抓手，可現實是牌落地后并未轉化為實際性的業務重心。

在資產方面，截止2025年，平安消金的管理資產不足平安融易的十分之一。平安融易一直依托融資擔保、聯合貸和龐大的線下銷售網絡，持續主導著集團的信貸收入。與之相比起來，小橙花所代表的持牌消費金融業務，更像是一個“補充選項”，而不是戰略主航道。

更重要的是，小橙花作為面向C端用戶的消費信貸品牌，竟在公眾的日常認知中幾乎隱形，其品牌的市場知名度遠低于“平安融易”和“陸金所”。

平安集團的營銷資源，更多集中在主要品牌，而小橙花在集團內部似乎是既無專屬的品牌定位，也沒有系統性的傳播規劃。所以結果就是小橙花產品已經上線多年，但是多數用戶仍不清楚“小橙花是誰、和平安融易又有什么區別？”

小橙花這個產品，表面上看是平安集團布局消費金融的重要落子，但是牌照拿下了卻沒用好、產品上線了但沒有打響，小橙花更像是集團為了滿足監管要求而存在的“合規載體”，而非真正承載戰略意圖的獨立業務品牌。

PART 04

成功的“集團協同”長什么樣？

先說招聯消金，這家消費金融企業時由招商銀行和中國聯通共同發起，其頂層設計就已經考慮到避免內部資源爭奪。比如“好期貸”、“零零花”等產品均嵌入中國聯通的信用購機場景和招行的手機銀行入口，用戶無論是從通信端還是金融端進去，看到的都是同一套授信額度、同一放款主體，兩者的數據是打通的。

更重要的，是集團內部沒有其他同類信貸產品分流，做到了“一個客戶、一個視圖、一套服務”，避免內部競爭產生資源消耗。

再以螞蟻消金舉例，螞蟻集團的“借唄”業務已經全面遷移到持牌機構“重慶螞蟻消金”，并明確在支付寶等入口明確標注放款方為“螞蟻消費金融”，品牌名稱、產品界面和合同主體都實現統一。也就是說，支付寶已經退為集團信貸業務的流量入口和支付工具，不再參與資金提供和風險決策等任務。

這種“入口是入口、金融歸金融”的明確切割，不僅滿足了監管對“持牌經營、主體透明”的要求，同時也強化了用戶對品牌的信任，實現合規與體驗雙贏。

但平安集團旗下同時存在的小橙花、平安融易、陸金所等多個信貸主體，卻分別持有不同牌照、不同且不互通的業務模式、歸屬不同利潤中心等問題，最終導致的是在多主體并行、多品牌共存、多利益訴求交織的協同口號下，隱藏的是渠道重疊、數據割裂、利益沖突下的低效內耗。

PART 05

破局關鍵在于“不是做更多，而是要做更清”

其一：集團內部要明確客群分層。如小橙花可以專注高頻的消費信貸，融易應該繼續聚焦小微經營貸，而陸金所則回歸財富+撮合平臺定位、并減少自營信貸露出。

其二：各個信貸產品需要統一前端入口和后端分賬。比如在“平安口袋銀行”設置單一信貸入口，并依集團數據根據用戶畫像自動路由到最適合的產品。同時，各個信貸產品必須要對外清晰標注放款機構、避免誤導，也是避免踩到合規紅線。

其三：可以重點賦予小橙花獨立品牌敘事，強化持牌消費金融業務和“無信用、無擔保”的標簽，從而與平安融易為主體的“擔保+保險”信貸業務模式鮮明區隔，讓用戶可以清晰地找到最符合需求的產品。

細究起來，平安集團不缺牌照，更不缺流量和技術與數據，真正缺的似乎是在龐大的生態中主動做減法、劃邊界的勇氣。

真正的集團協同，恐怕不是讓所有業務都出現在用戶面前，而是需要讓用戶感覺不到集團內部各業務之間的復雜。

當用戶不再問“小橙花和融易有什么區別”，用戶能在集團的多個產品上清晰、輕松地看到符合自身需求的信貸業務那一刻，或許平安才是真正做到了“事情不是做更多越好，而是要做到更清、更精”。

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