宗馥莉除名娃哈哈，成功奪回一切！

作者 | 八個橙 來源 |互聯網品牌官

“娃哈哈”三個字，從核心投資公司的名稱里消失了。

近日，杭州娃哈哈宏振投資有限公司，正式更名為杭州宏振投資有限公司。

看似只是前綴的刪減，實則是宗馥莉主導的“去娃哈哈化”運動，拋出的最明確、也最決絕的信號。

圖源：微博

在此之前，宗馥莉的卸任潮早已拉開序幕。她接連交出杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、總經理等職務，一步步抽離娃哈哈核心管理層。

另一邊，她的動作卻在宏勝集團不斷加碼——2025年12月26日，宏勝集團法定代表人由鄭群娣變更為宗馥莉，她同時出任董事、經理，高管層里徹底沒了鄭群娣的名字。

高管變動的名單里，還有一個關鍵人物的離場。曾隨宗馥莉進入宏勝集團、歷任宏勝董事長、娃哈哈多家子公司法定代表人的祝麗丹，也在2025年10月正式離職。

頻繁的工商變更、核心人員的進出，背后是企業內部的暗流涌動。

在杭州，與娃哈哈相關的勞動糾紛幾乎周周開庭，仲裁和訴訟成了常態。

有知情人士透露，部分糾紛源于2018年的股份回購協議，退休及離職員工以“強行回購”為由提起訴訟，盡管娃哈哈法務拿出了協議、錄像等憑證，但爭議仍在持續。

如果說單家公司的更名和人事調整還能解讀為常規優化，十余家原娃哈哈關聯公司的集體更名，就徹底坐實了“去娃哈哈化”的決心。

杭州娃哈哈宏振生物科技有限公司變身為杭州宏勝恒澤生物科技有限公司，白山娃哈哈飲料有限公司成了白山宏勝飲料有限公司，西雙版納、貴陽、重慶等地的娃哈哈系公司，都陸續換上了“宏勝”前綴的新名字。

圖源：天眼查

一連串動作指向一個清晰的結論：宗馥莉不想再圍著“娃哈哈”轉。

在父輩搭建的商業框架里，宗馥莉似乎早已失去了博弈的耐心。

她要的不是對娃哈哈的改造，而是一套完全由自己掌控的獨立體系。宏勝集團，就是她構建這個體系的核心載體。

宏勝與娃哈哈的關系，曾是“相輔相成”的共生狀態。作為娃哈哈的主要代工和原料供應體系，宏勝掌握著生產端的核心資源，而娃哈哈則擁有品牌和渠道優勢。

但這種共生背后，是“有殼無魂”的尷尬——宏勝有工廠和渠道，卻不擁有“娃哈哈”商標；娃哈哈有品牌，卻依賴宏勝的生產能力。

隨著股權爭議的浮現，“娃哈哈”商標的使用需要全體股東一致同意，這成了宗馥莉前行的最大掣肘。

擺脫掣肘的第一步，就是打造自己的品牌版圖。兩枚“娃小宗”商標的成功注冊，覆蓋了社會服務、醫療園藝等多個分類；“凱壹 KELLYONE”商標也順利獲批，鎖定方便食品品類。

宗馥莉的野心顯而易見。她曾為“娃小宗”設定2026年銷售額300億元的目標，這個數字相當于娃哈哈巔峰期的四成——2013年，娃哈哈創下783億元的營收紀錄，至今仍是飲料行業未被超越的高峰。

要知道，“娃小宗”首款產品上市首月銷量僅50萬瓶，鋪貨率不足8%，這樣的目標堪稱激進。

但野心之下，是難以跨越的現實鴻溝。最大的問題只有一個：消費者為什么要重新選擇你？

“娃哈哈”這三個字，早已不是簡單的品牌符號，而是一代中國人的集體記憶。

情感聯結，是娃哈哈最堅固的護城河。當消費者拿起一瓶娃哈哈，買的不只是飲料，還有童年的懷舊和對老品牌的信任。

更致命的是，在一系列“去娃哈哈化”的切割動作中，新品牌還背負了“背叛”的原罪。

經銷商的態度就是最好的證明——大部分的娃哈哈經銷商拒絕代理“娃小宗”，他們跟著宗慶后打拼多年，忠誠的是“娃哈哈”這個品牌，而非某個個人。

實際上，娃哈哈真正的護城河，從來不止于工廠和渠道，而是多年積累的“共識”——消費者對品牌的信任、經銷商對體系的認同、員工對企業的歸屬感。

這種共識的建立，花了宗慶后38年的時間。而宗馥莉選擇用最快捷的方式切割這一切，必然要承受相應的代價。

如今的宗馥莉，站在一個兩難的路口。一邊是父輩留下的700億營收基業，2024年娃哈哈營收重回700億區間，較前一年暴增200億元，證明這個老品牌仍有生命力；另一邊是自己傾力打造的新品牌，面臨著市場冷淡、渠道抵制、情感缺失的多重困境。

企業傳承的核心，從來不是“守”或“棄”的二選一，而是如何在繼承中創新。

宗馥莉的勇氣值得肯定，畢竟在固化的體系中走出自己的路，需要極大的決心。

但真正的品牌獨立，不是去掉一個前綴那么簡單，而是需要建立新的共識——讓消費者認可新品牌的價值，讓經銷商信任新體系的未來，讓員工認同新企業的文化。

這些，都需要時間。

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