永輝學胖東來20個月仍虧損：為何標桿模式難以復制？

2026年初，永輝超市披露2025年度凈利潤為負的業績預告，標志著這家商超巨頭學習胖東來模式20個月后，仍未擺脫連續虧損的困境。

截至2025年前三季度，永輝歸母凈虧損約7.10億元，同比擴大8倍以上。而同期胖東來卻實現年銷售額超200億元、利潤超8億元的逆勢增長。這場行業矚目的"抄作業"為何未能見效？核心在于胖東來模式的深層邏輯難以復刻，而永輝自身的轉型陣痛與外部環境壓力加劇了扭虧難度。

胖東來的不可復制性，本質是其”文化+供應鏈+地域"三位一體生態的獨特性。

首先，極致人文關懷的企業文化無法短期移植。胖東來將年利潤90%分給員工，一線員工月均收入達9000元，店長年薪超百萬，這種薪酬體系讓普通商超望而卻步。其"周二閉店""春節休5天"的制度，以及為員工設立的"不開心假"，背后是"自由·愛"的核心價值觀，而非單純的管理技巧。多數模仿者僅學到微笑服務的表層形式，卻未改變"利潤至上"的底層邏輯，難以維系員工忠誠度。

其次，深度綁定的供應鏈體系需長期沉淀。胖東來70%以上的供應商合作超10年，通過共享成本數據、共同抗風險的合作模式，獲得了獨家貨源與價格優勢。其自有品牌”東來優選"通過自研和直采，實現40%的高毛利率，而這需要長期的品控投入與供應商信任積累。

反觀其他連鎖商超，供應商關系多以壓價為主，頻繁更換合作方導致商品質量波動，難以形成穩定的供應鏈優勢。

再者，地域適配性構成天然壁壘。胖東來深耕許昌、新鄉等三四線城市，當地生活節奏慢、重視人情服務的消費環境，與其一貫的經營理念高度契合。而永輝作為全國性商超，門店覆蓋超一線至三四線城市，不同區域的消費習慣、租金成本差異巨大。一線城市消費者更注重購物效率，難以接受胖東來式的"慢服務"，而高企的房租人力成本也讓其高成本運營模式難以落地。

永輝未能扭虧，既受模式復制的表層化局限，也面臨自身轉型與外部競爭的雙重壓力。

在調改過程中，永輝陷入了"形似而神不似"的困境：僅在門店環境、便民設施等顯性層面模仿，卻未建立對應的員工激勵機制與商品管理體系。調改門店雖實現短期客流增長超80%，但新鮮感褪去后，消費者仍回歸商品質量與價格的核心訴求。

轉型本身的成本壓力進一步拖累業績。截至2025年末，永輝已調改超300家門店，同時關閉大量尾部門店，產生了巨額租賃違約金、人員賠償與商品出清費用。門店優化導致營業收入同比下降22.21%，而供應鏈升級、自有品牌研發等長期投入尚未形成盈利支撐。

此外，即時零售平臺的沖擊加劇了競爭壓力，福建等大本營市場的消費者紛紛轉向樸樸超市等新業態，進一步分流了客流與客單。

零售行業的本質是效率、體驗、成本與價值的平衡，胖東來提供的是一種理想方向，而非可直接復制的公式。

對于永輝而言，未來仍需在三個方面突破：一是建立適配全國布局的差異化服務體系，而非一刀切復制；二是深耕供應鏈建設，培育長期穩定的供應商關系與自有品牌；三是將人文關懷真正融入管理，實現員工與企業的價值共生。

這場轉型陣痛也給行業敲響警鐘：零售升級沒有捷徑，只有將標桿的先進理念轉化為自身的核心能力，才能在激烈競爭中站穩腳跟。永輝的探索雖未即時見效，但調改門店的盈利回升跡象已顯露出積極信號，真正的轉型成效，仍需時間檢驗。