阿里爭即時零售絕對第一，將攪動美團小象、盒馬貓超、樸樸叮咚

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阿里巴巴于投資者的最新交流活動上稱，淘寶閃購在最新季度取得關鍵進展，淘寶閃購2026年戰略則明朗化：首要目標是份額增長，會堅定加大投入以達到市場絕對第一。

整體來說，阿里巴巴要奪即時零售市場“絕對第一”，一定需要往增量市場方向做，且增量市場空間需要足夠大，如果沒有足夠大的增量市場盤，那么，阿里的絕對第一目標，很難實現。

接下來，就要看阿里能不能做到，以及資本市場認不認了。

一

前置倉下沉與本地生活線上化

即時零售的“增量”從哪來？

《商業觀察家》認為，大致可能有兩個方向，一是前置倉渠道下沉，2026年將可能是前置倉下沉“大年”——無論是商超、服飾，還是電器品類商品，做即時零售，都需要將商品庫存前置到離消費者近的地方才能實現小時達配送履約，過往的前置倉則主要做一二線高線城市，所以，即時零售未來如果要去挖出更大增量市場空間，就一定是要把前置倉規模下沉到更寬廣、擁有10億級人口的下沉腹地市場。這樣才能做出大增量，才能持續撬動供應商的資源投入來做強供給，才能吸引更多資金。

二是，本地生活的全面線上化。將更多本地生活的業態——吃喝玩樂、居家生活、工作學習、看病養老等全面即時零售化（線上化）來尋求增量。通過做多供給，把更多商品與服務于最快時間內，以高確定性的履約方式“小時達送到家”，讓即時零售獲得增量。這一塊，需要做好本地生活的標準化，線上化的基礎是標準化。

前置倉渠道下沉一塊，這兩三年來，即時零售市場內的中小玩家，其實一直在做，現在阿里說要奪即時零售絕對第一，那就是說大資金要入場“大搞”了。或者說，經過中小玩家前期的“鋪墊”，它看到了大資金導入做全面鋪開的時機點了。

由于像短視頻等互聯網服務于下沉市場的全面鋪開、即時物流基礎設施的完善，以及一些細分品類的連鎖商家如零食、茶飲等都下沉到了5線鄉鎮市場，即時零售得以有了全面鋪開的基礎。

短視頻等互聯網服務沉淀了做下沉市場的數據，以往的情況是，下沉市場太過分散，預估需求更難，供應鏈等很難下沉，但下沉市場“數據能力”的形成提升了供需匹配及供應鏈下沉的精準性。同時，互聯網服務在榨取消費者的“閑余時間”，從而讓下沉市場消費者的生活節奏變快，導致對小時達即時零售的需求提升——即時零售市場大不大一大指標是看當地生活節奏快不快。（居民收入提升的背后也是生活節奏變快）

一些細分品類連鎖商家如零食、茶飲的下沉，則奠定了即時零售平臺性業務的商家基礎——這些連鎖商家有數字化能力與資金資源投入能力，可以把下沉市場門店改造成為前置倉，規模導入即時零售業務。

不過，前置倉的下沉，也可能會帶來社會問題。

目前，對于中國有多少家夫妻老婆個體店，《商業觀察家》找不到一個全面權威的統計數據，但一些面向夫妻店做B2B供貨業務的玩家對《商業觀察家》稱，他們認為在快消品領域，中國當下只有400多萬家夫妻店了，相比10年前左右時間的600多萬家夫妻老婆店，有大幅減少，以至于他們現在都在轉型去做相對大一點的客戶市場，夫妻老婆店由于總盤大幅縮減，他們認為很難做了。

這里面，有一部分“原因”被認為是即時零售的“功勞”。

二

美團小象

對于阿里要做即時零售絕對第一，除了即時零售有增量市場空間之外，另外一個原因，有可能是：阿里或許認為在這個領域去大投入“干”第一，會更容易。

在快遞電商領域，阿里之前也曾大投入做下沉市場，要“超越”拼多多做第一；在直播領域，阿里也曾投入去“對標”抖音等短視頻。但這些，至少從目前的情況來看，阿里都沒有能做到第一。實際上，無論是抖音還是拼多多，當下的盈利能力，或資金儲備，可能已經高于阿里了。

現在，阿里選擇即時零售——美團的“賽道”來沖第一，有可能是因為，在當下市場格局下，阿里或許認為美團的“賽道”更容易去突破。柿子則要撿相對“軟”的捏，這次“試試”美團。

這對于美團來講，未來就要看其的“成色”如何了，能不能守住基本盤。

總體來說，阿里要沖即時零售第一，肯定會導致美團一系列市場策略及業務調整。

從2025年的市場表現來看，美團縮減了“多元化”業務，比如關掉了百億級虧損業務線——美團優選，以及美團的快遞電商業務——團好貨等，將精力集中到了餐飲外賣、即時零售等本地生活即配主業。

2026年，美團有可能會做什么？

尋求更好的規模效應與專業能力。

美團2025年的多元化“撤退”，有可能是為了2026年在主業上做出更好的專業水平與規模效應。

通過集中投入，來提升專業水平，來做出規模效應，以獲得更好的成本效率表現，產生出更強的市場定價能力。

當下，美團的即時零售主業，主要有兩部分構成。一個是平臺業務——美團閃購；一個是自營前置倉業務——小象超市、歪馬送酒、松鼠便利等。

平臺業務考驗的是平臺架構與網絡生態能力，要把平臺業務做大及下沉，必須低門檻化——準入的低門檻化、價格的低門檻化、供需匹配的低門檻化。這要求自身的運營成本能得到控制、能有市場競爭力（高運營成本需要高交易扣點才能打平，就無法低門檻化）。

自營前置倉業務則考驗的是強管控能力，包括連鎖及供應鏈的標準化水平，與業務的精細化管理能力等。

在本地生活即配市場的一些品類領域，有些品類適合通過平臺方式做，比如餐飲等，因為這些品類非標、商家供給充分、毛利潤也能打平即配成本及“覆蓋”第三方平臺的“分潤”。

有些品類則適合自營做，因為這些品類標準化程度高，自營做更容易出規模效應，出規模效應后能從供應鏈獲取海量利潤。或者，這些品類當下缺乏有效供給，市面上還找不到足夠多的商家來“填充”平臺，以及毛利潤可能也不支持再多一道第三方平臺的分潤環節。

有些品類則是平臺模型與自營模型都可以做，比如商超，它覆蓋的范圍非常大，里面有一些高毛利的商品品類，也有一些低毛利的商品品類；有一些品類的標準化程度高，有一些則完全是非標品；有一些商家供給充分，而有一些缺乏供給；有一些品類市場集中度高，有一些市場品類市場集中度低（集中度高的品類，平臺如果不自營做，該領域的玩家就會自己來做線上流量平臺了，成為平臺的競爭者）

那么，阿里如果要爭即時零售絕對第一，對于美團的“倒逼”，可能就是：平臺業務優化效率，來低門檻化，進而做強生態產生更好的網絡效應，補貼則只是手段。

自營業務可能要做強供應鏈，如果增速不夠，跑不到行業第一，或者有些市場也切不進去，美團都有可能做收購整合，比如為小象超市做收購。在內部，美團的各大自營前置倉業務線也有可能會做整合，比如讓歪馬等“并入”小象等。

三

盒馬貓超

阿里要爭即時零售第一，它內部的各個業務線也需要變，要整合要找到出“規模效應”的更好方法。

2025年，淘寶與餓了么（淘寶閃購）已經做了深度融合，餓了么等本地生活業務線“并入”了淘寶。2025年，阿里的即時零售平臺型業務線，已經完成整合“歸一”。

2026年，這樣的動作可能會持續，因為阿里在即時零售領域，除了做了平臺型業務，也做了自營前置倉業務。那么，在2026年，阿里的自營前置倉業務有可能也會整合“歸一”。

比如，阿里做的自營線上到家即時零售業務——盒馬，被很多市場人士認為，可能會在2026年年內“并入”阿里的本地生活體系，不再是一家單獨的“創業”公司了。

阿里高管之前在業績會上曾稱，要為盒馬引入外部戰略投資者，但這個“動作”一直沒有“落地”，一些市場人士對《商業觀察家》稱：“阿里可能不會做這塊工作了，盒馬未來可能會‘并入’阿里的本地生活業務體系，不再是一個單獨的‘事業部’，接下來徹底背靠大樹。”

在阿里業務體系里，盒馬則只是自營業務體系的一塊，除了盒馬，阿里還有天貓超市，沒錯，天貓超市當下也在大力做自營前置倉。

而長期以來，盒馬與貓超被外界認為相互之間有一種“賽馬”關系。

這樣的“關系”，未來也存在變化可能。

四

樸樸叮咚

阿里要爭即時零售絕對第一，對于即時零售行業的創業公司來講，尤其是自營前置倉創業公司來講，也可能將產生深遠影響。

要爭第一，就需要大投入。阿里，以及它在即時零售領域的競爭者——美團、京東，相關投入可能也得跟上，增速不能輸，份額不能掉。

由此，如果自營前置倉領域的創業公司，比如叮咚買菜、樸樸超市想要“退出”，想要賣給“巨頭”。

現在是一個很好的時機。

目前，樸樸超市、叮咚買菜都在全力下沉，它們的下沉能證明它們的增量市場挖掘能力，同時，對于之前已經下沉市場的一些平臺做的“閃電倉”而言，將可能會構成一次“生存沖擊”。

商業觀察家

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