“山姆多款商品貨源與小象趨同”，為何如此傷害會員的心

新年伊始，一名上海消費者在社交媒體上曬出對比圖，表示在美團旗下主打

30 分鐘快送的“小象超市”賣的一款“優質冷鮮雞翅中”，與山姆著力宣揚的同類產品出自同一家公司，媒體把這個稱為“供應鏈已趨同”。

消費者因此提出質疑：山姆會員卡是不是可以退了？

“山姆多款商品貨源與小象趨同”，是讓山姆超市會員實在是“意難平”的一件腌臜事。2025年7月，山姆下架低糖蛋黃酥、太陽餅等口碑商品，取而代之的是好麗友派、溜溜梅、衛龍魔芋爽等“大路貨”，雖然他們也是好產品，但山姆超市的會員們還是發泄著憤怒情緒，因為他們產生了一種被“降級”的欺騙感。“我花了260塊錢進來，就是為了買一箱在樓下小超市里就能買到的好麗友派？”

會員制超市的出現和發展，遵循的是顧客與運營商之間價值共生、利益共贏的長期共同體關系。其核心邏輯是會員付費換取超預期價值，運營方靠精準運營實現盈利與粘性雙增長。

首先，會員付費有著顯性和隱性兩方面的收益。顯性方面，高品質商品極致性價比的會員價格、會員專屬商品、如自有品牌的低價優質、生鮮品類的產地直供優勢、稀缺商品優先購權等，以及專屬服務、極速退換貨、免費停車、洗車、定制化團購等等。

隱性收益最突出的莫過于運營方嚴格品控下對商品的把控讓顧客無需比價、節省決策成本。

在運營商一方，會員費不是盈利核心，而是篩選精準客群的門檻。運營方通過會員的高頻復購、高客單價，以及會員數據反哺供應鏈，實現“薄利多銷+高效周轉”的盈利模型，而非依賴單次交易的利潤。

其次，是通常信息交流產生的協同運作機制。在會員制超市，因為是相對閉環，運營方對商品銷售狀況、會員的消費偏好等都會在第一時間了解到，而投訴、建議渠道不存在任何障礙，可以快速響應。這樣，運營方基于會員消費數據，動態調整商品結構——淘汰滯銷品，加大高復購品類的供應，甚至定制會員專屬商品、如家庭裝大規格、低糖低脂款。會員方則可以高度信賴運營方，獲得穩定、品質可靠的常購貨品，提升雙方的效率。

在這樣的前提下，會員制商超可以建立起交易的“共同體”模式，會員可以參與規則制定，參與新品測試，與運營方協商權益升級，會員因此產生“主人翁”意識，雙方共同推動可持續消費。

這一次“山姆多款商品貨源與小象趨同”事件，會員反響激烈，核心原因就在于運營方單方面對會員制商超的價值契約做了修改，既背信、又棄義。供應商相同只是導火索，真正引爆輿論的是會員對“嚴選獨家”承諾的信任崩塌，以及會員費對應的差異化價值被稀釋。

山姆長期以38%自有品牌占比、全球直采和獨家爆款、如榴蓮千層、麻薯，建立起“會員專屬”心智。而近一年來自有品牌占比下降、數百款獨家爆品太陽餅、米布丁等下架，引入衛龍、好麗友等大眾品牌，進一步削弱差異化。

會員會看到，就算五分之一的商品在其他渠道可以獲得、價格更優，那么每年260元會員費的價值何在？當“付費特權”變成“隨處可見的同款”，會員制的根基被動搖。

會員制的基本特征就是對消費者對差異化服務和由此產生的心理滿足的正向相應。對于山姆會員，會員費不僅是購物資格，更是“身份認證”。如果憑身份才能獲得的商品竟然是“俯首可得”的“大路貨，其心理失衡所產生的反應可想而知——“你花錢辦卡才能買到的東西，我在家動動手指，半小時送到，還不用會員費?！?br/>

這種“身份降級”的心理沖擊，遠比單純的價格差異更讓會員憤怒。

本來，同一供應商服務多渠道是商業普遍做法，如山姆蛋黃酥供應商同時服務大潤發、家樂福；芝士牛肉卷供應商產品也進駐多家商超。

然而，山姆一方所標榜的差異化策略，山姆強調“專供款”、“定制規格”、如包裝大小、部分參數差異完全流于表面，這些問題持續消耗會員信任。

小 結

山姆其實是國內會員制超市的創立者，也是目前運營的最為成熟的一家。正式通過山姆，消費者支付會員費，要么能買到普通渠道沒有的獨家商品，要么能獲得顯著價格優勢，要么享受差異化服務。近來山姆單方面把這三點不斷稀釋，“供應商趨同”就從行業常態變成了會員憤怒的引爆點。

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