在海底撈，真的能“撈”到海鮮了！

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最近，有沒有刷到海底撈海鮮大排檔的視頻？

兩千多平的大場子，一進(jìn)去跟個小型海洋館似的，海鮮池里活蹦亂跳的蝦蟹貝類，現(xiàn)撈現(xiàn)切。

吃法也變了，不再是服務(wù)生遞菜單，而是自己拿著盤子去檔口挑，黑盤海鮮、白盤點心、粉盤青菜、藍(lán)盤毛肚，按顏色算錢，最后用機(jī)器“嘀”一掃就結(jié)賬。很多網(wǎng)友開玩笑說：“這下可算在海底撈真的‘撈’著海鮮了！”

看起來，這不過是海底撈又一次成功的話題創(chuàng)新，給自己的火鍋里加了點“海鮮料”。但如果你只看到這一層，可能就錯過了海底撈正在下的，一盤很大的棋。

01■

在海底撈，真的能“撈”到海鮮了！

今年11月，海底撈福州海鮮大排檔火鍋正式亮相，首次嘗試“海鮮集市”模式；隨后，品牌以此為基礎(chǔ)，逐步向湖北、安徽、廣東等地區(qū)拓展，陸續(xù)開設(shè)了“海鮮大排檔火鍋”新店型。

這一全新業(yè)態(tài)推出后，迅速吸引眾多食客關(guān)注，有人感慨：“海底撈這下真的能‘撈’海鮮了！”“實現(xiàn)海鮮自由不再是夢！”“這次真是名副其實的‘海底撈’！”也有行業(yè)觀察者指出：“海底撈為海鮮消費(fèi)注入了更多市井氣息與輕松氛圍。”

海底撈此次在全國范圍內(nèi)推廣的這個新項目，到底有哪些特色？備受關(guān)注的代表性門店，實際體驗如何？下面我們展開講講。

1、面積超2000平方米，海洋主題鮮明，海鮮檔口分區(qū)清晰

與以往門店不同，此次海底撈徹底采用大排檔式規(guī)模，門店面積突破2000平方米，改變了傳統(tǒng)火鍋店的布局邏輯。

為貼合海鮮主題，整體空間以海洋藍(lán)為主色調(diào)，幾何造型的入口搭配藍(lán)色燈光與海鮮保鮮柜，營造出沉浸式的“小型海洋館”氛圍。

面積擴(kuò)大后，店內(nèi)規(guī)劃了更豐富的功能區(qū)域，主要包括鐵板烹飪區(qū)、鮮切牛肉區(qū)、海鮮自選區(qū)、刺身與小食區(qū)等。為適應(yīng)這一模式，店內(nèi)設(shè)有多組海鮮保鮮陳列柜，各類海鮮以餐盤形式整齊擺放，方便顧客自助選取。

2、菜品超過200種，涵蓋海鮮、現(xiàn)切牛肉、甜品及多樣小吃

海鮮區(qū)設(shè)有大型鮮活水產(chǎn)池，養(yǎng)殖著帶魚、鮑魚、文蛤、活蝦、生蠔、小章魚、黑虎蝦、大閘蟹、小青龍等多種海鮮，員工現(xiàn)場撈取、處理并裝盤，保持食材透明明檔操作。

鮮切牛肉區(qū)則專注牛肉品類，穿戴整齊的師傅在明檔內(nèi)進(jìn)行切割、分揀與擺盤，強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)切現(xiàn)用”。據(jù)介紹，所用牛肉均精選安格斯牛種，每日配送，保證新鮮。

鐵板區(qū)提供即點即做的煎制菜品與主食；熟食檔口還供應(yīng)烤榴蓮、迷你漢堡等多元小食……

除海鮮與熱食外，部分門店還專設(shè)甜品檔口，提供蛋撻、奶油蛋糕、泡芙、烤紅薯、糖葫蘆等十幾種甜點與小食。

3、按盤色區(qū)分價格，小鍋分餐，明晰計價

海底撈大排檔火鍋采用“色盤計價”方式，通過黑、白、粉、藍(lán)四種顏色的餐盤區(qū)分不同價位與品類：

黑盤：主要盛放海鮮與精品牛肉，定價較高，每盤22元； 白盤：多用于特色小點（如南瓜大福等），每盤15元； 粉盤：以新鮮時蔬為主，定價約10元； 藍(lán)盤：最為經(jīng)濟(jì)，承載毛肚、蒿子稈等基礎(chǔ)涮品，每盤5元。

鍋底方面，除特色粥底外，其余口味統(tǒng)一按每份12元計價。值得一提的是，此前部分門店免費(fèi)提供的水果與甜品，現(xiàn)已調(diào)整為按份計價，例如龜苓膏每份6.8元、奇異果每份10.2元。

為提升結(jié)算效率，所有餐盤均內(nèi)置感應(yīng)芯片，結(jié)賬時工作人員使用設(shè)備掃描即可自動完成計費(fèi)，過程快捷清晰。

02■

海底撈“撈”海鮮，

背后是三場硬仗

海底撈的這次海鮮大排檔的亮相，從表面看，它確實像是一次簡單的門店創(chuàng)新和品類延伸。但是我們可以從點看到面，從木看到森林。

我們會發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略背后的邏輯，就像剝洋蔥一樣層層遞進(jìn)。我們可以捕捉到最表層的海鮮市場消費(fèi)的質(zhì)變，再到它承載的中層第二增長曲線的業(yè)務(wù)野心，最終直抵最核心的“人與組織”的生存危機(jī)。我們可以更全面地去分析這條線索。

那我們就采用這個三層分析法。

第一層，先從市場角度切入，它就像表面說的，是解碼海鮮市場的質(zhì)變，并用體系優(yōu)勢對這個市場進(jìn)行價值與體驗的重構(gòu)。

其實這次海底撈選擇海鮮大排檔作為突破口，可以說是對餐飲市場的一次精準(zhǔn)捕捉。

一方面，以人均600元以上為代表的高端海鮮火鍋如雍和會、京彩臻品，正經(jīng)歷泡沫破裂，或降價求生，或黯然離場。這宣告了依賴珍稀食材堆砌、脫離大眾消費(fèi)能力的“符號化餐飲”時代已然終結(jié)。 另一方面，與此同時，以福建“朱富貴”、廣州“粵陳記”為代表的海鮮集市火鍋卻以“現(xiàn)撈現(xiàn)切、按盤計價”的模式火爆出圈。

這個平價海鮮市場有旺盛的需求，但目前還比較分散，并沒有跑出全國性的規(guī)模品牌，所以具有非常大的整合價值。

盡管區(qū)域品牌活躍，但海鮮大排檔火鍋賽道整體呈現(xiàn)“區(qū)域有王者，全國無霸主” 的分散格局。

朱富貴等品牌雖成功，但其供應(yīng)鏈與運(yùn)營體系主要服務(wù)于區(qū)域深耕，尚未能實現(xiàn)全國性、規(guī)模化的高效復(fù)制。

這為擁有頂級體系化能力的巨頭，留下了一個絕佳的整合與升級窗口。

對海底撈而言，這是一個需求明確、模式成熟但競爭格局尚未固化的絕佳切入點。它無需從零教育市場，只需要用更強(qiáng)大的系統(tǒng)能力，去整合和升級這個已被區(qū)域玩家驗證成功的模型。

它所做的，就是通過自己體系化的能力，對海鮮市場進(jìn)行降維打擊和重構(gòu)。

一依托“蜀海”供應(yīng)鏈，能夠?qū)崿F(xiàn)從源頭采購、冷鏈物流到門店暫養(yǎng)的全鏈條管控，讓“一日兩配、現(xiàn)場鮮切”成為品質(zhì)體驗的基石。 二搭配成熟的“師徒制”和人才培育體系，能為快速開拓市場儲備店長人選。再者，“紅石榴計劃”為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供了資金、資源和試錯空間。

所以在此基礎(chǔ)上，我們可以得到一個很清晰的邏輯：

在一個被驗證的需求斷層中，利用自身最強(qiáng)的體系化武器（供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化），對一個成功但粗糙的區(qū)域模式，進(jìn)行全面的標(biāo)準(zhǔn)化升級與價值重塑，從而對該品類實現(xiàn)降維打擊和快速卡位。

第二層，我們可以從業(yè)務(wù)層分析，就是承載第二增長曲線的野望，測試“紅石榴計劃”的孵化能力。

如果只是做一個新業(yè)務(wù)，其實無需如此大動干戈。更深層的邏輯在于，海鮮大排檔是其系統(tǒng)性尋找“第二增長曲線”的關(guān)鍵載體，更是檢驗其內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制——“紅石榴計劃”——能否成功的試金石。

因為海底撈的核心火鍋業(yè)務(wù)已顯疲態(tài)，營收增速跌至個位數(shù)，客單價連續(xù)下滑，單一品類與模式的天花板清晰可見。

過去“廣撒網(wǎng)”式的副牌孵化大多失敗，證明了散兵游勇式的創(chuàng)新難成氣候。2024 年啟動的 “紅石榴計劃” 標(biāo)志著創(chuàng)新邏輯的根本轉(zhuǎn)變 ——從“個人摸索”轉(zhuǎn)向“體系賦能”。

該計劃通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，為創(chuàng)業(yè)者提供供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營管理等全方位支持，已孵化出 “焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸” 等 14 個品牌，截至 2025 年 6 月，相關(guān)門店達(dá) 126 家，收入同比增長 227%，初見成效。

因此，這個新店型的成敗關(guān)乎兩個關(guān)鍵命題：

第一，海底撈這套為“復(fù)制”而生的強(qiáng)大標(biāo)準(zhǔn)化體系，能否成功駕馭需要“個性”與“鮮活”的新業(yè)務(wù)模型？ 第二，“紅石榴計劃”這套機(jī)制，能否持續(xù)產(chǎn)出像“焰請烤肉鋪子”、海鮮大排檔這樣有生命力的新品牌，從而真正打開增長的第二曲線？

所以在此業(yè)務(wù)層面，海鮮大排檔的邏輯有了一個新視角：作為“紅石榴計劃”下最高調(diào)、最復(fù)雜的孵化項目，它是一場壓力測試。

它的使命是驗證海底撈的集團(tuán)化能力能否在火鍋之外的賽道成功遷移并創(chuàng)造優(yōu)勢，從而為后續(xù)更多品牌的孵化鋪平道路，真正打開業(yè)務(wù)增長的想象空間。

第三層，最深層次的原因，也就是最關(guān)鍵的，是應(yīng)對“人”的終極危機(jī)，重啟組織的增長飛輪。

假如我們剝開市場和業(yè)務(wù)的表層，海底撈此舉最深刻、最緊迫的邏輯，其實直指其組織生命的核心——人。

品牌是由人構(gòu)成的，所有的決策和想法都是人付出實踐的結(jié)果。

所以，最底層依然是因為：海底撈帝國建立在“雙手改變命運(yùn)”的價值觀與“師徒制”的晉升鏈條之上。十余萬名員工的奮斗動力，源于一個清晰可見的目標(biāo)：

通過努力成為優(yōu)秀員工、晉升店長、乃至擁有自己的門店。這套“人才培養(yǎng)→門店擴(kuò)張→員工晉升”的增長飛輪，是海底撈過去的根本引擎。

然而，當(dāng)主品牌門店網(wǎng)絡(luò)趨于飽和，擴(kuò)張速度放緩，這個飛輪就面臨停轉(zhuǎn)的風(fēng)險。“人往哪里去？”、“店長從哪里來？”，成了比“增長從哪里來”更致命的組織命題。如果員工的上升通道被堵塞，海底撈賴以生存的企業(yè)文化和戰(zhàn)斗力將嚴(yán)重下滑。

所以，海鮮大排檔乃至整個“紅石榴計劃”，正是對這一危機(jī)的系統(tǒng)解法。它的底層邏輯是：通過開辟全新的品牌和業(yè)務(wù)賽道，人為地、大規(guī)模地創(chuàng)造新的“門店”和“店長”崗位，為人才的晉升騰出空間、提供機(jī)會，進(jìn)而重啟那個停滯的組織晉升飛輪。

一是開辟新賽道：通過孵化多品牌、拓展新業(yè)務(wù)，人為制造大量新的門店管理、區(qū)域運(yùn)營等崗位，讓 A 級店長有機(jī)會掌管新品牌門店，讓普通員工看到火鍋之外的職業(yè)上升通道； 二是鼓勵內(nèi)部員工參與創(chuàng)業(yè)，既保留了核心人才，又通過“數(shù)量不設(shè)上限、內(nèi)部充分賽馬” 的機(jī)制，激發(fā)組織的創(chuàng)新熱情； 三是，適配新業(yè)務(wù)需求：新品牌既復(fù)用海底撈的服務(wù)理念與管理經(jīng)驗，又允許根據(jù)場景特點進(jìn)行靈活調(diào)整。

這也解釋了為何海底撈如此堅決地投入資源進(jìn)行多品牌孵化。這不僅僅是為了財務(wù)報表上的“其他收入”，更是為了在組織內(nèi)部開辟新的“疆土”和“軍功”。

讓像楊華這樣的“老人”能帶著經(jīng)驗和資源去開疆拓土，讓更多A級店長有機(jī)會去掌管一家“焰請”或“大排檔”，讓無數(shù)普通員工看到在火鍋之外全新的職業(yè)上升通道。

這本質(zhì)是一場“以業(yè)務(wù)創(chuàng)新拯救組織生態(tài)”、重新帶動整個組織活力的根本性戰(zhàn)略。

03■

海底撈動作繁繁，

誰會是下一任接班人？

海底撈近期的系列動作——從“紅石榴計劃”孵化出“焰請烤肉鋪子”等十余個新品牌，到試水“海鮮大排檔”等創(chuàng)新業(yè)態(tài)，再到2024年中期的關(guān)鍵CEO換帥——看似分散，實則環(huán)環(huán)相扣，共同勾勒出一場深層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖。

當(dāng)外界仍在熱議“誰會是下一個張勇”時，海底撈的答案已逐漸清晰：未來的引領(lǐng)者，不會是單槍匹馬的“孤膽英雄”，而是一套精心設(shè)計的系統(tǒng)，以及被這套系統(tǒng)推上前臺的新型管理者群體。

這一答案，在2024年夏天的那次人事變陣中顯露無遺。彼時，帶領(lǐng)海底撈走出疫情陰霾、完成“守業(yè)”重任的CEO楊利娟，將接力棒交予同為創(chuàng)始元老的茍軼群。這場交接遠(yuǎn)非簡單的高管輪換，而是海底撈發(fā)展階段切換的里程碑。

楊利娟的使命是“拯救”。她在危機(jī)時刻臨危受命，以強(qiáng)悍執(zhí)行力推進(jìn)“啄木鳥計劃”，關(guān)停低效門店、重塑管理紀(jì)律，穩(wěn)住了基本盤。

她成功的為海底撈贏得轉(zhuǎn)型所需的喘息之機(jī)與財務(wù)底氣。此后，她調(diào)任特海國際掌舵海外市場——這同樣是需要開拓精神與攻堅能力的戰(zhàn)場。

接任者茍軼群則被賦予“構(gòu)建”的使命。與從服務(wù)員一路打拼上來的楊利娟不同，茍軼群的履歷深植于海底撈的“大后方”：他長期擔(dān)任首席財務(wù)官，并主導(dǎo)過信息技術(shù)與供應(yīng)鏈體系搭建。

他的上任本身即是強(qiáng)烈信號——海底撈下一階段的核心任務(wù)，是打造支撐未來十年的系統(tǒng)與機(jī)制。

而在其正式就任前，他已推動成立“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會”與“數(shù)字化運(yùn)營委員會”，二者正是驅(qū)動下一程增長的雙引擎。

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會”對應(yīng)轟轟烈烈的“紅石榴計劃”。這絕非簡單的內(nèi)部賽馬，而是針對海底撈深層組織危機(jī)的系統(tǒng)性解決方案。

過去，海底撈的增長飛輪是“師徒制”：徒弟成長為店長，師傅獲分紅，員工在門店擴(kuò)張中看見晉升希望。

但當(dāng)主品牌門店增速放緩，這一飛輪面臨停轉(zhuǎn)風(fēng)險，大量儲備干部陷入“無處可去”的困境。

“紅石榴計劃”通過集團(tuán)集中賦能（資金、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)），鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)孵化新品牌。

其深層邏輯是人為且系統(tǒng)地開辟“新戰(zhàn)場”——每一個如“焰請烤肉鋪子”般成功的新品牌，不僅是新業(yè)務(wù)，更是為老員工創(chuàng)造的“新店長”崗位、可供開疆拓土的“新領(lǐng)地”。

像楊華這樣離開副總經(jīng)理職位、成功創(chuàng)辦“焰請”的海底撈“老兵”，便為無數(shù)A級店長與區(qū)域經(jīng)理展示了職業(yè)路徑的另一種可能。

以她為代表的“運(yùn)營五虎將”，正是這套機(jī)制催生的首批“新型將領(lǐng)”，未來或成多元業(yè)務(wù)板塊的“封疆大吏”。

與此同時，“數(shù)字化運(yùn)營委員會”在構(gòu)建另一維度的基礎(chǔ)設(shè)施。當(dāng)海底撈門店超千家并嘗試加盟模式時，依賴個人經(jīng)驗與魅力的管理模式已觸達(dá)天花板。

數(shù)字化系統(tǒng)（如AI巡店、管理數(shù)據(jù)分析平臺）的目標(biāo)是盡可能“抹平”店長間的能力差，讓復(fù)雜運(yùn)營變得可標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可衡量。這確保未來無論誰管理門店，都能在高效穩(wěn)定的系統(tǒng)框架下運(yùn)行，不再過度依賴“能人”。

至此，“誰是接班人”的答案已不言自明：

短期看，茍軼群本人即是首位“系統(tǒng)CEO”。他的歷史任務(wù)不是成為“第二個張勇”，而是作為“總建筑師”，確保“紅石榴計劃”與“數(shù)字化系統(tǒng)”兩大引擎穩(wěn)健運(yùn)轉(zhuǎn)，推動公司真正邁入多品牌、平臺化新階段。

長期看，海底撈正演變?yōu)?b>平臺型組織：集團(tuán)總部將成為提供資本、供應(yīng)鏈、數(shù)字化中臺與核心標(biāo)準(zhǔn)的“大腦”；“海底撈”火鍋主業(yè)由成熟職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊執(zhí)掌；各成功子品牌則可能由其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“將領(lǐng)”相對獨(dú)立運(yùn)營。

未來的領(lǐng)導(dǎo)核心，將是一個集體矩陣——包含把握戰(zhàn)略方向的頂層設(shè)計者、統(tǒng)籌全局運(yùn)營與資源的大管家，以及數(shù)位從新業(yè)務(wù)戰(zhàn)場脫穎而出的創(chuàng)業(yè)家。

張勇所言的“接班人計劃”，其最高形態(tài)或正在于此：他最終交出的未必是一把象征權(quán)力的“鑰匙”，而是一臺能持續(xù)自我迭代、批量培養(yǎng)將才的“精密機(jī)器”。

2024年的CEO更替，正是這臺機(jī)器啟動并全面運(yùn)行的關(guān)鍵信號。海底撈的明天，不再押注于某個人，而系于這套系統(tǒng)能否持續(xù)孕育新的“楊華”與新的“焰請”。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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