再見(jiàn)了，萬(wàn)寧！

黃金鋪位被華為零售店取代，萬(wàn)寧曾作為商場(chǎng)流量收割機(jī)的輝煌場(chǎng)景，如今只能在商場(chǎng)的裝修圍擋后窺見(jiàn)零星痕跡。

據(jù)了解，萬(wàn)寧中國(guó)日前通過(guò)官網(wǎng)宣布，將全面退出中國(guó)市場(chǎng)，陸續(xù)停止所有線下門(mén)店及線上平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。

公告顯示，其線下門(mén)店最后營(yíng)業(yè)日為2026年1月15日，之后將正式停止運(yùn)營(yíng)；此外，其線上萬(wàn)寧官方商城(小程序)將于2025年12月28日24時(shí)停止運(yùn)營(yíng)，而天貓旗艦店、京東旗艦店、天貓保健品專營(yíng)店則將在12月26日停運(yùn)。

從網(wǎng)絡(luò)上的聲音來(lái)看，人們似乎沒(méi)有太多意外。

這家自2004年進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的香港連鎖品牌，終究沒(méi)能熬過(guò)自己的第三個(gè)本命年。

對(duì)很多年輕消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這家擁有超過(guò)120家內(nèi)地分店的健與美連鎖店甚至從未真正進(jìn)入過(guò)他們的消費(fèi)視野。

1.錯(cuò)失時(shí)機(jī)的萬(wàn)寧

萬(wàn)寧進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)，恰逢一個(gè)充滿可能性的時(shí)代節(jié)點(diǎn)。

那是中國(guó)零售業(yè)黃金十年的開(kāi)端，居民消費(fèi)能力伴隨著經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)而快速提升，現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)從一線城市向全國(guó)蔓延，整個(gè)市場(chǎng)像一塊剛剛開(kāi)始膨脹的海綿，渴望著各種新形態(tài)的商業(yè)填充。

然而歷史機(jī)遇的窗口并不總是長(zhǎng)久敞開(kāi)，萬(wàn)寧雖然踏入了一個(gè)好時(shí)代，卻似乎始終沒(méi)有找到打開(kāi)這扇大門(mén)的正確鑰匙。

與其同源香港的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屈臣氏相比，萬(wàn)寧的路徑選擇顯得格外謹(jǐn)慎甚至保守而遲緩，使其在關(guān)鍵的擴(kuò)張期未能建立起足夠的市場(chǎng)縱深。

彼時(shí)屈臣氏憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)和 aggressive 的擴(kuò)張策略，將門(mén)店網(wǎng)絡(luò)如毛細(xì)血管般滲透至全國(guó)超300個(gè)城市、巔峰時(shí)期門(mén)店數(shù)突破3000家，而萬(wàn)寧在中國(guó)內(nèi)地的門(mén)店總數(shù)卻長(zhǎng)期徘徊在200余家，這種量級(jí)的差距，是兩者對(duì)同一市場(chǎng)截然不同的理解與膽識(shí)。

中國(guó)市場(chǎng)的地域復(fù)雜性常常被外來(lái)品牌低估。

這不僅僅是一個(gè)擁有龐大人口的國(guó)家，更是一個(gè)由無(wú)數(shù)個(gè)文化習(xí)俗、消費(fèi)水平、氣候特征乃至方言都差異顯著的局部市場(chǎng)拼接而成的巨大拼圖。

在這種市場(chǎng)里，規(guī)模本身首先是一種生存保障。

足夠的門(mén)店密度意味著品牌能出現(xiàn)在消費(fèi)者視線中的概率大大增加，這是一種最直接的品牌宣示與心智占領(lǐng)。

另一方面，供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)的基礎(chǔ)，也離不開(kāi)規(guī)?；｝嫶蟮牟少?gòu)體量能帶來(lái)更強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)與更穩(wěn)定的供貨體系，使得門(mén)店端的商品競(jìng)爭(zhēng)力與盈利能力得到保障。

再者，規(guī)?；瘯?huì)形成一個(gè)寶貴的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，每一家門(mén)店都是一個(gè)感知市場(chǎng)溫度的觸角，豐富的終端數(shù)據(jù)能幫助品牌更快地洞察區(qū)域消費(fèi)趨勢(shì)的變化，從而靈活調(diào)整策略。

沒(méi)有規(guī)模，就意味著品牌聲量微弱、供應(yīng)鏈成本高企、市場(chǎng)反饋滯后，在這片崇尚速度與規(guī)模的商業(yè)土壤上，這種狀態(tài)幾乎注定難以長(zhǎng)久。

其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)寧的保守或許源于其母公司DFI零售集團(tuán)的穩(wěn)健基因，也可能出于對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的審慎。

但這種保守放在當(dāng)時(shí)高速演進(jìn)的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境中，卻成了一種枷鎖。它使得萬(wàn)寧始終未能跨越從“區(qū)域性品牌”到“全國(guó)性品牌”的那個(gè)關(guān)鍵門(mén)檻。其門(mén)店主要集中在華南部分城市，在廣袤的華北、華東、中西部市場(chǎng)幾乎缺席。

這意味著對(duì)于中國(guó)絕大部分消費(fèi)者而言，萬(wàn)寧始終是一個(gè)陌生甚至未曾聽(tīng)聞的名字，它從未真正意義上參與過(guò)全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)電商浪潮在2010年后席卷一切，線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值被重新定義之時(shí)，萬(wàn)寧那本就稀疏的線下陣地，既無(wú)法形成協(xié)同防御的堡壘效應(yīng)，也難以支撐其線上業(yè)務(wù)所需的倉(cāng)儲(chǔ)、物流與即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，其全渠道戰(zhàn)略便如同無(wú)根之木。

所以，萬(wàn)寧之所以有如今的困境，不過(guò)是其一開(kāi)始的選擇的結(jié)果反映罷了……原因便是與中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)在的游戲規(guī)則有了根本性的錯(cuò)配。

2.當(dāng)年輕人不再走進(jìn)店鋪

那有沒(méi)有更深一層的原因？

當(dāng)然有。

這個(gè)原因在很多品牌上，都已有跡象。

現(xiàn)在80后、90后，特別是作為互聯(lián)網(wǎng)原住民的Z世代，很早之前，就已經(jīng)開(kāi)始逐漸掌控消費(fèi)話語(yǔ)權(quán)了，而萬(wàn)寧所提供的店鋪體驗(yàn)和產(chǎn)品矩陣，卻還是停留在上一個(gè)零售紀(jì)元，與新一代消費(fèi)者產(chǎn)生了難以彌合的隔閡。

這種隔閡并非源于產(chǎn)品質(zhì)量，而是根植于雙方對(duì)“如何購(gòu)物”這一基本問(wèn)題的不同認(rèn)知。

對(duì)于在信息爆炸和電商包裹中成長(zhǎng)起來(lái)的年輕人而言，消費(fèi)決策的核心是自主掌控與信息透明。他們習(xí)慣在踏入實(shí)體店之前，就已通過(guò)小紅書(shū)、抖音、B站等平臺(tái)完成了功課，對(duì)成分、功效、口碑乃至性價(jià)比有了清晰的自我判斷。

他們走進(jìn)店鋪，更多是為了驗(yàn)證線上信息、獲得 tactile 體驗(yàn)，或是享受即時(shí)擁有的樂(lè)趣。然萬(wàn)寧許多門(mén)店延續(xù)的傳統(tǒng)推銷(xiāo)模式——店員緊隨其后、主動(dòng)介紹與推薦——這種曾被視作貼心服務(wù)的做法，在年輕人眼中卻成了一種侵?jǐn)_和不信任。

它打斷了自主探索的節(jié)奏，帶來(lái)了不必要的社交壓力，其推薦邏輯也可能與他們?cè)谏缃幻襟w上獲取的復(fù)雜知識(shí)體系相沖突。

這種體驗(yàn)上的錯(cuò)位，直接導(dǎo)致門(mén)店從“探索的目的地”淪為了“迫不得已的提貨站”，甚至被直接繞過(guò)。

基于這種消費(fèi)人群和習(xí)慣，中國(guó)本土的新消費(fèi)勢(shì)力快速崛起，成了萬(wàn)寧的一系列競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……

以完美日記、花西子為代表的國(guó)貨品牌，其成功不僅在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更在于它們完全生長(zhǎng)于新一代消費(fèi)者的溝通土壤中。它們通過(guò)海量的KOL測(cè)評(píng)、沉浸式的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、高頻的跨界聯(lián)名，與年輕人建立了一種平等、共情、甚至帶有社群認(rèn)同感的緊密聯(lián)系。

購(gòu)買(mǎi)這些品牌，不僅僅是購(gòu)買(mǎi)一件商品，也是參與一場(chǎng)由品牌發(fā)起、消費(fèi)者共建的文化互動(dòng)。在線下，THE COLORIST調(diào)色師、WOW COLOUR等新興美妝集合店則徹底重塑了實(shí)體空間。

它們用極具 Instagram 風(fēng)格的裝修、開(kāi)放式的貨架、琳瑯滿目的彩妝試用區(qū)，打造出一個(gè)自由、新奇、無(wú)壓力的“游樂(lè)場(chǎng)”。

在這里，沒(méi)有店員亦步亦趨的推銷(xiāo)，只有鼓勵(lì)試玩和打卡分享的氛圍。這些新物種深刻理解，對(duì)年輕消費(fèi)者而言，線下購(gòu)物的核心價(jià)值已從“高效獲取商品”轉(zhuǎn)向了“體驗(yàn)與發(fā)現(xiàn)”。

萬(wàn)寧的店鋪布局和運(yùn)營(yíng)模式，相比之下顯得嚴(yán)肅而傳統(tǒng)，它依然像一個(gè)以銷(xiāo)售轉(zhuǎn)換為首要目標(biāo)的“賣(mài)場(chǎng)”，而非一個(gè)激發(fā)靈感與探索欲的“美學(xué)空間”。

這種代際失察更深刻地體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的滯后上。

萬(wàn)寧承襲其藥妝基因，保健用品、藥品、基礎(chǔ)個(gè)護(hù)占據(jù)重要位置，其形象更偏向于一個(gè)可靠的家庭健康顧問(wèn)。

但年輕消費(fèi)浪潮的驅(qū)動(dòng)力是“悅己”與“社交”。

他們對(duì)維生素的需求，可能被包裝時(shí)尚、口味豐富的軟糖形態(tài)所吸引；對(duì)護(hù)膚的需求，則緊密追逐著“早C晚A”、“刷酸”、“以油養(yǎng)膚”等不斷迭代的成分風(fēng)潮。

市場(chǎng)需要的是快速反應(yīng)、靈活迭代、并善于用新鮮概念和視覺(jué)語(yǔ)言講故事的產(chǎn)品。

而萬(wàn)寧的自有品牌和選品體系，在潮流感知和迭代速度上，顯然未能跟上這種瞬息萬(wàn)變的節(jié)奏。年輕人容易在社交媒體上被種草，可他們卻很難在萬(wàn)寧的貨架上找到那棵被熱議的“草”。最終導(dǎo)致的，就是萬(wàn)寧輸?shù)粲脩?，輸?shù)袅耸袌?chǎng)……

當(dāng)然了，它也不是輸給了某個(gè)具體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只不過(guò)是輸給了時(shí)間，輸給了它所服務(wù)的人群在價(jià)值觀、行為模式和審美趣味上的系統(tǒng)變化上罷了。

它仍然在用上一代的零售語(yǔ)言，試圖與新一代的消費(fèi)者對(duì)話，那么，其結(jié)果只能是陷入無(wú)人回應(yīng)的沉默。

3.這是一個(gè)失效的零售公式

對(duì)于有明確健康管理需求，特別是逐漸成為保健品消費(fèi)主力的中老年群體，萬(wàn)寧相較于線下專業(yè)藥店或線上問(wèn)診購(gòu)藥平臺(tái)，又顯得專業(yè)性和服務(wù)深度不足。

它既未能成為年輕人追捧的時(shí)尚健康生活地標(biāo)，也未能夯實(shí)其作為家庭可信賴健康顧問(wèn)的專業(yè)形象，最終在兩面不靠的定位中逐漸流失了核心客群。

而且，現(xiàn)代零售的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上是供應(yīng)鏈效率的競(jìng)爭(zhēng)。

領(lǐng)先的零售企業(yè)通過(guò)數(shù)字化工具，能夠?qū)崿F(xiàn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)反饋、庫(kù)存的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、以及跨區(qū)域倉(cāng)配的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，從而最大化商品周轉(zhuǎn)率，最小化滯銷(xiāo)損耗。

有跡象表明，萬(wàn)寧的供應(yīng)鏈體系可能未能完全跟上這種以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、快速響應(yīng)為特征的進(jìn)化節(jié)奏。其商品更新速度、對(duì)區(qū)域消費(fèi)偏好的靈活應(yīng)對(duì)，有時(shí)會(huì)顯得遲滯，這直接影響了門(mén)店的貨品新鮮度和競(jìng)爭(zhēng)力。

作為一家歷史悠久、架構(gòu)龐大的跨國(guó)零售集團(tuán)的一部分，萬(wàn)寧在應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化時(shí)，要兼顧和受到的約束太多了。這種“大企業(yè)慣性”使其難以像本土創(chuàng)業(yè)公司那樣，以All-in的姿態(tài)進(jìn)行快速試錯(cuò)和激進(jìn)轉(zhuǎn)型。

當(dāng)市場(chǎng)的變化是顛覆性、指數(shù)級(jí)的時(shí)候，漸進(jìn)式的改良和局部的優(yōu)化，已無(wú)法扭轉(zhuǎn)系統(tǒng)性的趨勢(shì)。

在今天的中國(guó)市場(chǎng)，任何零售模式都必須同時(shí)完成在消費(fèi)者認(rèn)知、價(jià)值定位、運(yùn)營(yíng)效率和組織敏捷性上的同步進(jìn)化，任何一個(gè)維度的滯后，都可能導(dǎo)致整個(gè)公式的瓦解，萬(wàn)寧敗退，就成了趨勢(shì)的祭品……

4.母公司DFI的抉擇

雖然說(shuō)，DFI在中國(guó)獻(xiàn)祭了萬(wàn)寧，但這并非該集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的全面潰退。

DFI在中國(guó)的業(yè)務(wù)很廣，將萬(wàn)寧的困境與DFI旗下其他業(yè)務(wù)單元的表現(xiàn)并列觀察，我們看到的不是無(wú)能為力，而是一種差異化的戰(zhàn)略抉擇。

一個(gè)鮮明的對(duì)比，是DFI長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的餐飲業(yè)務(wù)，例如，美心集團(tuán)。

美心在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，特別是通過(guò)其合資公司，扮演了一個(gè)極其成功的“國(guó)際餐飲品牌運(yùn)營(yíng)商與買(mǎi)手”角色。它捕捉到中國(guó)城市消費(fèi)者，尤其是年輕群體對(duì)國(guó)際化生活方式與新鮮餐飲體驗(yàn)的旺盛需求。

通過(guò)引入并本土化運(yùn)營(yíng)如星巴克（華南區(qū)）、Shake Shack、元?dú)鈮鬯镜绕放?，美心完成了幾件關(guān)鍵之事：

第一，它選擇的品牌本身具備強(qiáng)大的國(guó)際號(hào)召力和清晰的品牌個(gè)性，降低了市場(chǎng)教育成本；

第二，它深度介入運(yùn)營(yíng)，確保這些品牌在落地時(shí)能適應(yīng)本土口味和消費(fèi)習(xí)慣（如星巴克推出茶飲系列、Shake Shack研發(fā)區(qū)域性限定產(chǎn)品），實(shí)現(xiàn)了“全球品牌，本地觸感”；

第三，它精準(zhǔn)地進(jìn)駐核心城市的高端購(gòu)物中心，將餐飲與時(shí)尚消費(fèi)場(chǎng)景深度綁定。

這套模式的成功，核心在于美心深刻理解中國(guó)消費(fèi)者“為體驗(yàn)、為社交、為文化認(rèn)同”付費(fèi)的心理，并搭建了將國(guó)際潮流與本地化執(zhí)行高效連接的平臺(tái)能力。

這與萬(wàn)寧在零售端試圖推廣自有主導(dǎo)的“健康美”概念，所面臨的挑戰(zhàn)和投入截然不同。

另一個(gè)對(duì)比，則是DFI旗下根基深厚的超市業(yè)務(wù)——惠康。

面對(duì)同樣波濤洶涌的中國(guó)零售市場(chǎng)，惠康在2023年做出了一個(gè)與萬(wàn)寧退出形成巨大反差的戰(zhàn)略動(dòng)作：與內(nèi)地領(lǐng)先的生鮮電商叮咚買(mǎi)菜建立戰(zhàn)略合作，共同構(gòu)建數(shù)字化的跨境食品供應(yīng)鏈。

這項(xiàng)合作的目標(biāo)計(jì)劃是首年通過(guò)這一新渠道實(shí)現(xiàn)約1億港元的銷(xiāo)售額。

這一舉措的意義意味著惠康這個(gè)傳統(tǒng)零售巨頭，正試圖通過(guò)擁抱內(nèi)地最活躍、最具創(chuàng)新力的電商平臺(tái)，來(lái)突破其地理邊界（主要限于香港）和業(yè)態(tài)限制。

惠康看中的是叮咚買(mǎi)菜在內(nèi)地成熟市場(chǎng)（如華東）的龐大用戶基團(tuán)、高效的前置倉(cāng)配送網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)洞察能力。通過(guò)合作，惠康能將優(yōu)質(zhì)的進(jìn)口食品以更短鏈路、更高效率觸達(dá)內(nèi)地消費(fèi)者，同時(shí)借助數(shù)字化工具優(yōu)化選品和庫(kù)存。

這實(shí)際上是一種“借船出?！?，用輕資產(chǎn)、數(shù)字化的方式，將自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)在中國(guó)內(nèi)地這個(gè)廣闊市場(chǎng)進(jìn)行價(jià)值變現(xiàn)。

從這些情形而看，DFI零售集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的棋盤(pán)上，呈現(xiàn)出一種多線并行的策略，在餐飲板塊，通過(guò)美心進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)與體驗(yàn)式消費(fèi)的深度投資；在超市板塊，通過(guò)惠康嘗試供應(yīng)鏈能力與數(shù)字化渠道的跨境整合；而在健康美容零售板塊，則對(duì)萬(wàn)寧做出了止損退出的決定。

萬(wàn)寧的退出，很可能是在持續(xù)投入后，集團(tuán)判斷其難以在競(jìng)爭(zhēng)已呈紅海、且需要巨大資本與本土化創(chuàng)新才能破局的中國(guó)藥妝/健康零售市場(chǎng)，獲得與其投入相匹配的份額與回報(bào)。

相反，將資源和注意力轉(zhuǎn)向如惠康-叮咚模式這樣更具杠桿效應(yīng)、或像美心運(yùn)營(yíng)那樣已有成熟盈利模式的方向，在商業(yè)上顯得更為理性。

對(duì)于跨國(guó)集團(tuán)而言，在像中國(guó)這樣層疊多變的市場(chǎng)，“堅(jiān)持”未必總是美德，“退出”也未必代表失敗。它更多反映了一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理能力——即在不同的時(shí)間點(diǎn)，對(duì)不同業(yè)務(wù)線做出或進(jìn)取、或合作、或收縮的不同決策。

萬(wàn)寧離場(chǎng)，或許是為了讓其他更有潛力或更適合當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)的板塊，能夠獲得更充分的聚焦與資源。

在激變的市場(chǎng)中，最大的風(fēng)險(xiǎn)往往不是增長(zhǎng)停止，而是在增長(zhǎng)中掉隊(duì)。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來(lái)源 | 網(wǎng)絡(luò)

編輯出品 | 東針商略

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