長安“3000萬輛”之后，大廠的共同生存指南

12月10日，長安汽車高調宣布第3000萬輛整車下線，一款四激光雷達版的阿維塔12在聚光燈下緩緩駛出。相比第一個1000萬輛用了30年，第二個1000萬輛用了7年，如今第三個1000萬輛用了則不到5年。這一加速跑的過程，在國民經濟崛起的背景下實現。鑒于汽車產業整體速度已經非常快——20年漲了5倍，如是，能跟上主流的企業都成了巨頭。換個角度，即汽車產業的整體速度是由巨頭們標定的。

隨著中國城鎮化率（2024年67%）接近天花板，中國經濟面臨的挑戰呈現出復雜和多維特征，汽車產業很難復制過去波瀾壯闊的增長。那段時間，已經是人類歷史上僅見的工業規模擴張。

2025年夏天，成為一級央企的長安汽車，已經立下2030目標——產銷500萬輛，新能源超過60%，海外占比超過30%。長安很清楚，尋找到下一階段的增長動力，才有望實現比產業基本面更快、更長期的增長。

問題來了，更快的發展動力來自哪里？從第3000萬輛車下線儀式上可以看出，長安寄希望于尖端技術創新和技術產業化。

這，是兩個層面的問題。

中國品牌的高端路線漸趨歸一

長安對于旗下五大品牌的技術思路，還是比較清晰的。

除商用車品牌凱程以外，長安品牌固守燃油車+下沉市場基本盤。阿維塔是與華為、寧德時代合作的高端品牌，代表長安向高端領域的突破箭頭，要求其技術要有領先勢頭，箭頭足夠尖銳才行。深藍是“雞尾酒”，整合了長安自研技術與華為乾崑智駕普及版（ADS SE）。而長安啟源則大量采用長安自研技術，尤其是天樞實驗室技術棧。

和華為做朋友，是中國大廠高端向上的必然選擇

所有中國品牌都有一個高端夢。他們基本都選擇了新建高端子品牌，獨立或者半獨立運營（唯一的例外：一汽因擁有紅旗品牌，無須新創）。大家也很清楚，新勢力可以將整體做成高端，但年銷量在200萬輛以上的大集團，高端是標志、是箭頭，唯獨不可能是全部。必然需要龐大的產品序列基座，以及對應的下沉市場布局。

在入門級產品上，長安啟源的運作非常典型：既看到一些高端技術下放（比如10萬元內唯一搭載激光雷達的啟源Q05），又能看到邊際成本幾乎為零的軟件平臺復用。

從整個行業來看，如今中國品牌的高端路線，有點從“千帆競發”，到“一徑通幽”的意思。試錯成本已經非常高，搭建一個高端品牌即便集團在背后支持，調資源、調團隊、招兵買馬，對外募資，至少也是百億元投入。這樣的打法經不起失敗，即便沖量未果，也必須屯兵于半山腰蓄勢再攻。

戰略層面只有一個選擇，也即與華為合作。雖然存在內部爭論。但華為的戰略意圖還是分成兩條路線來做，一條是HI，發展到如今的HI Plus；一條是智選車，如今叫鴻蒙智行，兩個都已做成，將來時機恰當，也有可能重新歸并為大一統鴻蒙生態。

現在幾乎所有的央國企，都與華為有各種層面的合作，所以，阿維塔對于長安的高端意義，是大勢所趨。

長安的機會紅利

長安屬于比較早和華為合作的企業，雖然初期有各種波折，此處不表，但今年，阿維塔已經初步打開局面，月銷穩定站到萬輛以上。長安集團層面的支持毫無問題，按照董事長朱華榮的說法——“要人給人要錢給錢”，其也一度親自兼任阿維塔董事長。

長安與華為合作，沒有“靈魂”問題的內耗，做得比較徹底。華為車BU剝離的引望平臺，阿維塔和賽力斯都投資115億元，目前各自占股10%。有傳聞稱，長安可能入股引望20%。如果只從投資角度，考慮到引望上市后，百億級投資很難賠錢。而從華為角度，肯定希望捆綁更多的主機廠伙伴，但長安可能希望得到“特殊股東”待遇。畢竟第一個投資的示范效應，理應獎勵。

與鴻蒙智行面向整車不同，引望面向技術端，圍繞輔助駕駛，從Soc為代表的硬件到算法、云端全鏈路解決方案。圍繞智艙，以鴻蒙系統為核心，實現跨平臺交互。圍繞車控，涵蓋了底盤和動力域管理。

目前，與華為合作的主機廠，除了賽力斯，都有點擔憂，畢竟要解決華為不同主機廠伙伴之間技術差異度和辨識度的問題。

我們以前討論過，華為留給主機廠的，還有車型設計、底盤、車身結構、五大工藝等等。而鴻蒙智行體系之外的合作方，需要自建銷服端口。車型方面，鴻蒙智行內部已經很注意給合作伙伴分配不同的方向。但隨著各家產品線的延伸，交叉和重疊是難免的。但HI模式下，基本不考慮這個問題。

無論阿維塔，還是深藍，都屬于HI模式，無非前者多一點，后者少一點。本質上都是華為提供關鍵子系統解決方案，而定義產品的權力，屬于長安。這就意味著長安要自己把握品牌和產品競爭力。

引望與天樞需精妙平衡

長安啟源是承接長安新能源自研戰略的主要品牌。

過去7年，長安為此投入了超過1148億元的研發資金。今年，長安宣布天樞計劃迭代到2.0版本，長安不再開發非智能化新產品，計劃2026年實現L3駕駛，2028年實現L4。同時對飛行汽車、人形機器人做了規劃。

在這個規劃下面，SDA平臺、天樞智駕、天域座艙、天衡底盤，都正在長安啟源旗下產品應用。而且天樞也并非意味著閉門造車，天樞計劃強調升級“數智生態”，不僅與華為、騰訊等合作，還向全球開發者開放接口。即基于SDA平臺，構建圍繞智能出行的生態圈，吸引第三方開發者。這可能是“長安版”鴻蒙生態。

天樞的動能在于量大，普及速度快、復用成本越來越低。天樞天樞實驗室推動“數智制造”，降低了成本、提升了交付效率。這也是高端技術下放還能盈利的原因。

長安的自研體系與華為的合作體系并非平行線，而是被有意地導向了不同的市場取向和產品區間。不同品牌的分工，大致解決內部競爭問題。兩者的技術不是井水不犯河水的關系，考慮到長安持股引望，在阿維塔產品上獲得的反饋，數據積累，如果想進一步攤低研發投入，可以下放到入門級產品上。而天樞實驗室的技術，同樣可以在深藍、阿維塔上采用。基本形成“合作探路、自研跟進、反哺普及”的循環。在研發端，引望體系和天樞體系之間，形成了一套以市場為導向、以品牌為區隔的分工體系。

迄今為止，長安干得不錯。

11月長安新能源銷量12.5萬輛，同比增23%，遠超同期大盤增速。其中阿維塔1.4萬輛，深藍3.3萬輛，長安啟源4.7萬輛。今年前11個月，長安銷量265.8萬輛，同比增9.25%，其中新能源99.5萬輛，同比增54.7%，全年突破百萬輛沒有懸念。這證明長安的新能源戰略、產品策略、與華為合作、自研體系都是成功的，放在市場層面經得起檢驗。

長安2030年的規劃是必須以技術革新作為動力

對車企來說，規模是雙刃劍。規模夠大才能“承傷”。背后仍是工業時代的基本規律，即規模-成本為競爭力軸心。但同時，規模大，就無法一招鮮吃遍天，必須部署不同朝向、不同定位之間的品牌和產品線，還要解決它們之間復雜的競合問題。

長安的部署非常典型，也收到了不錯的效果。

2030目標，依賴市場需求的慣性推動力，已經不可靠了。因為新車市場到今天，增速已經下來了。在尖端技術上搶到工程化的頭啖湯，同時大規模復用，實現技術產業化——這是已經形成共識的路徑。大廠戰略，實施的關鍵也只有一個“快”。誰能更快實施技術工程化，盡快兌現技術的商業循環，誰就能生存下來。

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