急剎車、縮合作、清名單，銀行正拋棄助貸“搭子”

助貸新規(guī)（《關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)助貸業(yè)務(wù)管理提升金融服務(wù)質(zhì)效的通知》）落地兩月有余，其引發(fā)的余震正清晰顯現(xiàn)：多家中小銀行與互聯(lián)網(wǎng)助貸平臺的關(guān)系急速降溫。

“24%的利率紅線劃定和‘名單制’管理要求下，銀行與助貸平臺的蜜月期實質(zhì)上已經(jīng)結(jié)束。”一位行業(yè)資深從業(yè)人士向柒財經(jīng)表示。

據(jù)不完全統(tǒng)計，自助貸新規(guī)落地后，包括烏魯木齊銀行、龍江銀行、贛州銀行、億聯(lián)銀行等，或直接與助貸平臺切割，或大幅縮減合作的助貸平臺數(shù)量。

01告別“蜜月期”

緊急下架的合作伙伴名單，悄然進(jìn)行的業(yè)務(wù)“切割”，不僅宣告了銀行和助貸平臺“蜜月期”的結(jié)束，也在一定程度上詔示出行業(yè)的重大變革。

11月初，烏魯木齊銀行在官網(wǎng)公示了當(dāng)前存量業(yè)務(wù)所涉及的合作機(jī)構(gòu)名單，并宣布自2025年10月1日起，已全面停止開展合作類個人互聯(lián)網(wǎng)消費貸款業(yè)務(wù)。

▲圖源：烏魯木齊銀行官網(wǎng)

由此，該行成為自助貸新規(guī)正式實施后，首家“一刀切”叫停個人互聯(lián)網(wǎng)消費貸款業(yè)務(wù)的銀行。其表示，此舉是為了積極響應(yīng)金融監(jiān)管政策要求，進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量和風(fēng)險管理水平。

作為“第一個吃螃蟹的人”，烏魯木齊銀行徹底的“急剎車”舉動，引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注和討論。

其實，不止烏魯木齊銀行，龍江銀行、贛州銀行、億聯(lián)銀行等，也逐步在和助貸平臺劃清界限。

龍江銀行公布的最新互聯(lián)網(wǎng)助貸業(yè)務(wù)合作機(jī)構(gòu)名單中，僅剩深圳首付寶金融科技有限公司一顆“獨苗”，且處于“已停止合作”狀態(tài)。

▲圖源：龍江銀行官網(wǎng)

贛州銀行亦的做法也頗為決絕，其披露的名單顯示，三家機(jī)構(gòu)合作狀態(tài)均為“已停止合作”。

一言蔽之，龍建銀行、贛州銀行和烏魯木齊銀行一樣，果斷對互聯(lián)網(wǎng)助貸業(yè)務(wù)“清零”。

貴陽銀行副行長李松蕓則在三季報發(fā)布會上稱，基于市場環(huán)境和監(jiān)管要求，主動調(diào)整業(yè)務(wù)策略，目前與互聯(lián)網(wǎng)銀行的合作已到期，無新增互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)，僅對存量業(yè)務(wù)進(jìn)行正常管理。未來將重點發(fā)展自主數(shù)字信貸能力，推動零售業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

貴陽銀行的表態(tài)，可以看作是過去“借平臺流量、做聯(lián)合貸款”輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式的終結(jié)，后續(xù)的重心是錘煉“內(nèi)功”，自食其力。

億聯(lián)銀行的動作盡管沒有前述選手激進(jìn)，但也對互聯(lián)網(wǎng)助貸合作對象予以強(qiáng)力“清洗”和集中，只保留少數(shù)頭部平臺。

從其9月中旬貼出的獲客導(dǎo)流機(jī)構(gòu)公告來看，億聯(lián)銀行的“搭子”只剩10家，主要為與字節(jié)、美團(tuán)、百度、信也等巨頭關(guān)聯(lián)的助貸平臺，比如字節(jié)旗下的智領(lǐng)皓海和智領(lǐng)星辰，百度旗下的度小滿，樂信旗下的分期樂等；從數(shù)量來看，相較6月份的53家，這次的名單精減了43家，“瘦身”幅度超80%。

▲圖源：億聯(lián)銀行官網(wǎng)

銀行的戰(zhàn)略“撤退”或“收縮“，并不意外。在現(xiàn)實的考量面前，這既是生存壓力下的被動防御，也是順應(yīng)新的監(jiān)管形勢，審慎權(quán)衡后的主動調(diào)整、務(wù)實選擇。

02銀行的務(wù)實選擇

銀行，特別是中小銀行壓縮，甚至”清零“助貸業(yè)務(wù)，并非單一原因所致，而是監(jiān)管環(huán)境、風(fēng)險邏輯、商業(yè)模式和戰(zhàn)略定位等多重因素共振的結(jié)果。

變革的直接推手來自助貸新規(guī)。

助貸新規(guī)的核心在于重新梳理銀行在網(wǎng)貸業(yè)務(wù)中的權(quán)責(zé)。它明確要求，商業(yè)銀行必須對合作機(jī)構(gòu)實行嚴(yán)格的名單制管理并公開披露，且不得將關(guān)鍵風(fēng)控環(huán)節(jié)外包。

這意味著，銀行不能再做“只出資金、不管風(fēng)險”的“甩手掌柜”，必須為每一筆通過合作發(fā)放的貸款承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。

同時，助貸新規(guī)強(qiáng)調(diào)將所有增信服務(wù)費計入借款人綜合融資成本，確保其符合司法保護(hù)要求（通常理解為年化24%以下），這一“硬約束”直接封堵了之前個別機(jī)構(gòu)借助隱形收費，抬高利率灰色空間的操作。

西部某城商行的客戶經(jīng)理向柒財經(jīng)算了一筆賬：“以前的盈利模型是建立在高利率基礎(chǔ)上的。一筆貸款，名義利率可能是23%，但疊加擔(dān)保費、咨詢費等后實際成本可高達(dá)30%。現(xiàn)在助貸新規(guī)將綜合成本牢牢鎖定在24%以內(nèi)，扣除資金成本約3%，支付給平臺分成7%，技術(shù)服務(wù)費、風(fēng)險撥備等，基本沒有利潤，業(yè)務(wù)失去了商業(yè)可行性。”

監(jiān)管的驅(qū)動力之外，銀行對風(fēng)險的認(rèn)知與擔(dān)憂也是一重因素。

在過往的“蜜月期”里，平臺承諾繳納保證金或通過“抽屜協(xié)議”為不良兜底，銀行則在高利率的吸引下，有時“假裝看不見”客戶資質(zhì)的瑕疵。

然而，助貸新規(guī)的“同甘共苦”機(jī)制，使銀行不得不直面嚴(yán)峻的考驗：若再與部分風(fēng)控體系薄弱的獲客機(jī)構(gòu)共謀，所滋生的風(fēng)險傳導(dǎo)，比如同一借款人在多個平臺頻繁借貸等，可能形成大額壞賬，進(jìn)而擊穿其不良“防火墻”。

該背景下，與其等待潛在不良砸向自己的資產(chǎn)負(fù)債表，吞噬凈利潤，不如早點“收網(wǎng)”、筑高“圍墻”——聚焦風(fēng)控更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念^部平臺，成了銀行最本能的防御性抉擇。

值得注意到，前文提到的烏魯木齊銀行、龍江銀行、贛州銀行、貴陽銀行、億聯(lián)銀行，本身不良貸款率都不低，2024年分別為1.95%、3.17%、1.55%、1.58%、2.77%。

▲數(shù)據(jù)來源：各銀行財報

此外，表象的業(yè)務(wù)收縮，實則是眾多中小銀行的一次深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)重構(gòu)。

過往的助貸模式是把“雙刃劍”，雖然能快速做大體量，但也讓銀行陷入了“能力空心化”的陷阱：沒有自主獲客渠道，缺乏核心風(fēng)控數(shù)據(jù)，品牌價值被稀釋，最終淪為廉價的資金供給方。

如今，越來越多的銀行意識到，真正的可持續(xù)競爭力在于自身，正如貴陽銀行副行長所言。

總的來講，在這場變革中，陣痛還將持續(xù)一段時間。短期內(nèi)，業(yè)務(wù)規(guī)模的收縮和調(diào)整成本的增長不可避免，尤其對一些過度依賴助貸業(yè)務(wù)的中小銀行來說，痛感大概率較為強(qiáng)烈。

然而，從長遠(yuǎn)看，穿行“風(fēng)雨”的歷練將促使銀行真正走向成長，并驅(qū)動行業(yè)步入更健康、更可控的發(fā)展軌道。