蓉城海旺吳奎揭秘供應鏈如何助力超市爆改求生

山姆會員店里，年輕人推著堆滿進口零食的購物車排隊結賬；三公里外，一家老牌超市正清倉甩賣，貨架貼著“全場五折”的刺眼標語。

中國超市行業的分化從未如此劇烈——折扣店低價沖擊與體驗式消費高增長并存，重構的不僅是貨架，更是生存邏輯。

在這場關乎存亡的行業重構中，深耕供應鏈二十余年的成都海旺商貿有限公司創始人吳奎，以“活化石”與“共建者”的雙重身份，親歷了從草莽時代到精細化運營的全過程。

吳奎與海旺的創業史，恰是中國超市行業變遷的微觀史詩。

左手提公文包，右手拎者墨魚干，二十多年前行走辦公的草莽歲月，鑄就了這位商超供應鏈老炮兒的獨特洞察。

如今，海旺深耕商超干貨食材領域二十三年，服務商超300+，服務家庭200萬+。

1、左手文件包，右手墨魚干：草莽時代的“貨”為先

回想起創業初期時，吳奎眼中飽含深情?！拔覀児緞摌I是2003年，2003年到2005年，這是我的成立期，也是我的生存期。這時候是非常艱難的，我們當時是連辦公地點都沒有，那時候我給自己講的叫行走辦公?！?/p>

個體戶身份讓他舉步維艱——上游產地商家因他“量小”嗤之以鼻，下游超市質疑他“連稅票都開不出”，應聘者推門便皺眉：“公司連正經寫字間都沒有？”

左手提著塞滿經銷存表的文件包，右手拎著墨魚干、金鉤蝦皮等水產干貨，擠公交、跑產地、闖商超，吳奎與海旺就這樣一步一個腳印打下了一片天地。

轉機藏在細節里。早年從事烘焙行業時，吳奎不僅只做面包產品，還堅持到門店參與銷售、試吃等，聽取顧客的建議，直到賣完才下班。這段經歷讓他悟出黃金法則：“出發點不是做一個產品，而是讓顧客回頭”。

吳奎把碎片化經驗凝練成經營哲學——用真誠打開市場，用品質贏得復購。

2、電商與線下零售的沖擊，平穩度過時代的動蕩期

2006年，海旺的發展迎來成長期。吳奎做出反直覺決策：將第一桶金投入購置辦公場所，而非改善生活。“有了根據地，上下游才覺得你不會跑?！?/strong>

就這樣一路高歌猛進到了2013年，吳奎和海旺遭遇了商超行業的一個動蕩期。

彼時，無論是對于互聯網，還是對于零售業而言，O2O都是最熱的關鍵詞之一。

從線上到線下，三大電商巨頭天貓、京東、騰訊都開始紛紛攜手實體店，或加強物流配送合作，或創新支付方式，或開展聯合營銷。

從線下到線上，越來越多的實體店開始發力線上，將O2O作為戰略重點，或自建平臺，或攜手第三方平臺。

商超的快速擴展與電商沖擊，也讓一些超市面臨資金周轉困難的情況。

“當時這種資金鏈斷裂的客戶有三家，而且這三家都是相對來說比較大的客戶，就導致我們的資金也出現了一個巨大的一個問題和困難。”吳奎在采訪時回憶道。

為此，吳奎與海旺提前做好了一些準備。

①拓展新客戶，雞蛋不能放在一個籃子里

商超的資金鏈出現問題的話，會有預感的。當吳奎發現商超付款慢、打款少的時候，就組織公司銷售積極去拓展新的客戶。

②用真誠打動合作伙伴，海旺不會跑路

針對上游商家，吳奎沒有隱瞞，而是邀請他們到公司、到自己老家，一五一十地把情況說清楚?？傊褪潜磉_一個態度：海旺不會跑路，一定會把款付給大家。

③專項小組積極溝通

海旺公司內部成立項目小組，積極、平和地同商超進行貨款溝通。

危機處見真情，面對這一時代的動蕩，海旺不僅平穩度過，還加深了與合作伙伴的關系。

從水產干貨起家，海旺的貨架早已超越水產，針對不同消費群體推出差異化商品組合。

如今，已涵蓋南北干貨、堅果炒貨、五谷雜糧、休閑蜜餞、海產干貨、干花涼茶、調料燉料、甄品禮盒八大類別，為用戶提供了更加豐富的產品品類。

除了產品種類的豐富以外，海旺也從單一的商超渠道商貿公司發展為商超食材產品解決方案服務商。

01、讓顧客看得見的好產品

所有的產品都必須通過國家相關標準的質檢，這是海旺選擇產品的一個基礎。

在此之上，海旺有一套自己的驗收標準。比如說這個商品的水分含量、雜質率、出肉率等等，就是為了確保產品的品質。

在社區超市場景，海旺會主推日常食補套餐和性價比商品；而在高端賣場，則側重禮品裝和品質食材，滿足不同消費場景的需求。

“我們經常對客戶講一句話，‘好商品不貴’。其實它背后還有一句話叫做‘好商品一定不便宜’?！眳强f道。

海旺的一線銷售人員會在超市里給顧客講明產品的差別在哪里，通常會用兩種方式去呈現。

以木耳、銀耳、綠豆等產品為例，海旺也會配一些市面上常見的產品，與自家甄選的產品陳列在一起，讓消費者更直觀的了解。

另一方面，部分商品也會在超市進行現場試吃，將高膠質椴木銀耳與普通銀耳同煮，膠質差異肉眼可見，讓顧客從外形到口感都有更清晰的了解。

“不是靠我們自己說自己的產品好，你一定要讓顧客有直觀的了解。”

02、聯營模式：從甲乙方到“命運共同體”

中國超市行業經歷激變時，吳奎與海旺敏銳捕捉到“場”的進化：現代商超需要專業陳列、動線設計，而非簡單堆貨。他帶領團隊學習優秀超市的運營手冊，為聯營模式埋下伏筆。

“場”的變革直接催生了供應鏈服務的升級。吳奎與海旺開始從單純供貨轉向為商超提供整體解決方案，包括商品陳列建議、庫存管理、人員培訓等增值服務，這正是后來聯營模式的雛形。

經歷互聯網與線下超市的動蕩期之后，海旺也逐漸摸索出了一套與超市的合作模式，主要有三種形式。

①聯營模式：即超市方劃出一部分貨架區域交給海旺，海旺實現從前期選品、一線銷售、再到售后的一條龍服務。

對于超市來講，這種合作模式就比較簡單，超市只用做一個選擇大于努力的事情，只要選擇對了商家，選擇到有產地資源、有好的經營理念、有優秀的團隊的商家，就能確保這一個區域的正常經營。

聯營模式通過深度綁定，將甲乙方轉化為“命運共同體”。這種模式不僅降低了超市的運營風險，也讓海旺在供應鏈領域構建了核心競爭力。

②供貨模式：即超市負責一線銷售及售后服務，海旺做好產品供應，如產地的選擇和窗口期的把控。

這種模式就要求超市有專業的一線管理及銷售團隊，培訓專業知識要跟得上，能夠解決顧客的各種需求。

③現采批發模式：主要適用于占地面積較小的超市，典型的就是社區超市。

這種超市的南北干貨區、堅果炒貨區位置不大，或者說這些品類不是超市的主要賣點，也不需要過多的一線服務，采用現采批發模式會更加方便。

超市的生死重構，本質是“人貨場”關系的重塑——從交易場轉向生活場。超市不會消失，但會變成養生廚房、親子課堂——未來賣的不是貨，是消費者身臨其境的解決方案。

例如，隨著消費者養生觀念的增強，90后、95后和00后開始購買枸杞、花茶等養生商品，寶媽們注重食補，這些都為超市提供了新的增長點。

面對未來，吳奎特別強調“商品溯源”的重要性：“接下來我們很多商品都會做溯源，消費者在超市掃碼即可了解商品的產地、營養價值、食用方法。這些信息全部都是真實的，讓消費者買得放心、吃得安心?！?/p>

二十多年前，那個左手提文件包、右手拎墨魚干的青年，早已將“行走辦公”的艱辛沉淀為供應鏈耐力。

當行業在折扣低價與體驗升級的撕扯中重構，海旺的價值愈發清晰：他們用穩定的品質讓產品說出產地故事，用量身打造的合作模式減輕商超經營壓力，用真誠與專業將貨架變成更精細化的消費場景。

如吳奎般的供應鏈“老炮兒”，正是中國實體零售進化路上不可或缺的共建者——他們未必站在頂峰，卻始終是商業生態的“毛細血管”，無聲滋養著行業的每一次新生。