比趙長江離職更該關注的，是企業(yè)“高管IP”到“體系力”的轉型

引子

16年老兵轉身，照見行業(yè)深水區(qū)。

文丨曹羽昕

圖片丨網絡

“趙長江因個人原因辭去騰勢方程豹汽車直營銷售事業(yè)部總經理職務，手續(xù)已全部辦理完畢?！?/p>

“16年奔跑，我始終與大家并肩奮斗，如今，我將暫別比亞迪，稍作調整，希望在工作與生活間找到新的節(jié)奏?！?/p>

趙長江離開騰勢，雙方的“告別文案”都足夠“體面”，能在比亞迪一待就是16年，也足以證明雙方的彼此認可。相互成就的兩方，卻在這個時候說“再見”，行業(yè)各方的討論與猜測中，透露出幾分“可惜”的意味。

不過，可惜之外，趙長江離開騰勢，也折射出行業(yè)當下的兩大核心命題：當企業(yè)開始轉向體系化運營，如何留住那些見證并推動發(fā)展的核心人才？當高管IP成為品牌營銷的重要武器，其背后潛藏的風險又該如何管控？

01

老兵離巢

車圈人來人往，原本是很正常的事情。但行業(yè)激烈競爭之下，人才與車企發(fā)展之間的“鏈接”變得更深，因此，外界對趙長江離職這事顯得格外敏感?！?6年老兵”離去，我們無法將其看作簡單的人員流動，這更像是行業(yè)從“野蠻生長”轉向“精耕細作”階段，企業(yè)規(guī)?；l(fā)展帶來的組織架構陣痛。本質上來說，趙長江離職是企業(yè)需求迭代與個人價值實現(xiàn)深層錯位之下的必然結果。

趙長江接手騰勢的時候，這個品牌一直被外界認為是“扶不起的合資棄子”，當時比亞迪亟需一個人撐起騰勢，延續(xù)品牌的高端化“夢想”。換句話來說，那個時候各家車企要在某些領域搞“突圍”，都需要能力上具備“英雄主義”色彩的人才。結果證明，這種用人方式沒問題。趙長江接收之后，果斷煥新騰勢，以品牌、產品、運營“三板斧”，最終為騰勢成功打開了高端市場。但當比亞迪對騰勢的全資收購，品牌需求開始從“靠單品打開市場”轉向“靠矩陣站穩(wěn)腳跟”。這個時期，企業(yè)需要的不再是擅長“單點爆破”的英雄，而是能駕馭供應鏈協(xié)同、技術標準化、渠道規(guī)?；捏w系化人才。

于是，全新的問題出現(xiàn)了：當企業(yè)完成了原始積累，核心人才怎么辦？當然，這不是某一家企業(yè)的問題。趙長江離職，只不過是折射出這一問題的嚴峻性。汽車行業(yè)的競爭中，人才競爭一直是很重要的一環(huán)。區(qū)別在于，以前是“英雄造時勢”，現(xiàn)在是“體系造英雄”。為企業(yè)立下汗馬功勞的人才，一定是在某些方面有過人之處，利用得當，其效果一定比隨便“空降”個高層來的劃算。問題是，企業(yè)到底應該怎么做？不管是趙長江的離職，還是這兩年各家企業(yè)高層人員大變動對品牌后續(xù)的影響，都說明車企應該及時為核心人才搭建與企業(yè)發(fā)展階段匹配的職業(yè)通道。換句話來說，就是平衡“體系管控”與“個人發(fā)展”的關系，否則，即便是為企業(yè)奮戰(zhàn)多年的“老將”，也可能在行業(yè)人才爭奪戰(zhàn)中流失。

02

IP雙刃劍

近幾年，車圈高管離職十分常見，甚至不會掀起什么話題熱度。但趙長江的離職顯然有些不一樣。這背后的原因并非是品牌非誰不可，而是存在“個人IP”這層利害關系。現(xiàn)在是社交媒體時代，個人IP與品牌深度綁定，是很多品牌快速破局的有效策略。比如在騰勢品牌煥新的關鍵期，趙長江的個人IP就是最高效的營銷工具。而趙長江的IP運營也并非個例，這幾年理想汽車的李想、蔚來的李斌，包括早就流量“出圈”的余承東、后來的小米雷軍，大家都在通過個人IP強化品牌調性，事實證明，效果還不錯。

這種“高管背書”的營銷模式，不僅降低了品牌推廣成本，更能在短時間內建立起高端品牌所需的信任感，這對于需要快速搶占市場的車企而言，一定是有機的。但是，高管IP與個人綁定太深，也存在一定的隱患。比如趙長江離職，大家擔憂其離開是否會影響騰勢的運營效果、是否會影響騰勢潛在用戶購買決策等問題，都指向了一個關鍵點：高管IP存在AB面，如果不夠謹慎，很可能為后續(xù)的品牌運營埋下隱患。

這背后的原因不難理解，高管IP的賦能效果有多顯著，其反噬風險就有多猛烈，換句話來說，這其中的主觀性太強，可控性較弱。當個人形象與品牌深度綁定后，高管的個人變動、言論偏差甚至職業(yè)困境，都可能直接轉化為品牌危機。這里最直接的風險其實是“IP依賴癥”導致的品牌價值空心化。一旦消費者將高管IP與車輛價值綁定，品牌會因此獲利，同樣也無法走出那個以高管IP為認知定式的圈。

我們也可以將這種情況理解為高管IP雙刃劍的另外一面。這并不是說趙長江的離職一定會帶來多少負面，而是如果個人命運與品牌聲譽、品牌價值深度綁定，反噬的風險可能是品牌不能承受之重。這幾年，成也蕭何敗也蕭何的事情非常多，比如不久前就有新勢力品牌創(chuàng)始人因個人言論引發(fā)爭議，品牌形象受到嚴重沖擊。說白了，高管IP本質上是一種“高杠桿工具”，行情好時能放大品牌價值，行情差時則會加速危機傳導。當然，這么說并非是讓大家因噎廢食，而是預判風險，并去建立風險對沖機制。

03

破局之道

趙長江離職備受關注，折射出新能源汽車行業(yè)在人才管理與品牌運營上的普遍短板。其實，這件事不應該被當作一個普通的熱點話題，而是一個值得深入剖析，引發(fā)行業(yè)思考的問題。在行業(yè)快速發(fā)展的今天，企業(yè)既不能退回“家族式管理”的老路，也不能陷入“體系至上”的極端，比起做圍觀群眾，大家更應該去思考，面對人才管理的挑戰(zhàn)，到底應該怎么辦？從根本上來說，人才與企業(yè)“分道揚鑣”的本質，大多是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展存在偏差，換句話來說，企業(yè)給的不是人才想要的，人才想獲得的，車企也沒有洞察到，雙方都沒有好的解決方案，只能離開。但“老將”并非蠢才，重新培養(yǎng)、磨合、試錯帶來的成本，想必沒有構建“價值匹配”的人才發(fā)展體系，讓個人能力成長與企業(yè)發(fā)展階段始終同頻，留住核心人才來的劃算。

說到這一點，可能很多車企也覺得很冤。不能及時將“英雄型人才”轉化為“體系型人才”，導致高管流失，一旦后續(xù)這些人才流入對家，既給自己無形中創(chuàng)造了一個強勁對手，又擔了個“過河拆橋”的名聲。所以，在開拓期賦予核心人才充分授權，鼓勵“單點突破”；在成長期提供系統(tǒng)化培訓，幫助人才完成能力升級；在穩(wěn)定期搭建專項平臺，讓資深人才參與戰(zhàn)略決策。這種分層方案，或許更值得車企參考。

當然，建立“品牌為主、IP為輔”的管控框架也非常重要。現(xiàn)在流量很重要，但“流量至上”并不是什么好事。高管IP的風險本質上源于“主次顛倒”，也就是消費者將對高管的信任凌駕于品牌本身。如果汽車的產品力還沒有某個高管的個人信任重要，是不是也細思極恐？面對這種情況，企業(yè)還是需要構建以品牌價值為核心，高管IP為補充的營銷體系，實現(xiàn)個人形象與品牌理念的正向綁定。同時，建立IP與品牌的“解綁通道”也很重要。通過持續(xù)輸出品牌理念、技術優(yōu)勢等內容，逐步將用戶信任從個人轉移到品牌本身。

04

結語

當汽車行業(yè)從“高速增長”轉向“高質量發(fā)展”，車企與人才之間需要相互評估，必然需要經歷一個階段的陣痛期。趙長江用“16年奔跑，始終并肩奮斗”結束了在比亞迪的一切，也為行業(yè)帶來了人才管理方面的啟發(fā)。當行業(yè)競爭焦點從“技術突破”轉向“組織能力升級”，如何讓核心人才在體系中持續(xù)創(chuàng)造價值，如何讓高管IP為品牌長期賦能，是每一家車企都應該考慮的問題。

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