周其仁：避卷之道

來源：New Economist

9月27日，在2025年佛山企業家日暨人才發展大會上，北京大學教授周其仁受邀進行主旨演講。在當天的分享中，周其仁介紹了過去五年在佛山調研后，總結出的三條民企突圍經驗：細處求精益、遠處謀布局、高處爭獨到。并結合當下產業界最普遍的“卷”現象，談避卷之道。

以下為發言實錄：

從2018到2023年，我有幸參加由佛山市工商聯、南方日報和北京大學師生共同組成的調查研究組。這五年里，我們主要看傳統制造業如何在大變革當中轉型、有哪些問題、有哪些經驗。期間得到佛山方方面面的支持，特別是佛山企業家，處處在給我們上課，介紹情況與經驗。

1

突圍戰法：

細處求精益、遠處謀布局、高處爭獨到

經過五年的調查研究梳理，我們概括出佛山傳統制造業，主要是民營企業在突圍尋路方面的一些經驗，總結起來是三句話：

第一句，細處求精益。制造業是非常龐大的資產，涉及巨大資源，但有些資源并沒有被充分有效利用。由于這種現象出現的時間很長，大家已經見怪不怪，習以為常。在企業內部，天天都會產生大量的工業浪費。

那些不管形勢多困難，都能過得比較好，在活下去博弈當中能比較主動的優秀企業，有一個共同特點：他們在五年前、十年前甚至十五年前就開始引入精益管理。

精益管理最早是美國、日本等國家提出的，最有名的是豐田精益。工業都是大個頭，一旦買好了設備，形成了生產流程后，一切常常被看作是不可改變。這是一種傳統農業思維，就像看自然界現象一樣，認為一棵樹、一畝地、一個魚塘，都是不可改變的。這種觀念是錯誤的，越是現代工業，越具有可再造性，越是可以再精簡。

所謂精益管理的“精”，就是把企業內部發生的浪費減少再減少。這個“減少”不是讓企業力量變單薄、后勁變薄弱，而是減少以后，企業更強了。這個過程需要企業不斷到車間、辦公室等一個個環節中去做流程的改造，工藝的改造，不斷減少發生在企業內部的浪費。

這招能讓企業在應對困難時，多一口氣、多一個“饅頭”，也多一個存活下去的機會。另外，做了精益后，企業的流程、產品質量很容易得到提升，企業就更容易做新產品，實現再出發。

企業只要活著一天，就要做一天的精益，這是佛山傳統企業，特別是優秀企業的好經驗，應該被廣泛推廣到所有制造業的實踐中。

反過來看，為什么在困難來臨時，很多企業守不住？因為它沒有資源可以守得住，它的資源在過去好日子的時候，被浪費掉了。經濟總是有波動，你只要這口氣留住，最低潮時你活下來，高潮時就有你的份。

第二句話，遠處謀布局。2019年，我們和佛山的企業家，參與了佛山市工商聯、南方日報組織的一次跨國研學，調研歐洲小國。中國是一個大國，14億人。歐洲有些國家很小，人口只有幾百萬人、一千萬人，但這些歐洲小國的企業眼界很大，他們還很小的時候，就開始做全球生意。

佛山有大量的家具企業，多到如同十里長街，密密麻麻，但都在中國里頭“卷”。宜家，創辦時在一個距離斯德哥爾摩60公里的山村里。宜家的想法很樸素，既然本地人民歡迎我的產品，那遠處人民歡迎嗎？在近處有客戶，遠處就沒有客戶嗎？帶著這個想法，宜家打進全球各地。相信在座很多人都和宜家打過交道，現在不光中國、日本、美國都有宜家，我去調研時，他們正準備打入非洲。

出生在小國的企業，為什么有如此寬的眼光？這是我們要對標學習的。當然，國內優秀企業在這方面也不差，早在上世紀90年代，美的創始人何享健就提出“不與國內同行爭天下，走出國門闖市場”。美的不光產品走出去，工廠也走出去。2005年，美的就在越南胡志明市設廠。

“出海”，最近兩年的熱門話題，其實優秀的企業早就這么做了。為什么向遠處布局非常重要？不僅因為現在是全球化時代，還因為國內生產能力擴張得太快。如果企業不到遠處布局，到了一定時候就會發現，產品賣不動，增長乏力了，要開始內卷了。

當然，由于地緣政治沖突，中美貿易戰的緣故，促使很多原來沒有準備的中國企業，也要出海布局。客觀上，當他們出去了站住腳，發展起來了，未來中國就會出現一批跨國公司。就像我們當年看發達國家為什么會出這么多跨國公司，因為他們的眼光變大了，做全球生意。

就像申洲國際老總說的，“地緣沖突時代，布局寬一點，安全系數就高一點。”因為你不知道哪里會發生危險，但危險通常不會在全球普遍發生，地緣沖突只會發生在局部。在全球布局，你存活的機會就會更高，因為這里不行，還有那里行。這樣的布局下，就會擁有多樣的客戶，倒過來會讓你擁有多樣的技術創新和產品創新。

向遠處謀布局，這是佛山傳統產業突圍、尋路的第二條好經驗。

第三句話，“高處爭獨到”。傳統產業最大的問題就是，會造的產品，無數企業都會造。但是不會造的東西，連敢碰一碰的企業都少。經驗證明，只要能在獨到性上下功夫，市場一定會給你很好的回報。因為這是一個還沒有得到滿足的市場，也是一個沒有太多對手跟你競爭的領域。往獨到性上努力，不斷提升品質、品類、功能，不斷升級、滿足客戶的要求，這是第三條經驗。

我在全國很多地方都分享了這三條經驗，反映都很好，說明這些經驗是具備普遍性的。

佛山的課題研究持續到2023年。結束后，我還是很關心如何向高處爭獨到。剛剛看到，大會先進企業的發言和專題片里，都提到有些佛山企業也在使勁往上沖。當然，總量來看還是少的。希望在座的企業和企業家不要僅僅追求擴量，高質量發展在微觀上，需要更多企業到高處爭獨到性。

2

內卷本質：

市場能力嚴重落后于生產能力

結束佛山的研究后，我又到全球各地去，也是調研對標各類企業，研究他們的好經驗，方法論和當年在佛山做的是一樣的。接下來，我把最近兩年在研究調查工作中的感悟，與大家進行分享，如果有說的不正確的地方，請老朋友們批評指正。

國內制造業存在一個普遍性問題，市場能力嚴重落后于生產能力。為什么到處都在喊“卷”？因為宏觀“水落”、微觀“石出”，宏觀“水落”是指全球經濟增長減緩了，在貿易戰的影響下，全球經濟流量減低，對全球企業家預期產生了不良影響。“水”一落，“石頭”就暴露了，其中很大的一塊“石頭”就是所謂的過剩產能。

過剩產能相對于什么過剩？經濟學上，很多變量都有相對性，不具有絕對性。過剩，相對什么過剩？相對于讓產品找到客戶，在客戶處實現價值的市場能力，太差了。經過改革開放40多年，中國企業在上設備、擴大生產能力上，已經是全球第一。但相比生產能力，企業找到好客戶，實現價值的能力屬于薄弱環節。

大部分老板會把大量時間放在技術、管理、人才上，這無可厚非。但是這些努力最后要通過在市場上找到客戶，實現賣出去，才能夠形成一個閉環。否則，所有的投入最后就卡在自己手上。無論是股本金、銀行貸款、供應鏈、工人的努力、工程師的努力、管理者的努力，最后都不能實現價值。

我們都很佩服華為。我訪問華為時，問他們，市場上有那么多寫華為經驗的書，到底哪一本書你們比較認可？任正非說，你在參觀華為時，就能看到陳列其中，那本書叫《以客戶為中心》。

華為的戰略就是以客戶為中心，不是以供給為中心，不是以我為中心，更不是以我的設備技術為中心。任正非解釋，為什么要以客戶為中心？他說，付出好工資才能招到優秀的人才，向銀行借款了要付利息，股東的投資要分紅，租地要付地租，政府要納稅，所有地方都管你要錢，但只有一個人是給你錢的，客戶。企業最終給出去的錢，歸根到底都是客戶給的，所以任正非就問，企業怎么可以不以客戶為中心？

但是，由于我們屬于后發國家，長期是供給短缺，導致上上下下在發展工業時，把注意力放在供給側。這是沒錯的，但對企業來說，為什么客戶的問題是根本問題？企業要壯大、要比同行更厲害、要在地方政府中獲得更高的榮譽，只會擴產生，上設備，卻忘記了客戶，最后市場能力與生產能力不匹配，就會形成當下產業界的普遍問題：一頭是大量資源窩在這里找不到出路，另一頭是全中國乃至全世界很多客戶、很多好客戶的需求得不到滿足。

一個是生產能力的長板，一個是市場能力的短板，我們要研究，需要經過怎樣的努力，才能讓他們之間變得平衡一些。這并不是說，供給側的生產能力不重要，而是一定要讓生產能力和找客戶、找市場的能力匹配起來。

3

主動找好客戶：

造出好產品，敢于賣好價格

所謂市場能力，就是發現客戶的能力。發現客戶當中，最珍貴的能力是找到好客戶的能力。天下有很多客戶，但是客戶當中有好客戶。

2019年，我們曾經到阿斯麥（ASML）調研。受一些特殊原因影響，我們到了門口，卻進不去參觀。最后，一位曾經在阿斯麥工作的朋友，張少先，他在晚上給訪學團做了介紹。2023年秋天，我以張少先太太的朋友身份去了阿斯麥參觀，阿斯麥是允許雇員的親朋好友進公司參觀的。當時利用這樣機會，我重新復盤學習了阿斯麥的經驗。

參觀后，給我最大的觸動是，這家全球最拔尖的光刻機企業，不僅僅是一個關于技術、高科技的故事，它更是一個非常成功的商業故事。當年，阿斯麥只是飛利浦公司旗下的一個技術研發小組，從來沒有生產過光刻機。飛利浦無法同時養得起這么多研發小組，最后和阿斯麥約定三年為期，如果在三年內，研發小組可以找到股東，就可以運營，否則就要關門。

當時，阿斯麥是隨時可能關門的。應該怎樣打這個仗？股東的錢來了以后，這個錢應該怎么用？關鍵時刻，阿斯麥找到一位非常優秀的CEO。這位CEO的戰略是，反正別人都覺得我們不行，那我們就要沖著最好的客戶去，把所有的力量用來找全世界最好的客戶。

光刻機的客戶是芯片制造商。當時全世界主要的芯片制造商在日本、美國。阿斯麥要在其中挑最好的客戶，那最好的客戶是誰？最好的客戶是IBM，全球一半的芯片都是IBM生產的。阿斯麥的CEO說，我們的目標就是它。所有工程師都很質疑，能行嗎？怎么以它為目標？CEO說，那就研究它，研究最好的客戶。

老總們都重視研發。但是研發不能光研發技術，要研發客戶。你不把客戶的需求研究透，知道它最終的技術是給誰用，對標研究就會不清晰。

阿斯麥開始研究IBM，研究它現在用誰的設備，是否滿意，哪些地方不滿意，為什么這些地方是供應商解決不了的，把這些問題作為攻關方向。阿斯麥本身的研發質量很高，因為目標清晰，他們很快就做出了當時市場上根本沒人做出來的光刻機架構。但是架構出來后，又遇到沒有錢造的問題，需要巨大的資金才能造出這臺光刻機，怎么解決？

還是從客戶入手。阿斯麥第二個研究的問題是，作為一家出自歐洲20多萬人口小鎮上，且從來沒有做過光刻機的工廠，怎樣能讓全球芯片廠的龍頭老大看我們一眼？怎樣能引起它對我們的注意，讓它看我們的設計方案？

研發小組打了一條廣告史上，差不多是唯一的廣告。他們把IBM主管設備采購的副總裁名字打到廣告上，直接點名說，“某某某，你的抱怨我們聽到了”。因為是點名，對方很快就注意到，馬上派人過去找阿斯麥的人，問，你們是什么意思？

阿斯麥和他們說了兩句話，第一句話，我們為你設計了一臺光刻機，你有沒有興趣？IBM的大老板說，有興趣，現在有這個設備嗎？阿斯麥的人說，還沒有，造出來要一年半后。大老板馬上猶豫了，阿斯麥的CEO抓住機會說了第二句話，這個設備造出來后，免費給你使用，如果用的好，你訂不訂？對方說，用得好，我當然會訂購。阿斯麥的CEO把這句話記錄下來，憑這句話，回荷蘭找融資。因為這是世界上最厲害的芯片廠商的承諾，只要我們做出設備，IBM用得滿意，就會訂購。后來阿斯麥就籌到了開發生產的資本，可以開干。

阿斯麥第二個很特別的發展經驗，當時公司只有四五十個開發人員，怎樣做出一個連日美強手如林的同行們都做不出來的機器？

采用全球協同創新，幾百個上千的零部件都找全世界最厲害的廠商，同時聯合他們研發新產品。鏡頭最厲害的是德國蔡司，我就飛去你那里，和你一起研發新的鏡頭。在全世界范圍內，組織各種高手，你不干的，我就派小組和你一起干。阿斯麥技術人員說，當年他們都不在當地工作，都飛到全球最厲害的供應商那里，如果供應商不能直接滿足的，就一起做研發，就是這樣做出的機器，滿足了世界上最好的芯片客戶的需求，才開始了阿斯麥的成長之路。

這個故事給我們的啟發是，不管你是“草灌喬”里什么量級的企業，你都可以沖著最好的客戶為目標，這是挺難的一件事。但是你做很差的產品，和同行卷也不舒服，同樣是難，為什么不挑一個，跳一跳才能夠得著的目標呢？

以好客戶為中心，能夠觸發整個產業升級，讓企業進步到向上求獨到、爭獨到的戰略得以落地。全世界每個領域都有好客戶，為什么我們只對中低端的客戶有興趣？

好客戶看不起我們，是因為我們自己看不起自己。現在，我們有很多產品做得很好，佛山也有很多產品做得很好，像我昨天調研的文燦和新寶，這兩家公司的產品，都做得非常好，接下來要敢于賣好價錢。

所有中國企業生產的產品，哪怕品質和別人一樣，也會賣得比別人便宜。

這是傳統農業思維在作怪，中國2000多年的農業文化，是一段足夠悠長的歷史。農民是怎么做生產、消費、銷售的？自己種一塊地，自己吃，吃剩下的放在門口，擺個地攤賣。比較厲害的農民，會走上一段路，到集市上賣。農民沒有客戶的概念，只要你光顧它的攤位，就是客戶。他們對付客戶只有一個辦法，買不買，不買就便宜一點。這個傳統基因，在中國文化領域里源遠流長。

中國傳統工業要翻身，這個觀念必須改變，好東西就要賣好價錢。什么是好客戶？好客戶就是出得起好價錢。好客戶不是對價格敏感，對體驗敏感。對于芯片廠商來說，為什么他愿意買這么貴的光刻機？因為如果貴的機器比別的機器生產效率高，他就有高收益。

一臺光刻機售價幾百萬美元，過千萬美元，現在已經論億銷售。阿斯麥的產品比日本貴20%，這個生意怎么做？

阿斯麥的銷售人員有一個絕技。在賣光刻機時，如果遇到客戶問，為什么價格比日本貴20%時，銷售人員就會把電腦屏幕轉過去，把數據展示給客戶看。上面清楚的列明了，你買了我更貴的設備，投入生產后，你的利潤是多少，如果你買便宜的設備，你的利潤是多少。我的產品是貴，但是我給你創造更高的利潤，到底哪個更值？

不是看絕對水平的價格高低，而是要計算把你的品質、服務、體驗都加入后，你是不是幫我更能賺錢，這就是好產品。這樣的產品哪怕出價高，客戶也會認為很值，因為對于等量的利潤，付出的代價反而低了。

在國內，我們也找到一家類似的企業。位于寧波的方太，現在是二代掌權。一代做點火槍，二代茅忠群，交大畢業的高材生，接班時堅持要做有科技含量的新產品，有時候代際傳承也可以轉化為企業的升級。

茅忠群說，他們做的是高端的廚具。我們就問，到底有多高端？他說，世界水平的高端。那證據是什么？對方說，證據是我做的，西門子也做。當我們還在思考他的答案時，茅忠群又說了一句話，讓在場的我感覺像被電流擊中。他說，“我們的高端廚具賣的比西門子貴，還賣的比他多。”

這就定了一個標準。賣便宜的產品賣得多，中國企業都能做到，你賣得貴，賣得比他少，曲高和寡也是本事，但這種本事對產業、對國民經濟的貢獻不大。最厲害的，是我賣得比你貴，還賣得比你多，既走價又走量，然后就有很好的利潤，企業就有了發展后勁。

這是中國傳統企業進一步升級最關鍵的方向。所謂認知改變，要從企業家的腦子里開始變。好東西就要找好客戶，你先在全世界里比較，造的是不是好東西？不是好東西的，就把它改造成好東西。但是好東西要賣給好客戶，好客戶應該出好價格。

中國的企業家都重視節約成本，細處求精益。這是沒錯的，節約成本永遠是企業的基本功，生存的必要條件。但是我們節約成本的結果，全部用來殺價，這樣節約成本的努力回報是不太高的。

節約成本的同時，又把好東西賣個好價錢，這中間的差額叫利潤，是企業發展的根本。國內的需求不足，一個很大的問題在于，產業界普遍賣便宜的東西，那就只能付便宜的工資，工人自然沒有多少的購買力。產業界能不能對提高內需做貢獻？有的，好的產品賣給好客戶，你就有好價錢雇好工人，好工人多了，回過頭來，國內市場就厚了，他的購買力就強了，這就是一個循環。

4

破卷之道：主動挑難的事情做，

有所不為才能有所為

美的的經驗很值得企業學習。當然，它是“喬木”，世界五百強企業，但經驗打法是可以互相啟發的。2012年，方洪波出任美的董事長時，美的是1400多億銷售額，有64個品類。何享健說交班，是真的交給他，不是假的，怎么證明？方洪波上任后，一次過砍掉32個品類，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都會造的品類。期間，他還退還各地政府給的7000多畝土地。

退掉，然后把資源集中起來，做高科技的、能夠拿下好客戶的產品。現在美的高端品牌，colmo已經很有市場了，開始賣得貴，又有量，走上這條路了。

既然我們有全球最大的生產基地，就要造出全球最好的一批產品，最好產品的一個標志，就是要賣得最貴。什么是好客戶？就是出價高。因為他買了你的東西后，進入他的生產、生活過程，可以給他創造更大的價值，這就是好客戶。好客戶可以把我們帶成好企業，反過來我們也會成為好客戶，因為我們買東西就會買好東西，挑工人就會挑好工人，就會雇一等一的人才，這是企業轉型中非常重要的一環。

現在開始有一些案例出來了，希望在座的老總們對這個事情要足夠敏感，要堅持做好產品，不要動不動就說我們的產品世界占有率第一名，你做到第一名，產品賣給誰了？賣出什么價錢？毛利多少？凈利多少？再發展的后勁多少？現在該問這樣的問題了。

很多人都可以做的事，就讓他們去做，要有所為才能有所不為，在數量上有所不為，才能在品質上有所為。

現在都在說“卷”，特別是中小企業。最近，我找到了兩家中小企業，他們的經驗，也許可以幫助中國企業避“卷”。

第一家是佛山企業，偉利信，老總叫于中友，東北人到佛山創業，做的是PET保護膜。這個行業如何做生意？客戶會召開競價會，所有的供應商坐在一起，一輪一輪報價競爭。

于中友第一次參加競價會的時候，競爭一款日常售價12元的保護膜。他第一輪報出的價格是10元/平方米，在他看來，這已經是一個比較低的價格。結果，第一輪最低價是6元/平方米。于中友覺得按照這個價格，這生意根本沒法做，何況后面還有第二輪、第三輪報價，也就是報價還會更低。東北漢子脾氣也大，他干脆退出競標現場，下定決心從此不參加競價會。

但問題是，你出去以后，企業怎么辦？已經買好的設備、雇好的工人，他們做什么？

于中友只好開始研究，這個行業還有哪些生意可以做。結果他發現，那些批次很多、難度很高、批量很小的單子是沒幾個人接的。他決定帶著工人，來接這樣的訂單。2022年，這家企業只有18人，其中9個工人。他領著這批工人決定挑戰有難度的訂單，選難的事情做。

難的事情，競爭對手少。難的事情容易成，這是猶太人的哲學。“卷”，就是因為大家喜歡做容易的事情，喜歡快成功，有這種想法的人多了，就“撞車”了。偉利信反其道而行，最后做出了有特色的產品，進入了華為、蘋果的供應鏈體系。因為超大的公司，經常需要做新東西，就產生了批次多、難度高、批量小的訂單，這種訂單很多人不做，偉利信選擇做。

今年，偉利信的員工數從18人變成20人，業務量比3年前翻了一倍，從2000多萬上升到4000多萬。南方日報專門做了一篇報道，很多企業家朋友看完都認為這個經驗很有意思。

為什么有意思？“卷”，當然是別人“卷”我們，但是我可以不被你“卷”。為什么他“卷”我，我就一定要被你“卷”？見“卷”不入，逢“卷”就退，退了以后做什么？就逼著你去做那些不太卷的事情，反而殺出一條新路。

第二家案例是溫州一家企業，規模大一點，大約7個億。老總叫楊潤德，70歲。多年以來，他一直鉆研一個事情，用陶瓷材料替代傳統閥門里的墊片。從1999年創業第一天開始，楊潤德就只認一個理念，并且死守這個理念一直不動搖：到商店買東西，一定要付錢。同樣的，采購商到企業拿貨，憑什么一個月、兩個月以后付款？甚至還有16個月后付款的，你覺得我的東西不好，我可以改，但要求16個月賬期的客戶，不買拉倒，我找其他客戶。

但凡你買我的貨，必須拿現金，一分錢都不可以賒賬。死守這個理念的楊潤德，一開始的生意也做得很難。但是很難，就逼的他把產品越做越好，只要客戶不買就再做好，再不買就再做好，直到后來有客戶為了這個好產品，寧愿現金買貨。

現在企業已經做到了7個億的規模，在行業里非常有影響力，老總一點不焦慮，因為他從來不拖欠工人工資、不拖欠政府稅款、不拖欠供應商貨款。你不拖欠款，你就是好的供應商。這就是良性循環，也成就了一個好客戶。

反過來，壞客戶的生意就不要做。我們已經不是40年前，不創業馬上沒有收入，窮得一塌糊涂。老板們都有一點家底，可以有些事情不做。廣東有一句話，一雞不死，一雞不鳴。你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利潤、受人尊敬的產品。

這是我今天特別希望跟在座各位分享的，要主動把市場的能力、找客戶能力、找好客戶的能力提上去，才能跟生產能力的進步取得平衡。

5

要有雄心壯志：搶占制高點，

一流產品賣出一流價格

企業“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要讓世界看看我們。今天我們的瓷磚，不比意大利瓷磚差，為什么我們賣不了他們那么好的價錢？

這個問題比我們繼續提高技術有用。因為我們是為客戶提高技術，為好客戶提高技術，中國制造業一定要有雄心壯志。所謂高質量發展，首先我們要有一批世界一流的好產品。

2019年，我們到荷蘭皇家藍瓷訪學。對方企業只有60個員工，600歐元的銷售額。參訪的老總們說，這樣的企業有什么好看的？我們每個團員的生意都比他大。結果對方坐下來說的話，讓我們深受觸動。

荷蘭皇家藍瓷的人說克里姆林宮里的茶具，我們做的。美國國會圖書館里用的那套茶具，也是我們做的。

我在現場深受觸動。打造品牌影響力，是有邏輯。如果占領了某個制高點，哪怕量很少，也是走進全世界市場里的一張路條。

這個道理，德冠薄膜董事長羅維滿就認識到，還嘗到了甜頭。在他所在的薄膜行業，日本被譽為最挑剔的市場。哪怕要在日本做成幾百萬生意，也非常費勁。但是德冠花了力氣，做到了。自從他的產品賣進日本后，這個紀錄就是一個制高點，讓他去到很多市場，可以少說很多推銷自己的話。

我們要通過占領制高點的方式，輻射市場，讓傳統制造業擺脫傳統思維，與先進技術、先進生產方式、先進商業模式結合，成為現代產業。

我就講這么多，謝謝各位。

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